1.  环球建筑承包商与美好房地产开发公司签订了一个固定总价合同，建造一栋18层商住楼。项目已经按合同完成，项目完全在预算之内，并且满足合同工期的要求。但是，支付工程款时，美好房地产开发公司还是扣留了合同总价的5%，因为他们对商住楼的内装修效果不满意。这种情况本来可以通过以下哪个途径避免?______

• A.采用成本加激励费用合同
• B.采用工料合同
• C.加强确认范围过程
• D.在合同中明确关于内装修效果的规定

2.  你所在的公司是专业的项目管理服务公司，参加了一个大型项目的项目管理服务竞标。你是投标文件中承诺的项目经理。你们刚接到客户的中标通知书，客户要求你三天后就去上班，参与项目的前期准备工作。你应该______。

• A.要求客户先签订书面合同
• B.请示你公司的高层
• C.告知客户前期准备工作不在你的职责范围内
• D.同意客户的要求

3.  你是一个小工程项目的项目经理，你的项目预算为70000美元，为期5周。到今天为止，你花了22000美元完成了你预计要花24000美元的工作。根据你的进度计划，你应该在此时花掉30000美元，根据这些条件，你的项目可以最恰当地描述为______。

• A.低于预算
• B.超出预算
• C.符合预算
• D.进度提前

4.  在新产品开发项目的初步规划期间，项目总费用估计为1000万美元，但也可能高达1250万美元或低至800万美元；项目完工大约需要10个月的时间。目前项目已进行了8个月，迄今的实际费用为850万美元。你必须汇报项目是否将按预算完成。你需要何种补充信息?______

• A.计划工作的预算成本
• B.剩余工作的估算成本
• C.应急储备的实际使用数字
• D.完工尚需绩效指数

5.  虽然在运营中有大量工作可以当作项目来做，但是仍有许多通常不当项目来做的工作。以下哪一项通常不是项目?______

• A.开发管理信息系统
• B.举行工作检查例会
• C.推广使用新农药
• D.举办新型汽车展览会

6.  公司和客户签订了固定总价合同。在合同执行过程中，行业法规发生了变化，最终产品必须增加一个新功能才能符合行业新标准，否则不能通过监管部门的验收。作为本项目的项目经理，你应该如何与客户沟通这个问题?______

• A.不告知客户，因为增加新功能的费用必须你公司承担
• B.协商修改合同，并有理由要求增加合同费用
• C.由客户与监管部门沟通，看能否按旧标准验收
• D.与客户协商增加新功能，费用按一定比例双方分摊

7.  项目管理团队正在讨论风险应对规划。他们讨论了如下几种可能的应对措施，包括工作外包、购买保险、置之不理、把工作分配给更有经验的人、在项目进行过程中增加测试次数、增加应急储备、对员工进行更好的培训。他们没有涉及的应对措施是______。

• A.风险转移
• B.风险减轻
• C.风险规避
• D.风险接受

8.  你组织项目团队完成了风险识别和定性风险分析，发现有10个风险将会对项目的进度目标有严重的影响。你们应该采用以下哪个技术来进一步排列这10个风险对项目工期的影响的大小?______

• A.敏感性分析
• B.预期货币价值分析
• C.决策树分析
• D.蒙特卡洛模拟分析

9.  项目团队经常需要比较实际执行情况与计划要求。比较的结果通常被称为______。

• A.工作绩效数据
• B.工作绩效信息
• C.工作绩效报告
• D.项目进展报告

10.  项目正在进行中。你们一直都在按沟通管理计划向项目相关方发送信息。项目发生了一些变更。这些变更的申请和处理都是按照变更控制系统的要求进行的。在刚刚结束的项目状态评审会议上，团队成员报告了某个变更的执行情况。一个相关方对这个变更感到十分惊讶，声称这个变更根本没有必要，尽管他早就收到了关于该变更的通知。你应该______。

• A.告诉该相关方通知的发布日期，请他回去查阅
• B.要求所有相关方认真阅读项目变更文件
• C.审查沟通管理计划，如果必要，做出修改
• D.请该相关方注意在会上的言行

11.  受拆迁工作的影响，计划2年完成的项目延期到第5年才完成。期间多名团队成员离职，项目经理也换了三任，而你是最后一任项目经理。为了完成项目收尾，你应该如何行动?______

• A.划清责任界限，只负责你任期内的经验教训总结
• B.想办法找到前两任项目经理，要求他们配合你的工作
• C.更新经验教训登记册
• D.通知项目发起人自己因不了解全面情况而无法编制项目的最终报告

12.  你参与一个水电站大坝的建设，已经完成40%，在控制成本过程中计算完工尚需估算和完工估算后，你发现完工偏差很可能会超出允许的区间。为此，你提出的变更请求属于______。

• A.预防措施
• B.纠正措施
• C.缺陷补救
• D.计划更新

13.  A公司刚被B公司收购。A公司项目组合中的一个重要项目，不符合B公司的现行发展战略。该项目已经执行了1年时间，还需要1年时间才能完成。面对这种情况，该项目的项目经理应该怎么做?______

• A.照常执行该项目，直到项目完成
• B.开始项目收尾工作，遣散所有资源
• C.向B公司管理层提出申请，把该项目列入公司战略计划中
• D.在B公司决定关闭该项目之前就辞去项目经理的职位

14.  项目所在地区常年温暖如春，突然遭遇百年不遇的一次大雪，造成室外设备严重受损。修复受损设备需要一大笔费用，项目经理应该如何解决这个问题?______

• A.使用管理储备来支付修复费用
• B.向高层汇报，并等待指示
• C.查看应急储备还剩多少
• D.与团队成员讨论应对措施

15.  项目经理发现项目团队中没有任何人能够完整概述整个系统。这种情况可能导致项目工作中的某个重要步骤被遗漏，从而使可交付成果存在质量缺陷。为预防这个问题，质量经理应建议使用下列哪一个工具?______

• A.力场分析
• B.工作分解结构
• C.帕累托图
• D.流程图

16.  在项目开工会议上，项目发起人宣布项目的预算为1000万美元，项目成本基准为900万美元。项目执行一段时间后，项目预算保持不变，但项目成本基准变成了950万美元。这很可能是发生了什么情况?______

• A.已知-已知风险
• B.已知-未知风险
• C.未知-已知风险
• D.未知-未知风险

17.  你所负责的项目正在执行过程中，一个团队成员找到你，询问关于他的职责和工作，因为他不知道如何去完成工作。项目经理应该给他看______。

• A.责任分配矩阵
• B.人员配备管理计划
• C.项目管理计划
• D.项目组织机构图

18.  你负责的机房建设项目正在收尾。运营经理找你索要机房平面图和备用电源的位置图，方便以后的运营维护和设施更新。你应该如何回应?______

• A.把这些文件交给项目管理办公室
• B.建议运营经理向发起人提出这个要求
• C.在移交机房时一并提供这些文件
• D.建议运营经理提出变更请求

19.  在监督项目绩效过程中，简单地把实际的成本支出数与计划的成本支出数比较，是毫无意义的，因为______。

• A.实际的成本支出数可能是不正确的
• B.计划的成本支出数可能是不合理的
• C.没有考虑实际完成的工作量
• D.这两者往往覆盖不同的时间段

20.  在制订进度和成本管理计划时，你想了解工作分解结构中工作包的详细内容，这时你应该查阅______。

• A.范围管理计划
• B.项目范围说明书
• C.工作分解结构词典
• D.工作分解结构

21.  项目经理在会见员工时，不管自己多么忙，多么疲劳，都一定要聚精会神、一丝不苟地与员工交谈，使每个员工都感觉到自己被重视。根据上述内容，可以判断以下描述都是正确的，除了______。

• A.项目经理的有效沟通可以缩小与下级之间的权力距离
• B.清楚地了解每一个团队成员的需求和期望是项目经理的职责
• C.项目经理在会见员工时应该充分使用自己的职位权力
• D.项目团队成员可以跨越直接上级与项目经理直接沟通

22.  项目处于启动阶段，高级管理层要求你基于公司提供的各种商业文件，编制项目章程。为了更好地编制项目章程，你应该从以下哪个文件中了解项目启动的目标和理由?______

• A.项目管理计划
• B.效益管理计划
• C.公司战略规划
• D.商业论证

23.  某娱乐城建设项目，客户要求项目产品能同时接待2800人；项目设计方的一位技术专家却认为按目前的设计，项目产品将能同时接待3500人；给项目提供咨询服务的一位专家又认为，按未来的娱乐市场情况，娱乐城只要能同时接待2000人就可以了。你应该如何做?______

• A.按客户的要求办，把目标定在2800人
• B.把目标定在3500人，以便能产生最大效益
• C.把目标定在2000人，以便尽量减少风险
• D.与客户见面，了解把目标定为2800人的理由

24.  项目团队编制了采购工作说明书，急需采购某个产品。潜在供应商拿到该文件后，都向你反映信息不够详细，他们不能判断自己是否有能力提供所要求的产品。你应该如何处理?______

• A.向他们解释那些不清楚的地方
• B.要求团队重新聘请专家编制采购工作说明书
• C.要求项目团队对采购工作说明书进行修订
• D.要求他们根据自己的理解力去判断

25.  客户已经接受了项目设计，但后来又要求进行范围变更，项目经理最好怎么做?______

• A.召开团队会议，讨论变更对成本和进度的影响
• B.请客户推迟变更
• C.如果非常重要就马上变更，不用理会进度和成本
• D.评估对进度和成本的影响，并在实施前征得批准

26.  在合同执行过程中，你收到卖方提出的一项索赔，要求你为额外增加的测试工作付款。解决合同执行过程中的索赔，应该采用什么方法?______

• A.调解
• B.谈判
• C.仲裁
• D.替代争议解决方法

27.  你所负责的项目上，团队成员需要在每周一上午12点之前提交上周的工作情况报告。你打算把提交报告的时间提前到周一上午10点。你打算用什么方式通知团队成员这一变更?______

• A.正式口头沟通
• B.正式书面沟通
• C.非正式口头沟通
• D.非正式书面沟通

28.  项目团队在项目过程中识别了一些新风险，并做了应对规划，但后来其中的一个风险导致了成本超支、进度延期，可能是哪里出了问题?______

• A.缺少风险管理计划
• B.缺少弹回计划
• C.缺少沟通管理计划
• D.应急储备不足

29.  项目由3名发起人联合发起，每个月都要向他们发送项目月报，直到项目结束。为满足他们的信息需求，项目经理应该使用哪种沟通方法?______

• A.互动式沟通
• B.推式沟通
• C.拉式沟通
• D.在线沟通

30.  相关方要求延长一个活动的持续时间。项目经理发现无法在应急储备中消化掉延长的时间。项目经理应该如何处理这个变更?______

• A.动用管理储备来消化延长的时间
• B.向高级管理层求助
• C.取消一项其他工作
• D.请职能经理批准延长项目工期

31.  高级管理层要求项目提前2个月完工，项目经理应该根据以下哪个计划来考虑这个要求?______

• A.项目进度计划
• B.进度管理计划
• C.变更管理计划
• D.范围管理计划

32.  你正在管理一个开发众多小部件的项目。每个部件都很小，只需1～3天时间完成，成本也只需100～500元。这些部件都有一个共同特点，就是非常脆弱，经不起一种必不可少的检测。你最好______。

• A.很小心地对所有部件进行检测
• B.设法降低质量成本
• C.对部件进行抽样检测
• D.把检测工作外包给一家专业的检测机构来做

33.  根据刚刚颁布的一项新法规，公司启动了“碧水蓝天”环境治理项目。项目的现场准备工作必须在政府的环境听证会之后才能开始。这是以下哪种依赖关系的例子?______

• A.强制性依赖关系，外部依赖关系
• B.强制性依赖关系，调整性依赖关系
• C.选择性依赖关系，外部依赖关系
• D.强制性依赖关系，内部依赖关系

34.  你正在管理一个为期7个月的项目，并且建立和严格执行了项目计划。在工作了5个半月后，这个项目既符合进度又在预算内，但是一个重要相关方对可交付成果不满意。这一情况会导致项目完工延误。防止这种情况最重要的过程是______。

• A.监督风险
• B.监控项目工作
• C.收集需求和定义范围
• D.实施整体变更控制

35.  项目经理的上一个项目曾在范围管理方面遇到麻烦，发起人疲于审批范围变更，而范围变更进而又引发了一系列严重问题。在总结了这个教训之后，项目经理在本项目上应该怎么做?______

• A.建议发起人保留对范围变更的审批权力
• B.建议由自己和发起人共同对范围变更进行审批
• C.建议发起人授权变更控制委员会(CCB)对范围变更进行审批
• D.建议发起人授权项目管理团队对范围变更进行审批

36.  一名项目经理正在管理一个大型的水电站建设项目，该项目涉及9个承包商，他们分别涉及引水洞的开挖、大坝的浇注、电站设计、设备供应咨询服务等领域，其中也有国际承包商。对该项目的合同管理工作，你能给这位项目经理的最好建议是什么?______

• A.对每一个合同派一名专职合同管理人员
• B.管理好不同承包商之间的界面
• C.要求每一个卖方指派专人负责合同履行
• D.对每一个合同的风险进行管理

37.  项目经理正在管理一个软件开发项目的执行工作。在执行过程中，发生了一个风险应对计划中没有包括的风险。项目经理应该______。

• A.使用应急储备来解决风险的后果
• B.把风险的实际情况报告给管理层
• C.召开团队会议讨论权变措施
• D.不理会这个风险，既然计划中没有包括

38.  你打算将部分项目工作外包，并签订固定总价合同来规避风险。由于这两年正好是材料价格上涨最快的时期，你不确定在未来4年期间材料价格会继续上涨还是下跌。应该在合同中如何处理这种情况?______

• A.详细讨论外包工作的范围
• B.在总价的基础上，约定详细的调价公式
• C.在合同中增加财务激励条款
• D.按目前的材料价格尽快签订合同

39.  组织的人力资源政策要求，中高层管理人员必须2年轮岗一次。你负责的项目实施周期较长，受该政策的影响，你要向不同的领导汇报工作。新领导一段时间后才能熟悉项目背景，导致项目决策缓慢。项目已经到了收尾阶段，你应该如何处理该问题?______

• A.这是事业环境因素，你也无能为力
• B.你的下一个项目应该不会出现这种情况，故不需要处理
• C.向PMO提出改进该政策的建议
• D.记录在项目的经验教训登记册中

40.  项目一直在按项目计划顺序执行，直到上周不得不做出一个重大的项目范围变更。几个重要的相关方特别关心这个重大项目范围变更。他们联合质询项目经理为什么要做出这个变更。以下哪项是最可能的变更理由?______

• A.为了项目能够按期完工
• B.为了项目能够在预算内完工
• C.因为项目经理有权批准这个变更
• D.为了确保项目继续符合项目的商业需求

41.  你们公司已经向买方提交了建议书，并很有可能赢得合同。为了赶时间，公司管理层指示你编制项目章程。你接下来该怎么办?______

• A.拒绝接受这个任务
• B.主动找有关人士了解合同签订问题
• C.立即编制项目章程，不管合同能否签订
• D.督促买方尽快与公司签订合同

42.  某NGO组织提供资金，与当地的几个政府机构联合发起一个援助项目。他们正在招聘项目经理，你有意应聘。你从项目介绍中得知，该项目的项目章程将要由该NGO组织与当地的5个政府机构联合发布。如果你应聘成功，你最应该关注的是______。

• A.要求把项目章程改成只由一个机构签发
• B.项目配置管理将更加重要
• C.确定该如何向不同组织(机构)的领导人汇报项目情况
• D.可能出现的资金风险

43.  变更请求的审批结果可能是被批准或被拒绝，作为项目经理，你首先需要做的是______。

• A.带领项目团队去执行变更
• B.记录变更请求的审批结果，更新项目管理计划
• C.记录变更请求的审批结果，更新项目文件
• D.总结有关的经验教训

44.  你得到了如下关于活动、逻辑关系和持续时间的信息：a是开始活动，工期3天；b是开始活动，工期是7天；c的紧前活动是a(开始到开始关系)，工期4天；d的紧前活动是a和b，工期1天；e的紧前活动是c和d，工期6天；f的紧前活动是d，工期5天；g为结束活动，其紧前活动是e和f，工期2天。活动d的浮动时间为______。

• A.-1天
• B.1天
• C.0天
• D.3天

45.  项目经理往往要运用授权，来充分发挥团队成员的作用，并保证项目成功完成。关于授权，以下哪个说法是不正确的?______

• A.授权不能减轻项目经理对该工作的终责
• B.应该授权技术专家来发布技术文件
• C.在项目经理没空时，应该授权助手去颁发奖励
• D.应该基于目标来授权，而不是基于程序来授权

46.  一个大型复杂的项目中，相关方众多。项目经理收集和登记了各相关方的职权级别、需要关注的紧迫程度和参与项目的适当性。项目经理接下来应该怎样做?______

• A.使用权力利益方格或作用影响方格，制定沟通策略
• B.使用凸显模型，对相关方进行分类
• C.审查经验教训登记册，对相关方进行分类
• D.查阅沟通管理计划，制定沟通策略

47.  在合同执行过程中，买方的一名团队成员要求卖方编制并提交了一份合同规定之外的特殊的项目工作绩效报告。卖方为此向买方提出了额外费用索赔，以弥补编制报告的支出。针对这种情况，买方的采购管理员应该______。

• A.拒绝卖方的索赔要求，并调查团队成员为什么索要这份报告
• B.请团队成员提出变更请求，以便把该报告加进合同中
• C.向卖方支付费用补偿，并采取合理措施
• D.防止团队成员以后再索要类似报告

48.  团队成员无视项目的成本预算，购买了一种性能更好但价格更高的设备。项目经理应该怎么做?______

• A.用合同规定的设备
• B.处罚该团队成员
• C.提出变更申请
• D.直接使用该设备

49.  项目实施中，项目业主通常有权在项目工作结束前指令进行工作范围变更。如果业主在项目将要结束时突然口头要求承包商进行某一范围的变更，且坚持不发布书面变更令。这种情况下______。

• A.实施该变更的成本将全部由业主承担
• B.业主应在变更实施之前支付一半的成本，在变更完成之后再支付另一半
• C.承包商将承担与该变更有关的全部风险
• D.如果变更不大，承包商应该实施该变更

50.  整个系统的正常运转依赖于多个设备的联合运转。这些设备由三个供应商分别安装。某个供应商完成了两台设备的安装，项目的采购管理员和供应商的代表共同进行了验收。供应商按照合同条款的约定，向项目经理提出签发验收证书和支付尾款的申请。项目经理应该如何处理这个问题?______

• A.同意签发验收证书，但扣留部分尾款
• B.同意支付尾款，等系统联合运转调试后再签发验收证书
• C.同意该供应商的要求
• D.分析本次采购中的经验教训