根据资料了解到，S公司希望成为最具有盈利能力，最优秀、最受欢迎的4S店，并肩负着创造价值、助力经济的使命努力开拓创新。2009年年初，甲公司制定了未来10年的发展战略，10年间每年销售额保持5%的速度增长，利润率保持25%。
   据此判断S公司的愿景是：成为最具有盈利能力，最优秀、最受欢迎的4S店。S公司的使命是：创造价值、助力经济。S公司的战略目标是：10年间每年销售额保持5%的速度增长，利润率保持25%。

在确定战略目标时，通常使用一套被称作SMART的基本原则，它是以下五个英文单词首个字母的缩写：
   S(Specific)——具体——不含糊。
   M(Measurable)——可计量——可以量化。
   A(Attainable)——可行——可以达到。
   R(Relevant)——相关——与使命一致。
   T(Time-bounded)——定时——有完成期限。

①企业与供应商的议价能力分析：
   a．整车方面：汽车厂商在产品供应链上游具有垄断地位，位居前10位的汽车厂家占了全国汽车产销量的近80%。许多供应商通过授权、代理等模式直接控制下游的汽车销售商。在价格方面，供应商对价格处于主导地位，汽车的销售价格主要由供应商确定，销售商销售整车只能通过供应商的销售返利获取微额利润，毛利率约为4%～5%，因此4S店的议价能力较低。
   b．零部件方面：汽车厂商与零部件厂商一般搭建战略合作，汽车生产商一般会选择特定零部件生产商生产汽车零部件，厂商统一采购后按照汽车销售商需求进行零部件发售，因此汽车销售商对于零部件的采购议价能力很弱。
   ②企业与客户的议价能力分析：
   汽车购买者分为个人消费者、政府和公司集体采购者两类。对于个人消费者，由于其购买量小，购买频率低，对于汽车产品的议价能力很弱，销售商对产品定价占有主导地位。对于政府和公司的集体采购，一般会经过招投标或者协商的形式进行，消费方对产品售价具有较强的议价能力。
   ③新加入企业竞争威胁分析：
   汽车销售业的前期投资比较大，一般而言，建设一家4S店的成本在1500万～2500万，这对于进入者的资金要求较高。另一方面，对于产品采购，厂商一般要求提前付款，不允许赊销，一般还要向厂家交纳300万～500万元的保证金，对于专用设备的采购一般在900万～1200万元，这些都会占用销售商大量现金。在渠道建设方面，销售商需要招募有经验的销售人员进行渠道渗透，也需要投入大量的广告促销宣传费(每月约为2万～5万元)。总体而言，汽车销售4S店启动资金在3000万元左右，对于进入者的资金实力要求很高，进入壁垒比较明显。
   ④替代产品或服务威胁分析：
   从传统行业角度分析汽车作为一种交通工具，其替代产品主要有摩托车、电动车和自行车。但由于当前各城市加紧城市形象的提升，许多地区已经禁止在市区内驾驶摩托车，因此在市区内摩托车不构成汽车消费的替代品；从消费心理与认知角度分析，目前汽车消费被更多的赋予了社会地位与事业身份象征，因此从这个角度讲，自行车与电动车也不构成汽车消费的替代品。然而随着全球绿色环保运动的兴起以及石油价格的日益高起，越来越多的消费者选择乘坐公共交通和环保出行方式，在许多发达国家，公共交通及环保的交通工具已经开始成为汽车消费的替代产品。随着中国城市化进程加快，城市交通状况、居住环境的恶化，以及石油价格的进一步攀升，公共交通和环保交通工具将有可能成为汽车消费的最主要替代品。
   ⑤现有企业间竞争程度分析：
   目前国内汽车销售行业的竞争比较激烈，据国家工商总局统计，2008年年初，全国办理合法注册的汽车经销商企业近33000家，同一城市，同一品牌的汽车会出现2～3家的经销商，各经销商对消费者的争夺十分明显。降价促销、购车赠送礼品、维修或代金券的现象非常普遍。到2008年上半年，全国4S店已经达到7644家，同质化比较严重，同业竞争程度较高。

本案例主要考核了企业的愿景、使命与战略目标，行业环境分析。行业环境分析从五个角度分析企业的竞争程度和市场议价能力，只要结合案例资料分析，都可以作出正确答案，因此相对简单。容易出错的知识点是企业愿景与使命的区分，愿景是指所希望、向往、愿意看到的前景，与“愿望”是近义词。企业愿景(或称企业远景)是对未来的一种憧憬和期望，是企业努力经营想要达到的长期目标；是企业发展的蓝图，体现企业永恒的追求。企业愿景要解决一个问题即“我们要成为什么?”，反映了管理者对企业与业务的期望，描绘了未来向何处去，旨在为企业未来定位，它是引导企业前进的“灯塔”。
   使命又称为宗旨、纲领等，使命表达了“我们要做什么，我们的事业(业务、任务)是什么”，它反映了一个组织之所以存在的理由或价值。一般来说，绝大多数企业的使命是高度概括和抽象的，企业使命不是对企业经营活动具体结果的表述，而是企业开展活动的方向、原则和哲学。企业使命是对企业“存在理由”的宣言，它要回答“我们的企业为什么要存在的问题”。

战略选择的一般程序包括：战略适宜性分析、战略筛选、战略的可行性分析、战略的可接受性分析、选择行动计划。
   战略实施模式要根据战略制定与战略实施主体的责任与权力转移程度不同，产生的战略实施模式有五种：指挥型模式、变革型模式、合作型模式、文化型模式和增长型模式。
   管理控制的程序通常包括战略目标分解、控制标准制定、内部控制报告、经营业绩评价、管理者报酬五个步骤。
   管理控制系统的模式包括：制度控制模式、预算控制模式、评价控制模式和激励控制模式。

一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，以扩大经营规模，实现企业增长。一体化战略按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化和横向一体化。
   ①纵向一体化是指企业向原生产活动的上游和下游生产阶段扩展。纵向一体化包括前向一体化和后向一体化。前向一体化指企业控制其原属客户公司的生产经营活动。后向一体化指企业介入原供应商的生产活动。
   ②横向一体化战略是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略。企业采用横向一体化战略的主要目的是减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势。
   华瑞集团收购莱斯特公司，属于纵向一体化战略中的前向一体化战略。

多元化战略分为相关多元化和不相关多元化两种类型。
   其中，相关多元化是指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与现有业务领域具有战略上的适应性，在技术、工艺、销售渠道或产品等方面具有共同的或者相近的特点。
   不相关多元化是指企业通过收购、兼并其他行业的业务或投资于其他行业，开拓出与企业现有业务领域没有关系的业务。
   宏远公司投资设立华恩高科有限公司研发生产LED大屏幕属于相关多元化。

企业的研究与开发战略可分为四种类型：进攻型战略、防御型战略、技术引进型战略及部分市场战略。
   进攻型战略的目的是要通过开发或引入新产品，全力以赴地追求企业产品技术水平的先进性，抢占市场，在竞争中保持技术与市场的强有力的竞争地位。2010年，华瑞集团投入巨资进行3D视频产品的研发工作，力求率先实现将3D技术在数字电视、掌上视频产品、数码摄像机、数码相机中的应用。属于进攻型战略。

本题主要考核了战略选择的程序、战略实施模式、管理控制的程序和模式、公司战略的类型和研发战略的类型。首先需要注意区分战略选择的程序和管理控制的程序。战略选择的一般程序包括：战略适宜性分析、战略筛选、战略的可行性分析、战略的可接受性分析、选择行动计划。管理控制的程序通常包括战略目标分解、控制标准制定、内部控制报告、经营业绩评价、管理者报酬五个步骤。其次注意区分一体化战略和多元化战略。一体化战略强调的是沿着经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业增长；多元化战略指企业进入与现有产品和市场不同的领域。最后注意区分研发战略四种不同的类型。主要根据它们的目的进行区分。

企业成长型战略主要包括密集型战略、一体化战略和多元化战略。其中，密集型成长战略可分为市场渗透、市场开发和产品开发三种。一体化战略又可分为横向一体化、前向一体化和后向一体化。多元化则分为相关多元化和不相关多元化。
   大龙公司采取的成长型战略包括：
   (1)市场渗透战略，第(1)项决策。根据一、二线城市用户消费能力提高，消费心理变化的特点，大龙公司适时的提升自身的产品价值，联合国内某旅游网站推出购大龙汽车得免费欧洲游的举措，以此刺激购买欲望。属于现有产品面向现有市场，因此属于市场渗透战略。
   (2)多元化战略，第(2)项决策。2002年，大龙公司开始利用自身技术优势，吹响了进军农村市场的号角，因地制宜地适时开发了一系列现代化的新农村车。同时进一步开拓实施销售网络、维修服务、配件供应、汽车金融等一系列规划。此种策略属于新产品面向新市场，因此属于多元化战略。
   (3)后向一体化战略，第(3)项决策。大龙公司于2003年在底特律与美国最大的零部件企业鑫福公司签署协议，收购其全球汽车悬架和制动器的研发、生产系统。收购的是上游零部件企业，属于后向一体化战略。
   (4)横向一体化战略，第(4)项决策。2004年，大龙公司以5亿美元的价格高调收购了韩国以SUV生产见长的金兴公司48.92%的股权，成为其第一大股东。属于对同行业竞争对手的并购，因此是横向一体化战略。
   (5)多元化战略，第(6)项决策。2011年，大龙公司与河南省某市政府共同出资9.65亿元建立河南瑞风通用机械制造有限公司，创下了国内农机行业的最大投资规模。并进一步向金融行业扩展，甚至将金融行业列为未来五年与汽车制造、农机生产并列发展的“三驾马车”之一。属于多元化战略。

企业经营战略的类型包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略。

(1)成本领先战略，第(5)项决策。2005年，大龙公司启动了“P2+2”降成本计划，推行全员、全过程、全价值链的成本管理模式，有力促进公司两大品牌产品成本的改善。因此判断采用了成本领先战略。
   (2)差异化战略，第(7)项决策。大龙公司针对X品牌，全面推行网上销售，在业内首家提出顾客定制的举措，即顾客可以根据自己的喜好在公司网站上进行产品的选装。同时延长整车的保修时间和里程。属于差异化战略。

(1)成本领先战略的特征：
   ①在这种战略的指导下企业在生产经营中通过低成本优势取得行业领先地位。
   ②成本领先并不等同于价格最低。
   ③成本领先企业能赚取高于平均水平的收益。
   ④成本领先地位的战略一般必然地要求一个企业就是成本领先者，而不只是争夺这个位置的若干厂商中的一员。
   ⑤成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。
   (2)成本领先战略的适用条件：
   企业选择成本领先战略必须考虑企业外部环境条件和内部资源与技能条件。
   ①外部环境条件。
   ·现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；
   ·企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；
   ·实现产品差异化的途径很少；
   ·多数顾客使用产品的方式相同；
   ·消费者的转换成本很低；
   ·消费者具有较大的降价谈判能力。
   ②内部资源与技能条件。
   ·持续的资本投资和获得资本的途径；
   ·生产加工工艺技能；
   ·认真的劳动监督；
   ·设计容易制造的产品；
   ·低成本的分销系统；
   ·培养技术人员。
   (3)差异化战略的特征：
   ①差异化战略并不意味着公司可以忽略成本，但此时低成本不是公司的首要战略目标。
   ②如果差异化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略。
   ③推行差异化战略往往要求公司对于这一战略的排他性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。
   ④在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全行业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
   (4)差异化战略的适用条件：
   选择差异化战略的企业既要考虑企业的外部条件，又要具备实施差异化战略的内部条件。
   ①外部条件。
   ·可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的。
   ·顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；
   ·采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业的差异化；
   ·技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。
   ②内部条件。
   ·具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；
   ·企业具有以其产品质量或技术领先的声望；
   ·企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；
   ·很强的市场营销能力；
   ·研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；
   ·企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；
   ·各种销售渠道强有力的合作。

多元化战略又可分为相关多元化和不相关多元化。其中，大龙公司与河南省某市政府共同出资9.65亿元建立河南瑞风通用机械制造有限公司，创下了国内农机行业的最大投资规模，属于相关多元化战略。进一步向金融行业扩展属于不相关多元化战略。
   多元化战略有利于实现规模经济，分散企业的经营风险，增强企业竞争力。但该战略也存在分散企业资源、增加管理难度和运作费用等问题。

本题主要考核了企业成长型战略类型、企业经营战略类型、成本领先战略特征和适用条件、差异化战略特征和适用条件。对于成本领先战略、差异化战略和集中化战略的适用条件，我们需要区分是外部条件还是内部条件，以备考查。

融资战略的作用体现在以下三个方面：
   (1)融资战略可有效地支持企业投资战略目标的实现；
   (2)融资战略选择可直接影响企业的获利能力；
   (3)融资战略还影响企业的偿债能力和财务风险。

融资战略选择应遵循的原则包括：
   (1)融资低成本原则；
   (2)融资规模合理原则；
   (3)融资结构合理原则；
   (4)融资时机最佳原则；
   (5)融资风险可控原则。

基于融资方式的融资战略有四种，即内部融资战略、债务融资战略、股权融资战略和销售资产融资战略。

股利分配战略目标为：促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价、保证公司股价在较长时期内基本稳定。

股利分配战略的制定必须以投资战略和筹资战略为依据，必须为企业整体战略服务。股利分配战略的原则主要体现在以下方面：
   (1)股利分配战略应优先满足企业战略实施所需的资金，并与企业战略预期的现金流量状况保持协调一致。
   (2)股利分配战略应能传达管理部门想要传达的信息，尽力创造并维持一个企业战略所需的良好环境。
   (3)股利分配战略必须把股东们的短期利益——支付股利与长期利益——增加内部积累很好地结合起来。

股利分配战略的类型包括：
   (1)剩余股利战略；
   (2)稳定或持续增加的股利战略；
   (3)固定股利支付率战略；
   (4)低正常股利加额外股利战略；
   (5)零股利战略。

第一种观点适用于企业发展的初创期。
   理由：在企业生命周期的初创期，由于企业未来的经营情况具有极大的不确定性，因此企业的经营风险往往很高。对大多数企业来说，这时的经营风险控制比财务风险控制更为重要。企业的融资来源一般是低风险的权益资本。股份制企业可以通过发售股票方式吸引风险投资者进行融资。这时企业的资金需求很大，内部积累一般满足不了资金缺口，股利政策基本偏向于低股利甚至是零股利政策。
   第二种观点适用于企业发展的扩张期。
   理由：在企业生命周期的扩张期，产品试制成功，销售规模将快速增长，企业的经营风险有所降低。公司战略应当调整到营销管理上来。此时的企业仍然有很大的资金需求。不同的是，这时企业的经营风险已经大大降低，可以进行一定的负债融资。由于这一阶段企业的评估等级有所建立，为了获取低成本和高弹性的资金，企业可以采取发行诸如认股权证、可转换债券等证券的方式进行融资。在此阶段，企业也开始产生现金流入，可以提高股利分配水平以吸引新的投资者。
   第三种观点适用于企业发展的稳定期。
   理由：在企业生命周期的稳定期，企业战略出现重大调整，由以前的关注市场和市场份额转移到关注盈利能力和获取利润上来。这时，企业的经营风险很小，也产生了大量的现金流，同时企业的再投资机会变得狭窄，资金需求降低。企业开始大量利用负债进行筹资，以利用财务杠杆效应，进行合理避税，因而资产负债率变高。由于再投资的机会减少，企业很难找到能够满足股东原先要求的预期报酬率的投资项目，所以企业会提高股利支付率，把富余的资金分配给股东，以实现股东财富的最大化。
   第四种观点适用于企业发展的衰退期。
   理由：在企业生命周期的衰退期，企业逐渐从行业中退出，销售业绩开始下滑，高额的固定成本使得企业很快陷入亏损的境地，因而公司的财务战略应当转向考虑使用短期资金上来。在此阶段，企业的资金来源渠道主要是借款，以进行合理避税，最大限度地提高企业利润。在衰退期，企业慢慢地濒临倒闭，现金净流量减少，所产生的利润基本上都会通过股利的形式分配给股东。

通过上述分析可知，鸿宇公司应该采纳第三种观点。

本题主要考核了融资战略的作用、融资战略的原则、融资战略的类型、股利分配战略的目标、股利分配战略的原则、股利分配战略选择的类型和财务战略的选择等知识点。这里主要是一些常规考点，但融资战略的选择需要重点关注，这里容易混淆的是基于融资方式的战略选择、基于资本结构优化的战略选择和基于投资战略的融资战略选择，对此需要区分好融资方式、资本结构优化和投资情况下的侧重点，区别掌握好不同情况下的财务战略选择。

该企业2006年采取的战略类型是横向一体化和后向一体化。
   一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。
   2006年，该企业收购A企业属于横向一体化。横向一体化是指收购、兼并或联合竞争企业的战略。主要目的是减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势。
   2006年联合国内几家钢铁企业参股某外资企业，该外资企业拥有250到300万吨的铁矿石储量。这属于后向一体化。
   后向一体化是指企业介入原供应商的生产活动。

2007年，甲公司与国内几家金融企业联合建立万成保险公司属于多元化战略中的不相关多元化。
   多元化战略有利于实现规模经济，分散企业的经营风险，增强企业竞争力。但该战略也存在分散企业资源、增加管理难度和运作费用等问题。

密集型成长战略，也称为加强型成长战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。
   密集型战略可分为：①市场渗透战略；②产品开发战略；③市场开发战略。
   方案(一)中提及利用银保跨行业合作的概念，推出含储蓄成分的保险产品或其他含保本、投资和保险元素的综合性产品。在产品功能概念中，这是一种新的产品，属于密集型成长战略中的产品开发战略。

方案(二)在销售方面所支持的是密集型战略中的市场渗透战略。
   在万成保险利用互联网进行电子商务的方案中，主要是提供与现有产品相同的服务。在产品的本质上没有改变，只是将现有产品放在网上推广，增加客户的接触点和扩大零售途径渠道，从而希望增加市场份额。这是密集型战略中的市场渗透战略。

从资本筹措与使用特征的角度，财务战略可划分为扩张型、稳健型和防御型三种类型。
   ①扩张型财务战略。又称为进攻型的财务战略，是为了配合公司的一体化战略和多元化战略而展开的。这种财务战略是以实现公司资产规模的扩张为目的的。该种战略的优点是通过新的产品或市场发展空间，可能会给公司未来带来新的利润增长点和现金净流量，其成功案例如日本的松下公司和我国的海尔集团；它的缺点是一旦投资失误，公司财务状况可能恶化，甚至导致公司破产。
   ②稳健型财务战略。又称为稳健发展型，或加强型、平衡型财务战略。它是为配合公司实施对现有产品或服务的市场开发或市场渗透战略而展开的。该种战略的特点是充分利用现有资源，对外集中竞争优势，兼有战略防御和战略进攻的双重特点，通常是一种过渡性战略。但是，当公司现有产品或服务本身已属夕阳产业，发展前景暗淡，如果仍然实行这种财务战略，则可能给公司带来财务危机，影响公司未来盈利能力和现金流量。
   ③防御型战略。又称为防御收缩型的财务战略，主要是为配合公司的收缩、剥离、清算等活动展开的。这种财务战略是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的。该种战略的优点是公司财务状况稳健，为将来选择其他财务战略积聚了大量现金资源；它的缺点是公司会因此而失去一部分产品领域和市场空间，若不能及时创造机会调整战略则会影响公司未来的盈利增长和现金流量。
   方案(二)在销售方面所支持的是密集型战略中的市场渗透战略。适宜采用的是稳健型财务战略。

财务战略的选择必须与经济周期相适应。经济周期通常要经历经济复苏期、经济繁荣期和经济衰退期，不同经济周期企业应选择不同的财务战略。
   ①在经济复苏阶段应采取扩张型财务战略。增加厂房设备，采用融资租赁，建立存货，开发新产品，增加劳动力。
   ②在经济繁荣阶段应采取快速扩张型财务战略和稳健型财务战略相结合。繁荣初期继续扩充厂房设备，采用融资租赁，继续建立存货，提高产品价格，开展营销筹划，增加劳动力。繁荣后期采取稳健型财务战略。
   ③在经济衰退阶段应采取防御收缩型财务战略。停止扩张，出售多余的厂房设备，停产不利产品，停止长期采购，削减存货，减少雇员。在经济萧条阶段，特别在经济处于低谷时期，建立投资标准，保持市场份额。压缩管理费用，放弃次要的财务利益，削减存货，减少临时性雇员。

财务战略选择必须与企业发展阶段相适应。典型的企业一般要经过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段。不同的发展阶段应该选择不同的财务战略与之相适应。
   ①在初创期现金需求量大，需要大规模举债经营，因而存在着很大的财务风险，股利政策一般采用非现金股利政策。
   ②在扩张期，虽然现金需求量也大，但它是以较低幅度增长的，有规则的风险仍然很高，股利政策一般可以考虑适当的现金股利政策。因此，在初创期和扩张期企业应采取扩张型财务战略。
   ③在稳定期现金需求量有所减少，一些企业可能有现金结余，有规则的财务风险降低，股利政策一般是现金股利政策。一般采取稳健型财务战略。
   ④在衰退期现金需求量持续减少，最后经受亏损，有规则的风险降低，股利政策一般采用高现金股利政策，在衰退期企业应采取防御收缩型财务战略。

本题主要考核了公司战略类型、财务战略类型及优缺点、不同经济周期下企业财务战略选择、不同企业发展阶段下企业财务战略选择等知识点。对于这里的知识点，注意财务战略类型与公司战略类型的结合，另外注意不同经济周期下企业财务战略选择和不同企业发展阶段下企业财务战略选择，经济周期是企业外的大视角考虑，而企业发展阶段是从企业视角考虑，因此，大家在掌握的时候需要注意区分，防止张冠李戴。