二、简答题1. 生产车间连续输送系统由哪几部分组成?
生产车间连续输送系统的主要组成部分包括：
(1)立体库系统
主要由巷道堆垛机(自动存、取设备)，高层立体货架，出、入库站台等设备组成。其功能是用于自动储存和取出原材料。
(2)自动输送机系统
主要由链式输送机、辊式输送机、转换台、外型尺寸检测站、装载识别站、重量检测站、穿梭车、地面有轨自动车、空中有轨自动车等设备组成。它按工艺设计的要求分布于立体辅料库内各相关位置，负责原材料的入库、出库的传输，具有检查和识别货物的功能，同时可对空托盘进行自动收集、堆垛、输入指定货架存放。
(3)自动导引车系统
自动导引小车，简称AGV，是一种以电池为动力、装有非接触导向装置的无人驾驶自动输送车。其主要功能是在计算机控制下通过复杂的路径把装载物按机台生产的需要输送到指定位置上。自动导引小车按导引方式的不同分为电磁导引、光学导引、无线通信导引、激光导引几种形式。
(4)计算机管理系统
包括物流管理和物流控制两方面，由仓库物流管理计算机、物流跟踪计算机及可编程控制器等部分组成。原材料在计算机系统的管理和控制下，可形成一个自动、合理的物料流，实现高速、高效、及时、准确的原材料供应和管理系统。计算机管理及控制系统是物流系统的核心。
2. 生产现场一般包括哪五项活动?精益物流系统布置包括哪些内容?
(1)生产现场的五项活动
生产现场的五项活动是指对现场进行不断的整理、整顿、清扫、清洁，以及提高人员的素养等活动。它是现场一切管理T作的开始，是提高现场管理水平的最基础的条件。其具体内容包括：
①整理，就是对现场上的物品进行分类清理，重点是区分对生产有用还是无用。无用的东西要清理出现场；不常用的东西，可存在仓库中；偶尔使用的东西，在车间集中存放；经常使用的东西，放在作业区。通过整理，要做到减少库存量，现场无杂物，作业场地变大，人员行动方便。
②整顿，就是对经过整理后留在现场上的有用的东西进行合理定置存放，实行目视管理，方便使用，提高效率。整顿要使现场整齐、紧凑、协调，T作场地宽敞，便于操作。
③清扫，就是将现场打扫干净，将设备清除干净，清除跑、冒、滴、漏现象，创造一个舒畅、文明、安全、优质、高效的T作场地。
④清洁，就是对整理、整顿、清扫后的现场的坚持和巩固，还包括对人身有害的烟雾、粉尘、噪音、有毒气体的根除。
⑤素养，就是现场的每个人都能养成良好的风气和习惯，自觉执行制度、作业标准，改善人际关系，加强集体意识，形成良好、和谐的团体氛围。
(2)精益物流系统布置的主要内容
①工厂的总体布置
精益物流系统采用联合大厂房，厂房之间平行布置、紧密排列且距离很近，门与门相对，节省生产占地，缩短物流且使物流顺畅。精益物流系统企业的工厂布置一般不设在制品中间库，无法存放超量生产的在制品，从而有效地控制了库存。少量的在制品置于生产现场的固定位置并用货架摆放，严格限定其占地范围，既便于目视管理，又有效地防止了超量生产和生产不足等问题的产生。
②车间设备布置
a．“河流水系”状的总装配线布置
就整个工厂布局而言，总装配生产线与其他零部件、生产单位在布局上呈“河流水系”状分布，具体是指：全企业实行同步化均衡生产，各制程按照统一的节拍或节拍的倍数组织生产，各制程问以及内部不存在大量过剩的在制品，加上拉动方式使物流很畅通，如同一条河流，最终流入总装配。这种布局，物流路线短、物流顺畅，没有停滞，物流和生产流相一致，所以减少了物流成本和周转时间，易于达到准时生产和低廉物流的目的。
b．单条生产线，实现“混流”生产
精益物流系统按市场订单组织多品种小批量的均衡生产，采用了“混流”生产的方式，将多条生产线合为一条，在一条生产线上混合生产各种不同规格型号的产品，并实现准时化，这样不但可以减少生产线个数和T作站个数，还可以减少设备量和所需厂房、库存。
③U形布置的加工生产线
这种布置是按照零部件工艺的要求，将所需要的机器设备串联在一起，布置成U型生产单元，并在此基础上，将几个U型生产单元结合在一起，连接成一个整合的生产线。U形布置的发展经历了简单布置、按机器种类布置、按工序顺序布置、按流水线U型布置、u型联合布置等阶段。
3. 简述生产物流系统设计。
物流系统设计的核心内容是物料(Materials)，移动(Move)和方法(Method)。其具体内容如下：
(1)要研究系统中所涉及的所有物料，包括产品、原材料、辅助材料、燃料、外购零部件等，重点分析它们的形状、大小、重量、数量，是固体、液体还是气体，是单独(散)件还是包装件，包装形式以及特殊要求，包括物料必须按批次存放，不允许混放、不许堆垛、不许磕碰等。在研究和分析物料的基础上，按一定的标准将数千种甚至更多的物料归纳成几十种或更少的种类。通过分类既可简化分析工作又有助于将整个问题划分成若干部分逐个解决，从而找出不同物料搬运的方法。
(2)要全面了解物料的移动情况，包括距离、路线状况，在不同的环境和条件下，需要采取相适应的措施和办法。距离是决定搬运方法的重要因素之一，长距离需采用复杂的运输设备，短距离要使用简单的搬运设备。分析路线状况指道路的直接程度和直线程度，拥挤程度和路面情况，起讫点的具体情况。了解物料的移动情况有利于选择路线系统和设备，提高效率。
(3)在上述具体分析的基础上，确定出优化合理的运作方案。具体地说，物料如何运入、卸货、搬运、储存、送往工位，各单位如何衔接，采用什么方法、设备，需要多少人力以及投资等并以平面布置和工艺文件等方式加以固化，用以全面指导和协调物流系统的运作。
总之，研究分析的结果应体现在各种方案上，接下来的工作就是将众多具有各自特点的方案，在工厂一定范围内进行讨论并最终确定下来。
4. 生产物流系统设计应遵循哪些基本原则?
生产物流系统设计应遵循的原则包括：
(1)最小移动距离
要尽量缩短物料及各种零部件的移动距离，使各类活动能够紧密衔接，降低物流量，减少费用。在满足生产需要和工艺要求的前提下，合理地进行工厂的布局，工厂建筑物的相对位置决定了物流的路线系统，工厂布置应经多种方案的对比，使物料移动路线最短，尽量避免物流路线的迂回和交叉。
(2)综合性
站在全局的立场，考虑工厂的长远发展，全面分析和处理各种影响因素，不仅要考虑物流系统各功能之间的协调发展，同时要服务于生产关系、规模、能力、质量、管理等的需要，使物流系统成为整个生产链条中的桥梁和纽带，生产关系更加和谐，全面提高生产效率，降低成本，增加效益。
(3)集装单元化
为了提高工作效率，减轻工人劳动强度，保证质量，在物流系统运作中应采用集装单元的方式，即将两个以上物料集合起来成为一个集装单元然后以集装单元的方式实施物流的各种功能，开展装卸、搬运、保管、运输等活动。
(4)适应性
物流系统一定要具有柔性，适应性强。既能适应单个企业又能应用于多个战略伙伴企业，在优化资源配置和提高经济效益上发挥作用。
(5)经济性
经济性是物流系统构建的重要原则之一，具体表现为物流总成本，需要对各种方案进行经济分析，包括投资、回收期、折旧、效益比较等。既要满足生产的要求为生产服务，又要尽量节省投入。
5. 简述生产企业物流系统化改造的目标。
生产企业的物流系统化改造的主要目标包括：
(1)规范供应商管理，使物流情报一致化，物料包装搬运单元化、标准化，物料入厂作业效率化，减少生产的前置期，缩短出货前置时间，缩短交货日期，使企业在日常操作中对空间和时间的把握有了主动性。
(2)切实提升生产效率。在实践中，某些企业由于物流的合理化、有效化的整改，其产能可提升20%，而物流成本却相应地降低了20%。
(3)准时化的配送，标准化的包装、门对门的运输，可以大大减少搬运和运输过程中对产品的损坏与报废，有利于提升产品的品质和精度。
(4)提升生产量控制的精确度，减少生产的在制品，减少材料的库存和空间的浪费，实现JIT的供给，节省空间和库存、停滞成本。
(5)降低材料成本的同时提升了效率，提高了企业物流服务水准。
6. 约束理论(TOC)的实质是什么?用它来系统地回答任何企业改进过程中哪三个问题?
约束理论的实质
“约束理论”(Theory Of Constraint, TOC)是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素，并进一步指出如何实施必要的改进来消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。TOC在实质上是一套解决企业供应链管理过程中约束的流程，其可以应用到的具体领域包括生产、物流、分销、营销和销售、项目管理和企业方向的设定等。
(2)约束理论是用来逻辑地、系统地回答任何企业改进过程所必然提出的三个问题：
①改进什么(what to change)；
②改成什么样子(what to change to)；
③怎样使改进得以实现(How to Cause the change)。
7. 简述约束理论的五大核心步骤。
“约束理论”(TOC)是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。TOC的实质是一套解决企业供应链管理过程中约束的流程，其五大核心步骤分别是：
(1)分析系统，寻找约束
企业要增加产销率通常会在MCMP方面想办法，MCMP即原料(Materials)、能力(Capacity)、市场(Market)和政策(Policy)，具体内容包括：
①原料。即增加生产过程的原材料投入；
②能力。如果由于某种生产资源的不足而导致市场需求无法满足，就要考虑增加这种资源；
③市场。如果由于市场需求不足而导致市场能力过剩，就要考虑开拓市场需求；
④政策。找出企业内部和外部约束产销率的各种政策规定。
(2)理清约束，寻找突破
①若某种原材料是约束，就要设法确保原材料的及时供应和充分利用；
②若市场需求是约束，就要给出进一步扩大市场需求的具体办法；
③如果某种内部市场资源是约束，就意味着要采取一系列措施来保证这个环节始终高效率生产。
(3)立足突破，提出措施
只有在服从和服务于第二步的基础上，才可以实现系统其他部分与约束部分同步，从而充分利用约束部分的生产能力。这使得TOC不单单是一种制造理念，而是一种管理理念或经营理念，可以应用于营销、采购、生产、财务和物流管理等企业经营各方面的协调。
(4)深化动作，扩充瓶颈
具体实施第二步中提}H的措施，使第一步巾找出的约束环节不再是企业的约束。
(5)积极提升，团队前进
首先应该谨防人的惰性成为系统的约束，然后可以采用质量管理中的PDCA循环原理，实行不断提升，持续改善。当突破一个约束以后，一定要重新回到第一步，开始新的循环。只有人的因素和约束环节的发现实现了同步认识和转换，才能实现企业的团队进步和全面提升。
8. OPT的计划与控制是通过哪些步骤实施计划与控制的?
最优生产技术(0pti出ized Production Technology, OPT)是以色列物理学家EliGoldratt博士于20世纪70年代提出的一项组织生产的新方式。其基本思想是首先抓过程链中的“重中之重”，使最严重的制约因素凸显出来，从而从技术上消除了“避重就轻”、“一刀切”等管理弊病发生的可能。短期的效果是“抓大放小”，长期的效果是大问题、小问题都没忽略，而且企业整体生产水平和管理水平日益提高。
OPT的计划与控制是通过DBR系统实现的，即“鼓(Drum)”、“缓冲器(Buffer)”和“绳子(Rope)”系统。其具体步骤包括：
(1)识别企业的真正约束(瓶颈)所在是控制物流的关键
一般来说，当需求超过能力时，排队最长的机器就是“瓶颈”。如果知道一定时间内生产的产品及其组合，就可以按物料清单计算出要生产的零部件。然后，按零部件的加工路线及工时定额，计算出各类机床的任务工时，将任务工时与能力工时比较，负荷最高、最不能满足需求的机床就是瓶颈。找出瓶颈之后，可以把企业里所有的加工设备划分为关键资源和非关键资源。
(2)基于瓶颈约束，建立产品出产计划
产品出产计划(Master Schedule)应该使受瓶颈约束的物流达到最优，因为瓶颈约束控制着系统的“鼓的节拍(Drum-beat)”，即控制着企业的生产节拍和产销率。为此，需要按有限能力法进行生产安排、在瓶颈上扩大批量、没置“缓冲器”。
①“缓冲器”的管理，以防止随机波动，使瓶颈不至于出现等待任务的情况；
②对企业物流进行平衡，使得进入非瓶颈的物料应被瓶颈的产出率所控制(即“绳子”)。
一般按无限能力，用倒排方法对非瓶颈资源安排作业计划，使之与关键资源上的工序同步。
9. 简述看板的使用规则。
运用看板管理的前提条件是制订必要的措施并严格遵守，这也有利于看板充分发挥其功能和作用。看板的使用规则包括：
(1)后工序向前工序取货
为了改变以往那种前工序向后工序送货的传统做法，实施看板管理，必须由后工序在必要的时候到前工序领取必要数量的零部件，以防止产需脱节而生产不必要的产品。为确保这条规则的实行，后工序还必须遵守三条具体规定：①禁止不带看板领取零部件；②禁止领取超过看板规定数量的零部件；③实物必须附有看板。
(2)不良品不交给下道工序
上工序必须为下工序生产100%的合格品。如果发现生产了不良品，必须立即停止生产，查明原因，采取措施，防止再次发生，以保证产品质量，防止生产中的不必要浪费。
(3)前工序只生产后工序所领取数量的产品
各工序只能按照后工序的要求进行生产，而不生产超过看板所规定数量的产品，以控制过量生产和合理库存，彻底排除无效劳动。
(4)进行均衡化生产
均衡生产是看板管理的基础。实施看板管理，只对总装配线下达生产数量指令，因而其担负着生产均衡化的责任，为了准确地协调生产，及时满足市场多变的需求，最好利用电子计算机分析各种因素，制订确切的均衡化生产计划。
(5)必须使生产工序合理化和设备稳定化
为了保证对后工序供应100%的合格品，必须实行作业标准化、合理化和设备稳定化，消除无效劳动，提高劳动生产率。
(6)必须根据看板进行微调
由于各工序的生产能力和产品合格率高低不同，必须在允许范围内进行微调，即适当地进行增减的调整，并且尽量不给前工序造成很大的波动而影响平衡生产。
10. 解释图5-l的含义。
图5-1是最终产品A的结构组成图，描述了一个最终产品A是由哪些部件组成的，表示了产品结构。
如图5-1所示，产品A由部件B、C、D构成，其中部件C已经是底层部件，无须其他零部件组成。而部件B是由零部件E、F构成，部件D是由零部件G、H、I构成，这样可以看出，部件C、E、F、G、H、I为底层部件，可以最先生产，而部件B需要在E、F生产完成后才能生产。同理，部件D需要在部件G、H、I生产完成后才能生产，它们被称为中间层部件，中间层部件可能不止一层。当B、C、D均完成后，才能生产最终产品A。
产品结构图在一定程度上反映了产品的构成以及制造的先后顺序，将产品作为一个整体的系统来考虑，产品的结构越复杂，零部件的装配组合层次就越多。
11. 生产物流装备包括哪几个部分?
生产物流装备主要包括以下几个部分：
(1)物流容器——生产物流的基本单元
为了便于物料的储放和机械化作业，现代化生产线无一不采用物流容器。物流容器同时发挥着保护物料品质和方便搬运的重要作用。从规格上可将物流容器分为标准容器和专用容器两种。标准容器是指按照国标尺寸与技术要求制造的物流容器。这类物流容器不仅适用于一个企业内部，而且适用于整个供应链，乃至跨行业的范围。专用容器一般仅限于企业或同一供应链上使用，是用于储存特殊物料的容器。
(2)集成仓库技术——生产环节间的调节阀
现代生产线上常采用的集成仓库技术包括全自动料箱立体库、垂直回转货柜、水平回转货架系统和重力滑移式货架系统。
(3)叉车和拖车——生产环节问运输的机械化
叉车和拖车是生产车间最常见的搬运设备，叉车多适用于短距离托盘和仓储笼运输，拖车则可用于其他非标准尺寸物料远距离的运输。按环保要求，厂房内应采用电力和燃气驱动，而且燃气驱动应安排相应的废气过滤系统。
(4)无人小车技术——生产环节问的运输自动化
自动导引无人小车技术的应用，使厂房内的物料搬运实现了全自动化。无人小车的分类方式很多，常见的分类方式为货物取放形式和导引系统。按货物取放形式可分为：正面叉取式、平台上下举放式、侧移式取放(利用辊柱运输机、链式运输机或伸缩叉)。
(5)垂直运输机——连接跨越楼层的生产环节
随着地皮价格飞速上涨，厂房日渐向高空发展。设计人员在布置各楼层业务时，应从物流原则出发，合理设计垂直物流走向，避免大量物料往返搬运。以体积和重量为评价指标，按金字塔设计业务分层——体积大、重量大的货物在下，体积小重量轻的产品在高层生产。设计垂直运输机时一定要考虑到未来的发展和应急情况下的备用物流方案。
(6)吊车——三维物流作业
吊车的使用具有行业性，如钢铁企业常采用吊车来实现车问内的物流运作。吊车作业灵活，不受地面物流线路的约束，适用于重型物料的车间内搬运。
(7)连续运输设备——生产线JIT的关键
连续运输设备的使用为生产各环节的同步生产提供了良好的技术前提。尤其是在汽车、电子、食品、医药、烟草生产等行业，连续运输设备已得到广泛应用。连续运输设备可分为两类：支持在地面的连续运输设备和悬挂在半空中的连续运输设备。
(8)包装线——生产物流与配送物流的核心
包装线的机械化和自动化是生产物流现代化的最后一个环节，它是与配送物流无缝对接的接口点。先进的包装设备不仅有利于提高工作效率，降低包装成本，同时对保证生产质量和缩短生产流程时间也大有益处。
三、计算题1. 某工厂物料清单和库存记录文件如表5-1，请用MRP方法计算1周至10周的可供量和缺货量。
表5-1 | 时间/周 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | | 库存量 | 25 | 30 | 15 | 10 | 5 | -5 | 10 | 20 | -20 | 5 | | 已订货量 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 30 | 0 | 0 | 40 | 0 | | 需求量/t | 5 | 20 | 0 | 15 | 5 | 0 | 30 | 10 | 20 | 15 | |
(1)请写出计算公式，并将答案填入表5-1中。
(2)写出MRP的处理结果。
可供货量的计算公式为：
可供货量(负数时为缺货量)=库存量+已订货量-需求量
根据表5-1，用MRP方法计算1周至10周的可供量和缺货量如表5-2所示。
表5-2
| 时间/周 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
| 库存量 |
25 |
30 |
15 |
10 |
5 |
-5 |
10 |
20 |
-20 |
5 |
| 已订货量 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
30 |
0 |
0 |
40 |
0 |
| 需求量/t |
5 |
20 |
0 |
15 |
5 |
0 |
30 |
10 |
20 |
15 |
| 可供货量 |
20 |
10 |
15 |
-5 |
0 |
25 |
-20 |
10 |
0 |
-10 |
| 缺货量 |
0 |
0 |
0 |
5 |
0 |
0 |
20 |
0 |
0 |
10 | |
四、论述题1. 何谓．MRP、MRPⅡ、ERP及MRP的主要目标是什么?MRPⅡ系统具有哪些特点?ERP与MRP/MRPⅡ存在着什么联系和区别?
(1)MRP、MRPⅡ、ERP的概念及MRP的主要目标
①MRP即物料需求计划，它是一种根据产品生产的实际需求和预测来决定物料供应和生产计划的方法，可提供物料需求的准确时间和数量，把采购与生产紧密联系在一起。MRP系统最主要的目标是确定每项物料在每个时区的需求量，以便为正确地进行生产库存管理提供必要的信息。
②MRPⅡ即制造资源计划，是在闭环MRP的基础之上把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统集成为一个一体化的系统，共用一个统一的数据库的一种生产管理方式。MRPⅡ在内容上和能力上有了很大的扩充，它涵盖了整个企业的生产经营活动，包括销售、生产、库存、生产作业计划与控制等，能对所有的生产资料、库存、人力资源、设备、财务、销售等进行综合计划和管理。
③ERP即企业资源计划，它是在MRPⅡ的基础上通过前馈的物流和反馈的信息流和资金流，把客户需求和企业内部的生产活动，以及供应商的制造资源整合在一起，体现完全按用户需求制造的一种供应链管理思想的功能网链结构模式。ERP是一种全新的管理方法，它通过加强企业间的合作，强调对市场需求快速反应、高度柔软性的战略管理以及降低风险成本、实现高收益目标等优势，从集成化的角度管理供应链问题。
④MRP系统最主要的目标是确定每项物料在每个时区的需求量，以便为正确地进行生产库存管理提供必要的信息。
(2)MRPⅡ系统的特点
①MRPⅡ把企业中各子系统有机地结合起来，组成了一个全面生产管理的集成优化管理系统。其中，生产和财务两个子系统的关系尤为密切；
②MRPⅡ所有数据来源于企业的中央数据库。各子系统在统一数据环境下工作，实现了各方面的数据共享，同时也保证了数据的一致性；
③MRPⅡ的计划编制是从上到下，由粗到细。
(3)ERP与MRP/MRPⅡ存在的联系和区别
①ERP与MRP/MRPⅡ的联系
a．ERP是MRP/MRPⅡ的一个扩展。这主要体现在：首先，它将系统的管理核心从“在正确的时间制造和销售正确的产品”转移到了“在最佳的时间和地点，获得企业的最大增值”；其次，基于管理核心的转移，其管理范围和领域也从制造业扩展到了其他企业和行业；最后，在功能和业务集成性方面，它都有了很大加强，特别是商务智能的引人使得以往简单的事务处理系统变成了真正智能化的管理控制系统。
b．MRP是ERP的核心功能。MRP主要用于生产“组装”型产品的制造业，如果把工艺流程(工序、设备或装置)同产品结构集成在一起，就可以把流程工业的特点融合进来。通俗地说，MRP是一种保证既不出现短缺，又不积压库存的计划方法，解决了制造业所关心的缺件与超储的矛盾。所有ERP软件都是把MRP作为其生产计划与控制模块，MRP是ERP系统不可缺少的核心功能；
c．MRPⅡ是ERP的重要组成。MRPⅡ运用管理会计的概念，用货币形式说明了执行企业“物料计划”带来的效益，实现物料信息同资金信息的集成。ERP是一个高度集成的信息系统，它必然体现物流信息同资金流信息的集成，因而传统的MRPⅡ系统的制造、供销和财务三大部分依然是ERP系统不可跨越的重要组成。形象地说，MRPⅡ已经“融化”在ERP之中，而不是“不再存在”。
②ERP与MRP/MRPⅡ的区别
ERP同MRPⅡ的主要区别可以概括为以下几个方面：
a．在资源管理范围方面的差别。MRPⅡ主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理；ERP系统提出了供应链的概念，即把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，并对供应链上的所有环节进行有效管理。
b．在生产方式管理方面的差别。MRPⅡ系统把企业归类为几种典型的生产方式来进行管理；随着市场的变化，多品种、小批量生产以及看板式生产成为目前企业主要采用的生产方式，ERP能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业多元化经营需求。
c．在管理功能方面的差别。ERP除了MRPⅡ系统的制造、分销、财务管理功能外，还增加了支持各个环节之间的运输管理和仓库管理；支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理；支持对工作流(业务处理流程)的管理。
d．在事务处理控制方面的差别。MRPⅡ是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程的，它的实时性较差，一般只能实现事中控制；而ERP系统支持在线分析处理、售后服务及质量反馈，强调企业的事前控制能力。它可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业，为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、绩效等关键问题的实时分析能力。
此外，在MRPⅡ中，财务系统只是一个信息的归结者，它的功能是将供、产、销中的数量信息转变为价值信息，是物流的价值反映；而ERP系统则将财务计划功能和价值控制功能集成到整个供应链上。
e．在跨国(或地区)经营事务处理方面的差别。现代企业的发展，使得企业内部各个组织单元之间、企业与外部的业务单元之间的协调变得越来越多和越来越重要，。ERP系统运用完善的组织架构，可以支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制应用的需求。
f．在计算机信息处理技术方面的差别。随着IT技术的飞速发展，网络通信技术的应用，使得ERP系统以实现对整个供应链信息进行集成管理。ERP系统应用三层客户/服务器体系结构和分布式数据处理技术，支持．Internet/Intranet/Extranet、电子商务(E-business)、电子数据交换(EDI)，此外，还能实现在不同平台上的互操作。
2. 论述生产物料装卸搬运分析的目标。
物料装卸搬运一般不增加产品的附加价值，因此应尽可能减少装卸搬运以降低成本。物料装卸搬运的总目标是以最少的装卸搬运将物料适时适量地从一处移至另一处。在设计物料装卸搬运系统时应注意下列目标：
(1)降低单位物料的装卸搬运成本
单位物料装卸搬运成本的降低，有赖于良好的装卸搬运设计。例如采用单元集装的形式增加每次装卸搬运件数，就能减少装卸搬运次数而节省不必要的装卸搬运时间和搬运费用。同时，还可以使用可以重复利用的装卸搬运容器和包装材料来降低装卸搬运成本。
(2)缩短生产时间
有效的物料装卸搬运能减少原材料到成品之间的总制造时间，避免因物料停止而造成的延误操作，使物料在生产过程中连续不断地流动，保持更高的生产节奏。因此，在成本允许的范围内，应尽量采用机械化或自动化装卸搬运来减少搬运时间，提高装卸搬运系统的效率。
(3)提高仓库设施的可用能力
仓库有固定的储存空间，尽可能多地利用仓库空间以提高仓库的空间利用率并使仓库的运营费用最小化。通常企业只注意到利用仓库的水平空间而忽视了垂直空间的利用，但是垂直空间也是一个很重要的成本因素，因为企业同样也要为这一部分空间支付费用。此外，有效利用仓库空问还要致力于过道空间的最小化，在不影响仓库设备移动的前提下，尽量减少过道空间也可以提高仓库空间利用率。企业使用的物料搬运设备类型往往会影响过道的宽度。
(4)为工厂保留空间，创造高效的工作条件
工厂布置时已考虑到物料装卸搬运及储存之必要空间。因此必须按生产时序进行装卸搬运作业，防止在生产区域堆积过多物料和在制零件，以保留、节省应有的空间。及时装卸搬运消除了生产区域的杂乱无序现象，有利于提高工人的工作环境，从而提高劳动生产率。
(5)改善物流服务
装卸搬运通过让物流系统对工厂和客户的需求做出快速高效的反应来提高效率。装卸搬运在把货物以合适的数量及时送到顾客手中方面起着关键作用。通过将货物有效地装卸、移进仓库、置放存货、精确履行订单和迅速将货物备齐为顾客运出来提供更好的客户服务。同时装卸搬运系统应该能够对顾客的订单和生产的进度安排做出快速高效的反应。
3. 什么是MRP?有何用途?论述。MRP的主要输入数据及其逻辑。
(1)MRP的含义
MRP即物料需求计划(Materials Requirement Planning)，是一种根据产品生产的实际需求和预测来决定物料供应和生产计划的方法。它是12世纪30年代初为了解决订货点法的不足而产生的。由于MRP方法的数据运算量大，手工计算非常困难，所以在初期没有得到发展和应用。随着计算机技术的发展，MRP得到了快速发展和广泛的应用，并一直延续至今。
(2)MRP的用途
MRP是为了解决订货点法的不足而产生的。它可提供物料需求的准确时间和数量，把采购与生产紧密联系在一起。MRP系统最主要的目标是确定每项物料在每个时区的需求量，以便为正确地进行生产库存管理提供必要的信息。
(3)MRP的主要输入数据
①生产总日程计划，即主生产计划(Master Production Schedule, MPS)
主生产计划要确定每一个最终产品在每一具体时间段内的生产数量。最终产品指企业最终要完成的、要出厂的产成品，既可以是面向消费者的直接消费品，也可以是提供给下游企业的部件和配件。主生产计划规划了要生产何种产品、生产多少及何时完工。
②产品的物料清单(Bill of Material, BOM)和各种材料、零部件明细表
从产品的产成品出发，把产品作为一个系统来考虑，即考虑产品包括多少零部件，每个产品从总装、局部安装、部件到零件可划分为几个等级层次，每层的零部件又由多少个零件组成。产品结构越复杂，零部件的装配组合层次就越多，所需的各种材料和零件的明细表就越复杂、越具体，一般用树形结构来表示产品的结构关系。
③库存记录文件
库存记录可以告诉计划人员现在库存中有哪些物料，各有多少存货，已经订购了多少，何时到货等。它由三个数据段组成：
a．具体数据段。具体数据段描述了库存项目的基本属性，包括项目名称、编号、加工或采购周期、最佳投产或采购批量、标准成本等，一般情况下，该数据一经建立，不再改变，故它是一个静态数据段。
b．库存状态数据段。库存状态数据段包括总需求量、现有库存量、计划订货量、实际到货量等。它与传统库存台账的最大区别是不但记录了库存状态，还记录了时间状态，以及其他有关的数据。库存状态数据段是一个动态数据段，是MRP处理的主要对象。
c．辅助数据段。辅助数据段是用来对库存数据作某些说明，如订货细节、对外采购和内邵加工细节等。
4. 论述最优生产技术(OPT)中的物流原则。
最优生产技术(Optimized Production Technology, OPT)是以色列物理学家EliGoldratt博士于20世纪70年代提出的，是继MRP和JIT之后出现的又一项组织生产的新方式。OPT中的物流原则包括：
(1)追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡
追求生产能力的平衡是为了使企业的生产能力得到充分利用。对于一个多品种生产的企业，如果一定要追求生产能力的平衡，那么即使企业的生产能力充分利用了，其产品也不会恰好符合当时市场的需求，必然有一部分要积压。OPT主张在企业内部追求物流的平衡。它认为生产能力的平衡实际是做不到的。因为波动是绝对的，市场每时每刻都在变化；生产能力的稳定只是相对的。所以必须接受市场波动这个现实，并在这种前提下追求物流平衡。物流平衡就是使各个工序都与瓶颈工序同步，以求生产周期最短、在制品最少。
(2)非瓶颈资源的利用程度不由其本身决定，而是由系统的约束决定的
系统的约束就是瓶颈。因为系统的产出是由所能经过瓶颈的产品量决定的，即瓶颈制约着产销率。而非瓶颈资源的充分利用不仅不能提高产销率，而且会使库存和运行费增加。
(3)资源的“利用”(utilization)和“活力”(Activation)不是同义词
“利用”注重的是有效性，而“活力”注重的是可行性，从平衡物流的角度出发，应允许在非关键资源上安排适当的闲置时间。
(4)瓶颈控制了库存和产销率
企业的非瓶颈应与瓶颈同步，它们的库存水平只要能维持瓶颈上的物流连续稳定即可，过多的库存只是浪费，这样瓶颈也就相应地控制了库存。
(5)运输批量可以不等于(在许多时候应该不等于)加工批量
确定加工批量的大小应考虑资源的合理应用和合理的在制品库存。确定运输批量的大小则是考虑提高生产过程的连续性、平行性，减少工序问的等待时间和减少运输工作量与运输费用。两者考虑的出发点不同，所以运输批量不一定要与加工批量相等。
根据OPT的观点，为了使瓶颈上的产销率达到最大，瓶颈上的加工批量必须大。但另一方面，在制品库存不应因此增加，所以转运批量应该小，即意味着非瓶颈上的加工批量要小，这样就可以减少库存费用和加工费用。
(6)批量大小应是可变的，而不是固定的
这一原则是运输批量可以不等于加工批量原则的直接应用。在OPT中，运输批量是从在制品的角度来考虑的，而加工批量则是从资源类型的角度来考虑的。同一种工件在瓶颈资源和非瓶颈资源上加工时可以采用不同的加工批量，在不同的工序问传送时可以采用不同的运输批量，其大小根据实际需要动态决定。
五、案例分析题1. SGM汽车公司的困境
SGM是一家中美合资的汽车公司，它拥有世界上最先进的弹性生产线，能在一条流水线上同时生产不同型号、不同颜色的车辆，每小时可生产27辆汽车，在国内首创订单生产模式，即根据市场需求控制产量；同时生产供应采用JIT运作模式。为此该公司需实行零库存管理，所有汽车零配件的库存在运输途中，不占用大型仓库，仅在生产线旁设立小配送中心，维持最低安全库存。这就要求公司在采购、包装、海运、港口报关、检疫、陆路运输等一系列操作之间的衔接必须十分密切，不能有丝毫差错。
在实际执行过程中，SGM公司的市场计划周期为一周，而运输周期为4个月。这样一来，市场计划无法指导运输的安排，为了确保生产的连续性，该公司只能扩大其零配件的储备量，造成大量到港的集装箱积压。结果形成以下状态：加大库存量，不得不另租用集装箱场地；为解决部分新零件的供应，在库存饱和状态下，只能采取人工拆箱，工人们24小时拆箱仍跟不上生产计划的进度；由于拆箱次数的增多，SGM公司的信息管理系统混乱，无法确认集装箱的实际状态。造成了该公司的物流总成本有较大增加。
请分析该公司的瓶颈何在?你认为如何才能解决公司的困境?
该公司的瓶颈在运输环节。运输周期过长导致市场计划失效，不能准确地进行需求预测，从而使根据订单及市场需求制定的生产计划不能准确地逆向拉动生产，以致零配件大量积压，库存成本直线上升。
(2)“约束理论”(Theory Of Constraint, TOC)是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。基于该理论，系统的约束就是瓶颈。系统的产出是由所能经过瓶颈的产品量决定的，即瓶颈制约着产销率，而非瓶颈资源的充分利用不仅不能提高产销率，而且会使库存和运行费用增加。本案例中的SGM公司一直将资源浪费在非瓶颈环节，没有致力于解决瓶颈问题，从而导致了物流成本的增加。
有效地解决该公司困境，需要改善运输周期与市场计划周期不匹配的现状，具体措施如下：
①改善运输环节。可以通过将运输环节外包给专业的物流公司来提高运输效率，实行包转、拣货、卸货专业化、标准化，大大缩减运输时间。而且专业的物流公司在海运、人关、报关等方面均有优先操作，可以提高运输效率。
②改善JIT运作模式，实行供应商管理库存。选择少量的供应商建立良好的联盟合作关系，要求供应商在距离SGM公司生产地较近的地方建立仓库，存储零部件，避免租用集装箱场地。通过从订单上溯至采购一系列操作的无缝衔接真正实现JIT运作模式，有效地改善物流成本居高的现象。
2. 福特的准时生产制
20世纪最初20年间，福特首先把泰勒科学管理原则应用于生产的组织过程，创立了流水线作业体系，从而奠定了现代大工业管理组织方式的基础，因此，也被称为泰勒福特制。其基本特点表现为大规模批量生产，以实现规模经济效益。
80年代以来，美国、西欧及其他国家开始学习和应用日本首创的JIT管理方法。于1987年实施JIT。福特公司的及时生产，是以最低库存、直接针对市场需求的小批量生产，其生产设计具有迅速转产或转型的灵活性。厂房布局使得机械加工过程组合得很密切，这样能够减少材料的移运。另外，由于与零售商达成协议，因此生产计划可以很稳定。
公司的及时生产需要及时制系统的支持。福特汽车公司的及时制系统的特点有以下几个方面：
(一)包装系统和运输系统
所用包装是专门为福特公司设计的，采用可折叠式包装以便于回收。减少可消耗包装的成本及其处理成本，提高包装的保护性以便于搬运；标签及文字记录的位置标准化，使得搬运快捷、准确。优化模型设计，方便运输工具及铲车作业，提高搬运效率，尤其是提高生产线进料处的搬运效率。
及时物流需要可靠的运输供应者。福特公司尽量减少运输承运人的数量，谈判合同包括处罚条款。随时检查运人运输系统的可靠性，必要时用汽车运输取代铁路运输。在可能的情况下，用及时性铁路运输取代常规铁路运输。
(二)厂内物流系统
汽车和铁路运输定时到达福特工厂，采用时间窗口进行递送。使用转动式拖车卸货，而不采用倾倒和转换式卸货，这样可消除拖车连成一串的情况，使接货的人力安排更有效，减少了卸货车辆的等待时间。采用循环收取的办法，以便一辆车能从若干个供应者那里收取物料，这样，重复和线路熟悉提高了效率。运输公司与福特公司，每天通过计算机联网信息系统进行通讯，如一个实时的电子通讯系统，即物资需求系统(DMRS)来联系。另外，还利用铁路运输来发展及时性业务。
福特公司的生产线进料储存量，设计为保持全天所需的原材料外加半天的保险存货，除非需要作安全库存的关键物品，消除大多数非生产线进料库存。大部分原料直接传递到生产线进料地点，消除除大宗库存，取消库存用地。通过将物料直接传递到生产线进料地点，而取消了额外的物料管理。同时使用可退换窗口来改进搬运效率。
(三)供应商
供货方均以年度合同方式向福特公司供货。供货方掌握20天的关于福特公司每日生产需求的连续报表，以便做供货计划。每天晚上，DMRs将次日物资需求信息传递给运输公司。供应者必须随时将物资准备好以便装车。运输采用特定的集装箱、用指定的拖盘并在特定的时间、窗口进行。承运人要在特定的时间窗口提取物资，货物往往在当日或连夜运送。
(四)成功因素[解析]
从福特公司的成功经验来看，及时管理协调员是确保系统正常运行的关键。当供货者或承运人或福特厂家未能按计划运作时，及时管理协调员对系统进行调整；供货者或承运人一方违约时，及时管理协调员要追究其责任。另外，福特公司和供货者及承运人三方按计划运作，建立伙伴关系，履行各自的承诺。福特公司对可靠的服务支付费用，并帮助培训。
请问福特公司有哪些地方值得我们学习?
福特公司值得学习的地方主要有：
(1)不断学习先进的管理方法，勇于变革，提高组织的适应能力。在大规模生产时期，福特公司创立生产线以追求规模效益，而面对如今小批量、个性化的市场，福特公司也勇于学习并采用JIT生产制。
(2)改善包装系统，降低成本的同时提高了搬运、装卸效率。福特公司采用可折叠式包装以便于回收；提高包装的保护性，标签及文字记录的位置标准化以便于搬运，优化模型设计以提高运输工具的工作效率。
(3)提高运输系统的稳定性，保证物料的及时进厂。福特公司尽量减少运输承运人的数量，并通过惩罚条款规范他们的行为。福特公司还能快速升级运输方式以加强运人运输系统的可靠性。
(4)高效的厂内物流系统，使得库存最低化。福特公司采取时间窗口进行物料递送，使用转动式拖车卸货，采用循环式物料收取的办法。这些方法使得福特公司的库存降低到全天所需的原材料外加半天的保险存货，消除了大多数非生产线进料库存。
(5)供应商管理库存，提高了采购效率。供货方根据福特公司20天生产需求的连续报表，作出供货计划并及时把信息传递给运输公司，大大提高了出货效率和准确度。使用特点的集装箱和托盘，方便了货物的装卸、搬运和中转。
(6)设置及时管理协调员，保证了系统的正常运行。任何系统在实际运行中都会出现一定的偏差，福特公司通过及时管理协调员很好的调整了系统。同时协调员还能及时追究供货者或承运人的违约责任。
3. ERP在希克斯塑料有限公司的应用
希克斯塑料有限公司成立于1988年，是最早将热性塑料用于汽车制造的企业。公司有100多名雇员，其2003年的销售额大约是3000万美元。作为供应商，它主要提供用于组装前灯、尾灯和车内灯的塑料零部件。
在希克斯塑料有限公司不断发展的过程中，它面临如何充分利用生产能力来满足订单和按时装运的问题。之前使用的相对简单的信息系统，如使用：Excel表来管理生产工作，降低了公司生产能力使用率，不能很好地整合流程和管理资源。管理团队认识到它们需要使用ERP系统来替换原有的信息系统，将生产、财务和供应链管理过程整合在一起。公司从财务、生产、质量和仓储部门抽调了代表组成了．ERP系统的评审小组，去挑选适合公司发展的ERP系统。评审小组制定了五个方面的标准：提高生产能力、促进准时运输、减少库存、更有效地利用资源、提供准确的财务信息。小组的成员通过向生产岗位的同事咨询，然后将有意向的ERP供应商缩减到四个。最初选定了IQMS的Enterprise IQ系统。IQMS是一家私人企业，成立于1989年，专为制造企业提供实时的ERP和供应管理软件。它的旗舰产品Enterprise IQ被多家制造企业使用。IQMS在希克斯塑料有限公司的软件实施包括IQMS的课堂培训、因特网培训和在希克斯塑料有限公司的现场培训。ERP系统在希克斯的实施持续了6个月的时间。希克斯塑料有限公司在采用了Enterprise IQ以后，年销售额从2003年的3000万美元快速增长到2007年的5000万美元，年增长15%。希克斯公司将实施ERP的效益总结为以下几点：生产能力每年增长10%，库存降低，同时库存周转率提高40%，装运时间缩短了15%，消灭了延迟发货，商品销售成本逐步降低。
请回答下列问题：
(1)：ERP为希克斯公司带来的好处表现在哪里?
(2)从理论上分析实施ERP系统对企业的重要性。
ERP为希克斯公司带来的好处体现在以下几方面：
①实施ERP系统，改变以前的纸质化管理生产工作的模式为无纸化EDI系统，实现了公司内部各相关部门的有效沟通，减少了办公成本；
②通过与外部供应商、经销商间的信息共享，提高了订单传递的效率和准确性，帮助企业降低了库存量，同时库存周转率提高了40%；
③ERP还为希克斯公司带来了：生产能力每年增长10%；装运时间缩短了15%；消灭了延迟发货；商品销售成本逐步降低。
④此外，希克斯公司在采用ERP以后，年销售收人得到很大程度的增长。并且，ERP系统将生产、财务和供应链管理过程整合在一起，使企业内部得到协调和整合，完善了企业内部组织结构。
(2)实施ERP系统对企业的重要性
为了实现柔性制造，迅速占领市场，取得高回报率，生产企业必须转换经营管理模式，改变传统的“面向生产经营”的管理方式，转向“面向市场和顾客生产”，注重产品的研究开发、质量控制、市场营销和售后服务等环节，把经营过程的所有参与者，如供应商、客户、制造工厂、分销商网络等，纳入一个紧密的供应链中。ERP就是在MRPⅡ和JIT的基础上，通过前馈的物流和反馈的物流及资金流，把客户需求和企业内部的生产活动，以及供应商的制造资源结合在一起，体现完全按用户需求制造的一种供应链管理思想的功能网链结构模式。通过。ERP的实施，可以有效地降低企业成本，提高企业的生产运作能力，实现企业各部门的完好整合，较好地促进企业的发展。具体而言ERP对企业有以下作用：
①提供集成的信息系统，实现业务数据和资料共享；
②理顺和规范业务流程，消除业务处理过程中的重复劳动，实现业务处理的标准化和规范化；
③由于数据的处理由系统自动完成，准确性与及时性大大提高，分析手段更加规范和多样，不但减轻了工作强度，还将促使企业管理人员从繁琐的事务处理中解放出来，用更多的时间研究业务过程中存在的问题；
④加强内部控制，在工作控制方面能够做到分工明确，适时控制，系统可以提供绩效评定所需要的数据，对每一环节所存在的问题都可以随时反映出来；
⑤通过系统的应用自动协调各部门的业务，使企业的资源得到统一规划和运用，降低库存，加快资金周转的速度将各部门联成一个富有团队精神的整体，协调运作；
⑥帮助决策，公司的决策层能适时得到企业动态的经营数据和ERP系统的模拟功能来协助进行正确的决策。
深色：已答题 浅色：未答题