情绪智力是一种个体察觉并管理情绪线索和信息，并识别和利用这些信息指导自己的思想和行为的能力。它包括：①自我意识：感受自身情绪的能力；②自我管理：管理自己情绪和冲动的能力；③自我激励：面对挫折和失败依然坚持不懈的能力；④感同身受：体味他人情绪的能力；⑤社会技能：处理他人情绪的能力。

基本归因错误：当判断他人行为的原因时，我们总是倾向于低估外部因素的影响并高估内部因素的影响。

由美国心理学家马斯洛提出的动机理论，将人类的需要从低到高划分为生理、安全、社交、尊重、自我实现五个层次的需求。马斯洛认为，只有尚未满足的需要能够影响行为，更迫切的需求具有较大的激励作用。

工作特征模型是一种工作设计的分析框架，它确定了五个核心工作维度，他们的相互关系以及它们对员工生产率、动机和满意度的影响。这五种核心工作维度分别是：技能多样性，任务完整性，任务重要性，工作自主性，工作反馈。

沟通有四种功能：控制员工行为；激励员工；为员工表达自身情绪和满足社交需要提供一种途径；提供信息。

管理者要学习运用反馈、简化语言、积极倾听、控制情绪和注意非语言线索等来提高自己的沟通水平和沟通能力。

沟通障碍包括过滤、情绪、信息超载、防卫、语言(行话)、民族文化等因素。过滤是指故意操纵信息以使其更容易被接受者认同。例如，当一个人只向自己的经理汇报他想听的信息时，信息就在被过滤。
   情绪：接收者在收到信息时心情如何也会影响他如何解读该信息。极端情绪最有可能妨碍有效沟通。信息超载指的是信息超出我们的处理能力。比如一位营销经理出差无法查阅自己的邮件，回来时发现有1000封邮件需要处理。当面临信息超载时，往往人们会忽略、忽视、遗忘或者有选择性地挑选信息。
   防卫：当人们感受自己受到威胁时，他们采取的应对方式往往会妨碍有效沟通，并削弱其实现相互了解的能力。语言背后意味着年龄、受教育程度和文化背景的差异。民族文化：不同的文化背景导致在很多事情上看法的差异。这些差异都可能造成沟通的障碍，影响到对所传递信息的准确理解。

榜样对个体发生影响通过以下四个过程完成：
   (1)注意过程：当人们发现并关注榜样的关键特征时，他们就是在向榜样学习。那些吸引人的、反复出现的、重要的或者与自己相似的榜样将对我们产生最显著的影响。
   (2)保持过程：一个榜样的影响还取决于个体多么清楚地记得该榜样的行为，即便该榜样此后不再轻易出现。
   (3)再现过程。在个体通过观察榜样而看到一种新行为后，观察必须转化为亲自实践。因此，这个过程表明个体能够真正实施榜样行为。
   (4)强化过程：如果提供积极的诱因或奖励，就会激励个体做出榜样。受到强化的行为会获得更多关注，学习得更好，而且出现得更加频繁。

行为塑造有四种方法：正强化；负强化；惩罚：忽视。
   正强化是一种行为之后伴随着某件愉快的事情，这将提高所期望的行为反复出现。负强化是通过消除或撤销某件不愉快的诱因来奖励某种反应，负强化也可以鼓励期望的行为重复出现。惩罚指的是对不合意的行为进行处罚以消除这种行为。忽视指的是把维持某种行为的所有强化物都予以取消，以消除该行为，因为一种行为得不到强化就会逐渐消失。

(1)期望理论由维克多·弗洛姆提出，该理论认为，如果个体预期某种行为会带来某种特定的结果，而且该结果对自己具有吸引力，那么个体往往会采取这种行为。该理论包括三个变量：期望，或者努力一绩效关系，是个体认为通过一定程度的努力可以达到某种工作绩效的可能性；手段，或者绩效一奖励联系，是个体相信达到一定绩效水平即可获得理想奖励的可能性；效价，或奖励的吸引力，是从工作中可以获得的结果或奖励对个体的重要程度。
   (2)该理论对于当代管理者的启示是：
   ①要关注员工对成功的期望。当员工感到其目标的实现以及相关的正结果超过了他们能力范围，就会导致生产率低下。管理者需要重新分配任务，进行奖励等。②努力确定每个员工所重视的结果。管理者可以采取问卷等形式，了解员工对不同奖励的反应，以及询问员工想从工作中获得什么样的奖励等方法来把握或了解。③确定并清晰地陈述所要求的绩效。因为员工需要知道上级对自己有什么期待，此外，管理者应以可观察、可测量的方法对良好、一般和差的绩效进行定义。④为员工制定的绩效水平应该是可以达到的。员工如果认为获奖所需达到的绩效水平比他所能达到的要高，其工作积极性就低。管理者应把其希望的绩效与员工希望的结果直接联系起来。⑤应确保结果或奖励的变化要大得足以刺激有意义的行为。奖励小，改善绩效的努力也会小。要改善绩效，奖励就必须足以刺激员工做出相应的努力。

组织行为学知识对于管理者非常重要，因为这些知识有助于解决工作环境中与人相关的问题，可以扩展管理者的技能组合，尤其是人际技能。此外，组织行为学知识还可以帮助管理者解决组织中行为问题的决策。
   组织行为学对于不同级别管理者的重要性没有明显差异，但是需要掌握的相关知识有所不同。基层管理者主要是和员工直接打交道，要了解员工的人格特征、知觉和学习方式、领导和激励等；中层管理者主要负责制定一些管理方面的政策，需要了解态度和人格，培训和招聘等；高层管理者主要负责制定人力资源管理战略和薪酬方面的政策，需要更多的去了解领导、激励、组织变革等方面的知识。不论哪个层级的管理者都是通过相关人员完成工作任务的，需要了解自己和他人，也需要较强的人际技能，组织行为学对他们同样重要。

该观点认为组织如同一座冰山，显露在水面以上的可视部分(如战略、目标、政策和程序、结构、技术、正式的权力、指挥链)等比较容易受到管理者重视，但隐藏在水面之下与人的行为相关的(如态度、知觉、群体规范、非正式互动、人际冲突与群体间的冲突等)且隐而未现的因素往往被忽视。正是这些看不见的因素影响着员工的工作表现，使得个人、群体和组织层面出现的问题趋向复杂和难解。这个观点之所以重要就是促使管理者提高了解和洞察这些隐藏在水面下的行为要素，更深入地解决员工的工作行为问题。

六种重要的员工行为分别为：①员工生产率是效率和效果的一种绩效测量工具。管理者需要了解影响员工生产率的因素，以便于采取相应的措施。②缺勤：指的是员工没有出现在在工作岗位上工作。③离职：自愿或非自愿地退出某个组织。④组织公民行为：一种并不属于员工正式工作要求但可以促进组织有效工作的自愿行为。⑤工作满意度：员工对自己工作所持的总体态度。⑥工作场所不当行为：员工故意采取的可能会对组织或其成员造成伤害的行为。其中缺勤、离职和工作场所的不当行为都会给组织绩效带来损失，是管理者需要找到原因并设法减少的行为。组织公民行为应该予以鼓励。

态度是对某些事物、人或事件的评论性陈述，可以是支持的或反对的。态度由三种成分构成：认知、情感和行为。认知成分指的是个体所持有的信念、观点、知识和信息；情感成分是态度中的情绪和感受部分，情感会影响行为的结果：行为成分是个体以某种特定的方式对某人或某事采取行动的意向。三种成分构成导致了态度的复杂性。

MBTI模型基于人们对100多个问题的回答判定个体在以下四个维度中表现出的倾向：外向型或内向型、感觉型或直觉型、思维型或情感型、判断型或感知型。每一个体都能在这四种维度中找到对应的类型。大五人格模型包括五项基本人格特质：外倾性、随和性、尽责性、情绪稳定性和开放性。MBTI模型侧重于人们的态度和思维方式，帮助管理者更准确地了解自己和他人应对和解决问题的方式，帮助管理者更好地匹配员工与特定的工作岗位。大五人格模型侧重于行为特征，其意义在于这些人格维度与工作绩效之间存在重要的关系，能够用来有效预测特定职业或岗位的工作绩效，尤其是尽责性维度与员工绩效有明显的正相关。
   有助于解释组织中个体行为的其他5种人格特质是：控制点、马基雅维利主义、自尊、自我监控、冒险程度。
   控制点：个体在周围环境作用的过程中，对于是否能够控制自己的生活和命运的认识。那些认为能够掌控自己命运的，称为内控型；认为生命中所发生的事情都取决于运气或机遇，自己的生活是由外部因素控制的，称为外控型。当遇到问题时，外控型员工倾向于将原因归咎于上司、同事或其他外部因素；内控型员工则更多地从自身行为方面寻求解释。
   马基雅维利主义意味着只求结果不问手段。在此维度上得分较高的个体注重实效，与他人保持情感距离，而且认为结果可以证明手段的正当性。
   自尊是指个人喜爱或厌恶自己的程度。高自尊者相信自己拥有在工作上获得成功所必需的能力，更有可能选择富有挑战性的工作。低自尊者比高自尊者更易受外界影响，更为依赖他人的正面评价。高自尊者比低自尊者拥有更高的工作满意度。
   自我监控的人格特质是指根据外部情境因素调整自己行为的能力。高自我监控者在调整自身行为上展示了很强的适应性。低自我监控者不善于调节自身行为，在真实自我和行为间保持一致性。冒险是指人们承担风险和规避风险倾向的差异。这种差异会影响到管理者花多长时间来制定一项决策以及在决策之前所要求获取的信息量。员工的冒险倾向与具体的工作要求相匹配更有利于组织效力最大化。

知觉是指个体通过组织和解读自己感觉到的印象而对周围环境赋予意义的过程。对于同样的事物或事实，不同的个体可能产生不同的知觉或做出有差异的解读，影响知觉形成的因素包括知觉者的人格、动机、兴趣、经验及预期等个人特征、感知的对象或知觉形成的情境三个方面。对于知觉的特点及其形成因素的理解可以帮助管理者从上述三个方面去理解和判断不同员工的知觉和行为及其存在的差异，更加精准地制定管理政策和采取相应措施，避免一刀切的简单化处理方式。在评判他人时采用的三种捷径是：假设相似性、刻板印象和晕轮效应。假设相似性是指假设其他人与自己相似，在评判他人时将心比心、以己度人，对他人的知觉更多地受到自身特征的影响，虽然使评判变得容易，但也有可能发生偏差。刻板印象是指根据自身对对方所属群体的印象和看法来判断对方，基于事实的刻板印象可能会产生正确的评判，但不真实的印象往往会扭曲评判。晕轮效应是指根据个体的某种单一特征，如智力、社交能力或外貌，来形成对该个体的总体印象。比如学生们关注授课教师的某种单一特质时，对教师的整体评价深受对该特质认知的影响。

归因理论是指当我们观察某一个体的行为时，会试图去明确该行为是由内因还是外因导致的。这种判断取决于三种关键要素：区别性、一致性和一贯性。区别性指个体是否在不同情境中表现出不同的行为；一致性指的是面临某种相似情境的所有人都作出相同的应对。一贯性是指个体是否总是实施这些行为。这三种因素的程度高低帮助管理者判断员工行为时归因于内部因素还是外部因素。
   基本归因错误是指当判断他人行为的时候，我们总是倾向于低估外部因素的影响并高估内部因素的影响。自我服务偏见则是指在评估自己的行为时，往往把自己的成功归于内因，如自身的能力或努力，而把自己的失败归咎于外因的倾向。管理者应该有意识地避免上述归因错误与偏见，防止不合理或不公正的政策或措施。

操作性条件反射理论认为行为是结果的函数，人们通过学习知道如何行事以获得自己想要的结果或者避免自己不想要的结果。操作性行为是一种自觉行为或习得行为，某种行为得到正面强化会提高该行为重复的可能性，得不到奖励或受到惩罚的行为，重复发生的可能性降低。
   管理者用循序渐进的方法指导员工学习，以努力“塑造”员工表现出对组织最为有益的行为，这种方式称为“行为塑造”。行为塑造提供了实现期望行为的一种逻辑方式，具体的方法包括正强化、负强化、惩罚和自然消退。正强化是一种行为之后伴随着某件愉快的事情。负强化是通过消除或撤销某件不愉快的事情来奖励某种反应。惩罚指的是对不合意的行为进行处罚以消除这种行为。自然消退指的是把维持某种行为的所有强化物都予以取消，以消除该行为。管理者正确地运用奖惩、设立榜样、营造学习氛围和以身作则都能够有效引导员工的学习和行为方向。

霍兰德职业性向理论认为：一名员工的工作满意度和离职的可能性取决于该个体人格与工作环境的匹配程度。霍兰德确定了六种不同的人格类型：现实型、研究型、社会型、传统型、企业型、艺术型。
   霍兰德的理论指出，当人格与职业兼容时，会实现最高的工作满意度和最低的离职率。这个理论的核心观点是：①不同个体在人格方面存在着明显的本质差异；②存在着各种各样的工作类型；③人格类型与工作环境相匹配的员工比不相匹配的员工具有更高的工作满意度和更低的离职可能性。

动机是体现了个体为实现目标而付出努力的强度、方向和坚持性的一种过程。只有当个体努力的方向与组织目标一致并能坚持不懈地努力时，才会带来优秀的工作绩效。动机的三个关键要素是努力的强度、方向和坚持性。努力要素是对强度、内驱力或者活力的衡量。高水平的努力需要指向组织目标并且有助于组织实现其目标。员工必须坚持不懈地付出努力，以实现组织目标。

早期的动机理论包括四种：马斯洛的需求层次论、麦格雷戈的XY理论、赫兹伯格的双因素理论、麦克莱兰的三种需求理论。
   (1)马斯洛提出的需求层次论认为，每个人都有生理、安全、社会、尊重、自我实现五个层次的需求。每个需求层次得到实质的满足后，上一个层次的需求才占据主导地位，个体的需求是由低到高逐层上升的；马斯洛还把这五种需求分为低级和高级两个级别。生理和安全需求是较低层次的需求，其满足主要来源于外部因素；社会需求、尊重需求和自我实现需求是较高层次的需求，这些需求的满足来源于内部因素。
   (2)麦格雷戈提出了有关人性的两种假设，即X理论和Y理论。
   X理论代表了一种消极的人性观点，认为员工没有雄心壮志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果必须严格监控
   Y理论代表了一种积极的人性观点，认为员工喜欢工作，他们接受甚至主动寻求工作责任来自我激励和自我指导，把工作视为一种自然而然的活动。
   (3)双因素理论由赫兹伯格提出，又称为激励一保健理论。他认为内在因素与工作满意度相关，而外在因素与工作不满意相关。保健因素：导致工作不满意的外部因素，比如公司政策、监督管理、人际关系、工作条件等。激励因素：导致工作满意的内部因素，比如成功、认可、责任。
   赫兹伯格认为满意的对立面不是不满意，而是没有满意。事实上导致工作满意的因素和导致工作不满意的因素是相互独立的，而且差异很大。
   (4)麦克莱兰提出了三种需求理论，该理论认为主要有三种后天的需求推动人们从事工作，分别是成就需求、权力需求和归属需求。

(1)目标设置理论认为工作目标的明确性、挑战性和反馈信息对员工的工作绩效有显著的影响。其重要观点是努力实现某一目标的意愿是工作动机的重要来源。具体明确且富有挑战性的目标提供了极强的激励力量。目标本身的具体性也具有内在激励的作用，困难的目标能够导致更高水平的工作成功；
   (2)强化理论认为行为是结果的函数。员工为了得到某种对自己重要而有价值的结果而产生行为动机，当期望得到的结果紧跟在某种行为之后立即出现，则强化了行为动机，该行为会重复发生。
   (3)公平理论认为公平感受是员工的重要行为动机。员工首先将自己工作中的所得与付出进行比较，然后将自己的付出一所得比与其他相关人员的付出一所得比进行比较。如果这一比率不同，员工会认为自己获得的报酬过低或过高，产生不公平的感受，于是会通过调整自己的行为来获得公平感。

工作设计指的是将各种工作任务组合成完整工作的方法。传统的工作设计包括工作扩大化、工作丰富化和工作特征模型。新兴的方法包括关系取向的工作设计观和主动的工作设计观。
   工作扩大化和工作丰富化是通过增加工作的广度和深度使员工有更多的自由、独立性和责任来完成整项活动，以激励工作积极性。
   工作特征模型确定了五种核心工作维度及其相互关系，以及它们对员工生产率、动机和满意度的影响。当员工通过反馈和体验到责任感以及确认了自己在重要的有意义的工作中表现出色时，他们很可能受到激励。
   工作特征模型提供六种建议供管理者改进工作设计，包括合并任务、形成自然的工作单元、建立员工与组织内外客户之间的直接联系、纵向拓展工作来提高员工的工作自主性、开通反馈渠道让员工了解自己的工作绩效。
   对于大多数以服务和知识为导向的工作来说，关系取向的工作设计关注员工在开展自身工作的过程中，越来越依赖周围的其他人获取信息、建议和帮助，同时，管理者需要考虑到重视社会支持、互动类型、工作任务的相互依赖程度及人际反馈等因素。
   主动的工作设计包括对工作自主性、模糊性及责任性程度、工作复杂性、应激源水平及社会或关系背景等新要素的考虑。

期望理论认为如果个体预期某种行为会带来某种特定的结果，而且该结果对自己具有吸引力，那么个体往往会采取这种行为。其中的三种关键联系是努力与绩效、绩效与奖励、奖励与个体目标满足的联系。
   在努力一绩效联系中，当个体认为付出一定程度的努力可以达到特定绩效水平的可能性很大，也就是期望值很高时，会产生强烈的行为动机提高努力程度。反之，期望值越低，行为动机越弱。
   在绩效一奖励联系中，个体认为达到某一特定绩效水平有助于获得期望结果的可能性越高，则为达到此绩效水平而努力的行为动机越强烈。
   奖励与个体目标满足的联系即奖励的吸引力，从工作中获得的奖励对个体越重要，激励力度越大，工作动机越强烈。
   期望理论的关键在于理解个体的目标，激励物必须是员工重视的东西才能激发行为动机。期望理论关注人们的感知，个体对绩效、奖励和目标结果的认知将决定个体的动机。

管理者在激励当今的员工队伍会面临以下四个方面的挑战：激励多元化的员工队伍、激励专业人员、激励灵活就业的员工；激励低技能并获得低薪酬的员工。
   激励多元化的员工，管理者通常从灵活性出发，采用灵活的工作安排和多元化的激励方式组合，以满足多元化的需求。
   专业人员希望工作具有挑战性，能够从工作本身获得满足感，希望获得支持和认可其工作的重要性。学习新知识的机会以及他们喜爱的工作是激励专业人员的主要方式，及时的赞扬和重视也有助于激励他们的工作热情。
   对灵活就业的员工提供获得成为长期员工的机会或者技能培训是有效的激励。认可计划以及对工作努力的真诚赞赏可以用来激励低技能、低薪酬的员工。

开卷管理是指公司通过公开财务报表的方式让员工参与工作决策的管理方法。通过与员工共享信息，使员工更积极地做出有利于工作的决策，更好地理解自己的工作内容和工作方式对公司的意义。其目的是让员工学会以主人翁意识思考问题，激励他们工作的主动性和积极性。
   员工认可计划包括对员工的关注以及对出色的工作表现给予关注、赞扬和感谢。包括组织的多种正式认可方式和管理人员及员工之间的个人化认可方式。绩效工资方案指的是根据对绩效的测量来支付员工工资的浮动薪酬方案。有助于个体认识到他们的绩效与所获得回报之间存在强相关，从而激励更努力的工作行为。

过度激励是指过度外部激励。根据自我决定论，人的动机分为外部动机、内部动机和无动机。内部动机是人类固有的一种追求新奇和挑战、发展和锻炼自身能力、勇于探索和学习的先天倾向；外部动机是指人们不是出于对活动本身的兴趣，而是为了获得某种可分离的结果(separable outcome)而去从事一项活动的倾向，例如为了获得高分或避免受到惩罚等。无动机是最缺少自我决定的动机类型。它的特点是个体认识不到他们的行为与行为结果之间的联系，对所从事的活动毫无兴趣，没有任何外在的或内在的调节行为以确保活动的正常进行。
   研究者发现外部动机对于内部动机有很强的替代作用。这个理论说明管理者在进行激励的时候要考虑到不是任何时候使用激励措施都是有效的。

公平理论认为人们的公平感受来自于横向比较，即他要将自己获得的“报偿”(包括金钱、工作安排以及获得的赏识等)与自己的“投入”(包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗等)的比值与组织内其他人作社会比较，只有比值相等时，他才认为是公平的。亨利感到不公平是因为他认为自己在公司工作的时间长，对公司业务的了解、与企业文化的磨合程度以及对公司的贡献远在新员工之上，并且新人工资只比他低30美元，自己的报酬与付出比远远小于他人所获报酬与付出之比。在这种情况下，他可能通过要求增加薪酬或减少付出来获得公平感。显然，如果他选择减少付出或离职的行为都会给公司带来损失。
   从公平理论的角度看，该公司的管理方式显然缺乏统筹考虑，没有考虑员工的公平感受对工作态度和满意度的影响。人事部主任对新老员工的薪酬没有全局观念和统一标准，只是被动适应外部环境，破坏了内部公平。同时，人事部主任对员工薪酬没有决策权，公司实行较为集权的管理方式。所以，当务之急是进行变革，建立起更为公平和平等参与的管理方式。当前，公司要避免出现绩效下降和离职率提高的状况，需要采取以下措施：①建立以能力和绩效为基础的薪酬管理体系，合理确定新老员工的工资标准，否则会挫伤老员工的积极性，能力和绩效既可以评估，也可以量化比较，有较强的客观性。②福利方面适当向老员工倾斜。比如工龄补贴，服务满多少年有住房补贴，增加职称和技能工资。建立“导师制”，从精神层面激励老员工。培训机会也可以向老员工倾斜。③与员工进行有效的沟通，让员工充分参与薪酬设计过程；公开企业的薪酬结构和计算方法，使员工了解薪酬决策的程序及其合理性。同时，主管要与下属做好有关薪酬结果的沟通，对薪酬结果给予清晰、合理的解释，这样才能够减少员工的抱怨，消除员工的猜疑与误解，让员工从内心认同这是企业发展的需要，从而提高员工的内部公平感。