乙公司做出收购丙公司的决策时应当特别考虑的政治环境因素：英国政府相关监管部门表示要密切关注乙公司收购丙公司事宜，可能会受到政府干预，导致收购失败。

乙公司收购丙公司可能存在的政治风险：①所有权风险。企业或其资产可能被国家没收；②经营风险。企业可能需要让本地企业参与项目，而本地投资者亦可能须拥有受担保的最低持股权；③转移风险。企业可能会受限于转移资金或返回利润的能力。
   应对政治风险的主要可能措施：①在向某个国家投资前先进行详细的风险评估；②与其他企业一起执行项目以分散风险；③避免完全信赖某个国家；④向本国政府寻求政治支持；⑤与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求政治支持。

乙公司收购丙公司应当特别考虑的当前经济环境因素：丙公司购买的伊拉克油田储量不乐观，使得其股价一直低于15英镑，但乙公司要收购丙公司时，其股价大幅度提高，达到19英镑，会导致收购成本过高，乙公司的成本也会因此而被拉升。

波特的五力竞争模型，五力分别是：①行业新进入者的威胁；②供应商的议价能力；③购买商的议价能力；④替代产品的威胁；⑤同业竞争者的竞争强度。
   E公司面临的威胁来自以下五个方面：
   ①行业新进入者的威胁，包括国内、国外两方面，新的进入者不断进入的威胁会使行业的竞争强度增加；行业的特性以及国家的限制使得本行业有较高的进入壁垒，从而使得该行业的竞争强度减弱；
   ②供应商的议价能力，供应商相对集中且原材料没有替代品使得供应商讨价还价的能力增强，从而使得该行业的竞争强度增强；
   ③购买商的议价能力，因为电脑更新换代极快，各个企业提供的产品差异越来越小，购买者的选择变多，产品容易被替代，行业的竞争强度增加；
   ④替代品的威胁，替代品的质量和性能提高会使得替代品的威胁增加，从而使得行业的竞争强度增强；替代品的价格略高又使得替代品的威胁降低，从而使得行业竞争强度有所减弱；行业内竞争者数量多会使行业的竞争强度增加；
   ⑤同业竞争者的竞争强度，现有竞争对手之间的竞争，产品差异性减小将会使得该行业的竞争强度增强。

该公司应选择多元化战略，即利用优势避免威胁，保持现有的经营领域，不再在该领域进行扩张。并利用金融环境宽松的条件进行融资，向其他领域进军，如发展性能更高的同类产品。只有这样，才能避免或降低外部威胁的打击，分散风险，寻找新的发展机会。

因素1属于新进入者的威胁因素；因素2属于供应商讨价还价的能力因素；因素3属于客户讨价还价的能力因素；因素4属于替代品的威胁因素。

①行业新进入者的威胁，这会对现有企业带来竞争压力。新进入者来自国内和国外两个方面，由于本行业是资本和技术密集型的行业，因此具有一定的进入壁垒，在一定程度上限制了新进入者的威胁，同时由于国家有一定的限制以对本行业进行必要的保护，所以来自于国外的新进入者的威胁不大。
   ②供应商的议价能力，由于产品的主要原材料供应商十分集中，采购量在各供应商之间分布较均匀，主要原材料暂无替代品，因此供应商的议价能力较强。
   ③购买商的议价能力，由于不同企业产品的差异性越来越小，顾客的选择机会较多，转换成本相对较低，所以购买商的议价能力较强。
   ④替代品的威胁，市场上已经出现了性能更高的同类产品，存在替代品威胁，但由于替代品目前的价格还略高于传统产品，因此短期内威胁不明显。

E公司SWOT、分析

优势 ①研发能力强大 ②产品性能处于中上水平 ③生产设备先进	劣势 ①资金紧张 ②管理不完善 ③销售渠道不完善
机会 ①一定的政策扶持 ②金融环境宽松 ③行业技术进步	威胁 ①新的替代品 ②销售商拖延结款 ③竞争对手结盟

E公司相对市场份额为该公司市场份额与最大竞争对手市场份额之比，即5%÷28%=0.18。
   根据案例材料可知，E公司产品销售增长速度很快，市场增长率较高，而相对市场份额较低，所以属于问号产品。

问号产品是高增长市场的产物，但市场份额较低，要判断产品是否需要大量的资本投入，以增加其市场份额，或者它们是否应当被淘汰。由于问号产品变为明星产品需要投入大量的资本才得获得市场份额，问号产品通常不能产生大量现金，因而表示出了负的现金流，所用的战略是建设或收获。

机会：政府政策支持，非主流品牌店易被淘汰，有利于该主流品牌店发展；客户价格敏感度不高；潜在进入者的进入壁垒高。
   威胁：汽车销售市场萎缩，消费者持币待购；4S店数量多，同质性强，竞争激烈；供应商议价能力强。
   优势：经营模式更符合中高档车主的消费习惯；汽车技术人员专业化程度较高，售后服务的硬件设施良好；社会口碑和企业形象较好，已经建立起自己的企业品牌和文化。
   劣势：售后服务“软件”上不够完善，未能做到有效信息反馈；品牌单一，不利于消费者比较。

①供应商议价能力：
   A．整车方面：汽车厂商在产品供应链上游具有垄断地位，位居前10位的汽车厂家占了全国汽车产销量的近80%。许多供应商通过授权、代理等模式直接控制下游的汽车销售商。在价格方面，供应商对价格处于主导地位，汽车的销售价格主要由供应商确定，销售商销售整车只能通过供应商的销售返利获取微额利润，毛利率约为4%～5%，因此4S店的议价能力较低。
   B．零部件方面：汽车厂商与零部件厂商一般搭建战略合作，汽车生产商一般会选择特定零部件生产商生产汽车零部件，厂商统一采购后按照汽车销售商需求进行零部件发售，因此汽车销售商对于零部件的采购议价能力很弱。
   ②购买者议价能力：
   汽车购买者分为个人消费者和政府、公司集体采购者两类。对于个人消费者，由于其购买量小，购买频率低，对于汽车产品的议价能力很弱，销售商对产品定价占有主导地位。对于政府和公司的集体采购，一般会经过招投标或者协商的形式进行，消费方对产品售价具有较强的议价能力。
   ③进入壁垒：
   汽车销售业的前期投资比较大，一般而言，建设一家4S店的成本在1500万～2500万元，这对于进入者的资金要求较高。另一方面，对于产品采购，厂商一般要求提前付款，不允许赊销，一般还要向厂家交纳300万～500万元的保证金，对于专用设备的采购一般在900万～1200万元，这些都会占用销售商大量现金。在渠道建设方面，销售商需要招募有经验的销售人员及时进行渠道渗透，也需要投入大量的广告促销宣传费(每月约为2万～5万元)。总体而言，汽车销售4S店启动资金在31300万元左右，对于进入者的资金实力要求很高，进入壁垒比较明显。
   ④替代品威胁：
   从传统行业角度分析，汽车作为一种交通工具，其替代产品主要有摩托车、电动车和自行车。但由于当前各城市加紧城市形象的提升，许多地区已经禁止在市区内驾驶摩托车，因此在市区内摩托车不构成汽车消费的替代品；从消费心理与认知角度分析，目前汽车消费被更多地赋予了社会地位与事业身份象征，因此从这个角度讲，自行车与电动车也不构成汽车消费的替代品。然而随着全球绿色环保运动的兴起以及石油价格的日益高起，越来越多的消费者选择乘坐公共交通和环保出行方式，在许多发达国家，公共交通及环保的交通工具已经开始成为汽车消费的替代产品。随着中国城市化进程加快，城市交通状况、居住环境的恶化，以及石油价格的进一步攀升，公共交通和环保交通工具将有可能成为汽车消费的最主要替代品。
   ⑤同业竞争程度：
   目前国内汽车销售行业的竞争比较激烈，据国家工商总局统计，2008年初，全国办理合法注册的汽车经销商企业近33000家，仅汽车经销网络的从业人员就达500万人，同一城市、同一品牌的汽车会出现2～3家的经销商，各经销商对消费者的争夺十分明显。降价促销、购车赠送礼品、维修或代金券的现象非常普遍。到2008年上半年，全国4S店已经达到7644家，同质化比较严重，同业竞争程度较高。