B

该题目主要考察的是项目合同管理、索赔管理，同时也结合了招投标法和政府采购法里关于招投标的一些具体要求，对于考生有较强的项目经验要求。
   我们需要先分析给出的案例背景和内容，背景描述中提到了“在某市的政府采购中”，所以应该联想到与政府采购有关的知识内容，即政府采购法。然后再阅读后面的案例描述，基本可以看出该题目的主要考点是什么。
   问题1考察的是索赔事件处理的原则，这个考点在中级教材的合同管理一章中有提及，索赔事件处理的原则为：1．索赔必须以合同为依据；2．必须注意资料的积累；3．及时、合理地处理索赔；4．加强索赔的前瞻性。因此，不正确的答案为B。

有不妥之处。
   增加的网络交换设备以甲乙双方参照原合同签订补充协议的形式采购不妥。
   依据：《中华人民共和国政府采购法》第三十一条规定，为保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求，需要继续从原供应商处添购，明确添购资金总额不超过原合同采购金额10%的可以按照本法采用单一来源方式采购。而127＞1150×10%=115，据此乙部门依法需要对增补的网络交换设备重新招标采购。

问题2“请指出甲公司与政府部门乙签订的补充协议是否有不妥之处”，考生应重新去案例中寻找与签订补充协议有关的描述，主要有两个地方：1．“双方签订了建设合同，合同总金额为1150万元”；2．“乙参照原合同，委托甲公司采购相同型号的网络交换设备，金额为127万元，双方签订了补充协议”。那么这里面给出了原合同金额和补充协议金额有什么意义呢?结合案例一开头就给出了“政府采购”的背景，我们应该考虑政府采购法中，对于追加合同的一些限定要求。
   《政府采购法》规定，如需要继续从原供应商处添购，可采用单一来源方式采购，但添购总额不超过原合同采购金额10%。该补充协议127万已经超过了1150万的10%，所以该协议不妥。

(1)提出索赔要求。
   (2)报送索赔资料。
   (3)(监理工程师)审核。
   (4)(监理工程师)答复或逾期未答复。
   (5)索赔认可。
   (6)持续索赔。
   (7)仲裁与诉讼。
   (8)提交最终索赔报告。

主要考察索赔的一些基本知识，在中级教材的合同管理一章中有具体的索赔流程介绍。

合理。因为中心机房的电力改造不属于主体业务，可以分包。

甲公司将中心机房的电力改造分包给专业施工单位丙公司，并与其签订分包合同，甲公司与丙公司签订分包合同是否合理?
   根据《中华人民共和国招标投标法》规定，中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。
   从该系统集成项目的内容可以分析出机房的电力改造应该不属于主体工作，所以可以分包。

应该。
   项目经理张工在范围管理过程中存在的问题：
   (1)王工一个人编写需求说明书——相关人员共同编写；
   (2)需求评审时只在项目组成员内部进行——甲方也需要参加；
   (3)项目未成立变更控制委员会(CCB)：
   (4)需求变更评估后未经CCB审批；
   (5)需求变更后未通知相关主要人员，尤其是公司领导；
   (6)未走需求变更流程；
   (7)未做好项目沟通管理。

该题目主要考察对范围管理的理论知识的掌握，同时考生应对软件开发类的项目管理有一定的经验，并熟悉软件开发项目过程。
   项目范围管理主要包括5个过程，编制范围管理计划、范围定义、创建工作分解结构、范围确认、范围控制，本题中还重点考察了范围变更控制的流程。
   问题1要求结合案例，判断张工的项目奖是否应该被扣除，并指出项目经理在范围管理过程中存在哪些问题。
   从案例的描述中我们应该能够看出项目经理在范围管理方面一定是存在问题的，范围管理没有做好，导致项目延期，当然是项目经理的责任，因此第一问的答案是“应该”。
   案例中提到的过程基本上都是需求管理的过程，项目需求本身就是项目范围很重要的组成部分，所以，我们应就整个需求的开发、实现和管理过程进行分析。首先，“王工为此制定了详细的需求调研计划，其中调研对象包含甲方的医生、护士、信息科主任”，有过开发经验的考生应该能够判断出，这个过程是正确的。然后，“张工组织项目组成员进行了需求评审，评审通过后，项目依据项目计划开始实施”，这里能看出，需求说明书的评审只在项目组内部开展了，而项目的需求是否符合甲方的要求，只在项目组内部评审是无法完成的。接下来，案例中提到了项目进行中遇到了需求变更的问题，需求变更是项目经常遇到的，需求变更应该遵循整体的变更控制流程，所以，我们应该参照标准的变更控制流程，结合案例中提到的变更过程进行具体的分析，从而得出哪一个环节没有执行，或者执行得不到位。

ACE

该题目是一道多选题，需要在六个选项当中选择3个。如果不限定选项数量的话，那么把6个人员都选择来参加需求评审也是没有问题的，但如果只能选择3个的话，则应该选择必须来参加的3个人。必须要参加的人员是甲方信息科主任、公司技术总监、公司质量经理。甲方信息科主任是项目建设方代表，也是今后要管理和维护系统的人，因此应该参加；技术总监是公司的技术负责人，应对项目的需求文件进行审批，所以也需要参加；质量经理要对项目是否符合公司质量管理要求进行把关，所以质量经理应该参加。

(1)提交变更申请。
   (2)进行变更评估。
   (3)CCB审批。
   (4)执行变更。
   (5)变更确认。
   (6)变更通知。

该题主要考察范围变更控制的流程，属于项目管理知识理论的重要知识点，考生应该熟练掌握该知识点并能够结合具体实际进行运用。

B

该题目是一道考察项目收尾管理的案例题，项目收尾管理的主要内容应包含项目验收、项目总结和项目评估审计，该题目的3个问题也是围绕着以上3个知识点展开的。
   本题主要考察“项目总结”这个过程。项目总结过程一般需要召开项目总结会，开总结会之前需要收集项目的过程文档和经验教训，还要形成总结会的讨论稿，召开总结会时，应该是项目全体成员共同参加，形成一致的文件。
   在总结会上讨论的内容一般包括：项目绩效、技术绩效、成本绩效、进度计划绩效、项目的沟通、识别问题和解决问题的情况、对项目的意见和建议。
   对照以上总结会讨论的内容，不属于总结会讨论的是B选项。B选项的“项目审计”一般是项目管理部门和财务部门进行的审计，可以说是属于项目组之外的一种审计。

C

本题考察的是系统集成项目收尾以后还需要执行的工作是什么，主要包括：信息系统日常维护工作、硬件产品的更新、实现信息系统的新需求。业主针对新员工的培训需求应该由业主方组织完成。

(1)工作一中，应依据双方合同约定的系统环境，进行全面测试。
   (2)工作二中，试运行应当还包括用户日常操作的问题跟踪和维护。
   (3)工作三中，系统的所有文档都应当验收合格并经双方签字确认。
   (4)工作四中，应当由双方的项目组撰写验收报告提请双方工作主管认可。
   (5)工作五中，应进行全面总结，不仅需要“列出了项目执行过程中的若干优点”，也需要列出缺点和教训。
   (6)工作六中，总结报告必须由参与项目的全体成员一起讨论确认。

本题要求指出本案例中的6项工作中分别存在哪些问题，我们需要对6项工作逐一进行分析。
   (1)工作一为系统测试，显然小李从测试用例中挑选了部分数据进行测试这种做法是不妥的。因为系统测试是对信息系统进行全面的测试，如果不能全面执行设计好的测试用例，则无法保证系统的功能和技术设计满足业主的需求，还可能会遗漏一些错误及缺陷。
   (2)工作二为试运行，试运行应该要持续一段时间，在这段时间内业主可以熟悉系统，并且可能还会发现在测试阶段没有发现的一些问题，所以，不是“将业主的数据和设置加载到系统中进行正常操作”就可以完成试运行工作的。
   (3)工作三为文档移交，案例中小张准备了一系列文档资料直接发送给业主，就完成了文档移交工作。但实际项目中，业主需要对接收的文档进行确认，确定是否是其所需要的各类文档，如果认为文档还不完善，可能还会要求项目组进行修改，如果认为符合自己的需求，应该留存移交记录。
   (4)工作四为项目验收，项目验收应该是正式的验收，可以由业主方与承建单位共同组织，也可以由第三方公司进行。但是无论哪一种，都需要双方认可的正式文档作为依据，一般来说也需要双方签字认可。
   (5)工作五为准备总结会，项目在开总结会之前需要收集项目的过程文档和经验教训，还要形成总结会的讨论稿，案例中小张总结项目执行过程中的若干优点，还缺少教训和需要改进之处。
   (6)工作六为召开总结会，小张召集参与项目的一些人员参加了总结会，并就相关内容进行了讨论，形成了总结报告，这种做法是不合适的。实际的做法应该是：全体参与项目的成员都参加，并集体讨论形成文件。项目总结会议形成的文件还应该通过所有人的确认。

正常情况下该项目关键路径是ADFH。
   正常情况下项目的最短工期为14周。
   正常情况下项目的最低总成本为560万元。

如果项目必须在9周内完成，则让活动A、B、D、E、F赶工。此时项目的关键路径为ACGH或者ADGH。项目此时的最低成本为585万元。

此时项目的AC=280万元，PV=295万元，EV=275万元，则CPI=EV/AC=0.98，SPI=EV/PV=0.93。

该题目是一道综合题，将项目进度控制和成本控制管理结合起来，主要考察项目网络图绘制、计算关键路径以及使用挣值分析法对成本的使用情况进行分析。
   应先画出网络图，使用正推法计算每个活动的最早开始时间和最早结束时间，最晚开始时间和最晚结束时间。从而确定关键路径和工期。绘制出的网络图如下图。
   
   关键路径(最长路径)为ADFH=4+3+4+3=14周。
   正常情况下总成本=各活动成本+管理成本
   =4×10+3×20+2×5+3×10+4×15+4×25+2×30+3×20+14×10
   =40+60+10+30+60+100+60+60+140=560(万元)
   各活动赶工效率的计算如下：

活动	赶工压缩，周数	费用增加情况	每压缩1周 需要增加的费用	赶工效率排序
A	4→2，可压2周	40→60，增20万	20/2=10万	4
B	3→1，可压2周	60→65，增5万	5/2=2.5万	1
C	2→1，可压1周	10→15，增5万	5/1=5万	2
D	3→2，可压1周	30→40，增10万	10/1=10万	4
E	4→1，可压3周	60→80，增20万	20/3～6.67万	3
F	4→1，可压3周	100→120，增20万	20/3～6.67万	3
G	2→1，可压1周	60→72，增12万	12/1=12万	5
H	3→2，可压1周	60→80，增20万	20/1=20万	6

   各活动赶工效率排序(选择压缩活动的顺序)：B C(EF)(AD)G H
   为使整个工程在9周内完工，需要压缩5周。
   假设每个活动的压缩工期必须整体进行，要么压缩要么不压缩，不能少压一部分。
   压缩步骤如下(每次必须在关键路径上压缩效率最高的活动)：
   (1)原关键路径为ADFH，优先压缩F后，关键路径变为AEGH=4+4+2+3=13周
   
   (2)再优先压缩E后，关键路径变为ADGH=4+3+2+3=12周
   
   (3)再压缩A后，关键路径变为BDGH=3+3+2+3=11周
   
   (4)再压缩B后，关键路径变为ADGH=2+3+2+3=10周
   
   (5)再压缩D后，关键路径变为ADGH=2+2+2+3=9周
   
   (6)至此已经达到压缩的目标：在9周内完工。
   共压缩的活动为A、B、D、E、F，
   此时，项目的总成本=赶工活动的成本+未压缩活动的成本+管理成本
   =(2×30+1×65+2×20+1×80+1×120)+(2×5+2×30+3×20)+(9×10)
   =(60+65+40+80+120)+(10+60+60)+90
   =365+130+90=585(万元)