指令型领导是指领导者对下属需要完成的任务进行说明，包括对他们有什么希望，如何完成任务，完成任务的时间限制等等，为下属制定出明确的工作标准，并将规章制度向下属讲得清清楚楚。指导不厌其详，规定不厌其细。
   支持型领导是指领导者对下属的态度是友好的、可接近的，他们关注下属的福利和需要，平等地对待下属，尊重下属的地位，能够对下属表现出充分的关心和理解，在部下有需要时能够真诚帮助。

领导者的权力由五种权力构成：法定权力；强制权力；奖赏权力；专家权力；参照权力。法定权力来源于领导者在组织中担任某个职务所获得的职位权力。强制权力是领导者实施处分或控制的权力，来源于下属害怕因不服从而导致不良后果产生的影响他人行为的力量。奖赏权力是给予正面奖赏的权力，来源于员工对于个人认为有价值的事物的期望产生的影响力。专家权力是基于专业技术、特殊技能或者知识的权力，来源于组织或个人对这些知识和能力的需求。参照权力是由于个体具有令人羡慕的资源或个人品质而产生的权力，来源于崇拜者的认可和想取悦或模仿的意愿。

魅力型领导理论由管理学家豪斯提出，他认为，魅力型领导是指能够对下属产生以下影响的领导风格或行为：能让下属充分相信并接受领导者的正确信仰；能让下属乐意接受并服从领导者的领导；能使下属对实现组织目标产生使命感等。
   罗伯特·豪斯确定了魅力型领导的三项特质：一是有预见，有很好的洞察力和眼光，订立高的目标，并且用行动来帮助下属学习怎样可以达到那些目标，是魅力型领导者最重要的特质；二是充满活力，以个人对工作的投入、对自己信仰的坚定信念和表现极高的自信心来推动下属的工作；三是赋予下级能力，例如表现对他们的支持，了解他们和对他们有信心。
   魅力型领导者就是热情、自信，其人格魅力和行动能够影响人们以特定方式行事的领导者。他们具有五项人格特质：有愿景，有清晰地描述愿景的能力，愿意为实现愿景承担风险，对环境约束和员工需求很敏感，往往以超乎常规的方式行事。魅力型领导与高绩效及员工满意度之间存在显著联系。

家长式领导定义为：一种表现在人格中的、包含强烈的纪律性和权威、包含父亲般的仁慈和德行的领导行为方式。家长式领导具备威权、仁慈和德行领导三个显著特征，相应地，下属则会表现出敬畏顺从、感恩图报以及认同效法行为。
   家长式领导正是透过施恩、立威、树德这三种机制来影响下属，用德行赢得下属的认同与效法，用仁慈赢得下属的感恩图报，用威权让下属产生敬畏而顺服，以达成有效领导效能的目的。这种对应关系隐含的基本假设是：家长式领导效能的有效发挥是建立在领导者、部属对自己角色的认同，以及部属的追随之上；但如果部属不愿扮演其角色而领导者却坚持采用家长式领导(尤其是威权领导)时，就会导致人际和谐破坏、绩效降低。
   威权领导行为会导致人际不公平感的产生，从而降低员工对上司的信任。强调绝对的权威和控制会使下属感到不安和压抑，并最终导致上下级之间产生消极的社会交换。尽管威权领导行为因符合传统的价值观而被看作是中国企业中普遍和有效的领导风格，它其实非但不利于信任的产生，反而可能唤起下属的恐惧和愤怒感。
   仁慈领导和德行领导行为都能提升下属的人际公平感，并增强他们的信任感。与中国文化中的“仁”相吻合，仁慈领导行为被认为是一种传统的领导行为，是领导履行其角色的一种义务。当领导者展现出仁慈领导行为时，如在下属遇到困难和紧急事件时给予帮助，为下属提供在工作场所外的关怀和照顾，对下属积极的工作行为给予奖励，领导和下属之间的互惠关系得以加强。与此相似，德行领导深深植根于儒家思想，有德行的领导者绝不会利用下属、把他们当作实现自己利益的工具。在中国情境下，由于受到几千年封建思想、人治多于法治以及上下级之间权利不平等的影响，上司的德行对于员工而言尤为重要。

爱荷华大学划分了三种领导风格：独裁型、民主型和放任型。研究结果表明，与独裁型领导相比，民主型领导让团队成员拥有更高的满意度。而工作绩效与具体情境相关，有些情境下民主型领导比独裁型领导带来更高的绩效水平，但在其他情境中却不一定如此。
   俄亥俄州立大学的研究界定了领导者行为的两个重要维度：定规维度和关怀维度。定规维度是指领导者为实现目标而对自己及团队成员的角色进行界定的程度，包括努力组织工作、工作关系及目标的行为；关怀维度是指领导者与团队成员建立相互信任的工作关系，并尊重成员想法和感受的程度。高一高型领导者通常会实现高团队任务绩效和高水平的团队成员满意度，但也有例外。
   密歇根大学的研究关注与工作绩效相关的领导行为特点，设定了员工导向和生产导向两个维度。员工导向的领导者强调人际关系，生产导向的领导者更关注工作的任务层面。结论是员工导向的领导者能够实现高水平的团队生产率和高的团队成员满意度。
   管理方格理论使用关心员工和关心生产两个维度，并且利用从1到9的量表来评估领导者做出这些行为的程度。研究者命名了5种最典型的领导风格：贫乏型；任务型；中庸型；乡村俱乐部型；团队型。研究者们断定团队型风格的管理者们工作绩效最好，遗憾的是并没有实质的证据支持在任何情况下团队型领导风格都最有效的结论。

费德勒权变模型认为有效的团队绩效取决于领导风格与情境中控制力和影响力的合理匹配。该模型立足于不同领导风格，适用于不同情境的假设前提。重点讨论：①界定领导风格以及不同的情境种类；②识别领导风格和情境的匹配组合。
   在费德勒模型中，个人在任务导向和关系导向两种风格中的基本风格是成功领导的关键要素之一，运用最难共事者问卷可以衡量一个领导者的风格；领导者一成员关系、任务结构、职位权力三大情境变量结合起来构成了对领导者有利或不利的八类可能情境，结论是：任务导向型的领导者在非常有利和非常不利的情境中能取得良好绩效；关系导向型的领导者只在适度有利的情境中取得较高的绩效。对费德勒模型的主要质疑是他认为个体的领导风格是固定不变的假设不符合实际，高效领导者正在改变他们的领导风格来改进绩效。此模型的主要贡献是表明高效领导风格应该反映情境要素。

情境领导理论(SLT)是一个聚焦于下属成熟度的权变理论。成熟度是指员工完成特定任务的能力和意愿的程度，可以分为四个水平。SLT运用任务行为和关系行为两个领导维度，通过设定高、低两种水平构成了四种特定的领导风格：告知型；推销型；参与型；授权型。领导者应该依据下属成熟度所处水平采用不同的领导风格，随着下属达到更高的成熟度后，领导风格不仅应该降低对员工行为的控制度，还应该减少关系型行为。
   路径-目标理论认为领导者的工作是协助下属实现他们的目标，并提供所需要的指导或支持来确保这些目标与团队或组织的目标契合。
   路径-目标理论确定了指挥型、支持型、参与型、成就型四种领导行为：关注影响领导行为-绩效关系的两个情境变量：在下属可控范围之外的环境变量和下属的部分个人特质变量，并认为领导者是有灵活性的，可以根据情境呈现出任何或者全部的领导风格。如果领导者的行为与环境结构提供的资源重合或者与下属的特质不协调，就是无效的领导行为。当领导者选择能弥补员工或工作环境不足的领导风格时，能正向影响员工的工作绩效和工作满意度。当工作任务本身已经十分明确或者员工拥有足够的能力和经验独自完成这些任务时，领导者应尽可能减少干涉。

领导者-成员交换理论是指领导者会在员工中区分圈内人和圈外人，小圈子内的员工会有更高的绩效排名、较低的离职率和更高的工作满意度，它重视领导行为中的私人关系，为保持领导者-成员关系的完整性稳定性，需要“投资”这种关系。该理论认为领导者有选择圈内成员的主动权，那些与领导者在人口统计特征、态度、个性等方面存在相似性的下属通常会被优先考虑。领导者通过提供情绪及其他方式的支持与关键下属建立支持性关系，可以让部分关键员工产生组织承诺，成为领导的追随者。

交易型领导者意味着主要通过用奖赏交换员工的产能来引导和激励下属朝既定的目标努力，或者说是使用社会交换(或交易)来进行领导的领导者。
   变革型领导者是采用激励和鼓舞(变革)方式使下属出色地完成任务。他们关注员工很在意的事项及发展需求，改变下属对事情的看法，激励、调动和鼓舞下属付出更多的努力来实现团队目标。他们往往更有效率，绩效更好，对人际交往更敏感，有更多的晋升机会。
   魅力型领导者就是热情、自信、其人格魅力和行动能够影响人们以特定方式行事的领导者。他们具有五项人格特质：有愿景，有清晰地描述愿景的能力，愿意为实现愿景承担风险，对环境约束和员工需求很敏感，往往以超乎常规的方式行事。魅力型领导与高绩效及员工满意度之间存在显著联系。
   愿景型领导指的是一种创造并清晰描绘一个可行、可信、吸引人、能改善当前状况的未来愿景的能力，如果通过汇聚多方的技能、才干和资源去实现它，该愿景将极富感染力。

领导者影响工作行动或决策的权利和能力有五种来源：法定权力；强制权力；奖赏权力；专家权力；参照权力。有效的领导者会运用不同形式的权力组合来影响下属的行为和绩效。
   法定权力代表领导者所拥有的在组织中身处某个职位而获得的权力，比奖赏权和强制权更宽泛。强制权力是领导者实施惩罚和控制的权力，往往通过下属害怕会导致某种不良结果而发生作用。奖赏权力是给予正面奖赏的权力，通过提供某些个人认为有价值的奖赏物影响员工的工作态度和绩效。专家权力是基于专业技术、特殊技能或者知识而拥有的影响力。参照权力是由于个体具有令人羡慕的资源或个人特质而产生的权力，它会让人认可他人，并想成为与之相像的人。

领导中的权变方法是指领导者要依据具体的工作环境、下属能力选择与之相匹配的领导风格。领导理论经历了从特质理论到行为理论再到权变理论的发展阶段，在领导有效性的研究中逐步增加了工作环境中的情境变量，通过不同领导风格在多种不同环境下的适用性来说明权变方法的运用。
   理论来源于实践，我认为现实生活中的绝大多数管理者不会单方面坚持一种领导风格，而是在实践中采用权变方法来增强自己的领导效果。他们通过参加培训、向榜样学习、反思等方式来学习、揣摩各种领导方式的优点与局限，评估环境特征，从而选择最适合的一种或多种领导风格，强化自己的领导效能。

下属是领导理论中重要的情境变量之一，他们的经验、能力、自控程度和成熟度都会显著影响不同领导类型的有效性，但却不是唯一的因素，领导者自身特质与类型、任务的性质、组织文化、信任程度、环境的不确定性程度等因素也会影响到领导的有效性。总之，要成为有效的领导者、提高领导的有效性，下属的状况及其与领导者的互动是必须充分重视的关键因素之一。

控制过程是一个测量实际绩效、将实际绩效与标准进行比较以及采取管理行动来纠正偏差或调整不合理标准的三步过程，其中的绩效标准就是计划中设立的具体目标。测量实际绩效要确定测量的指标，员工满意度、流动率、缺勤率、预算等是常用的通用指标，另外还有些不同类型组织使用的个性化指标，其中量化指标更便于比较和控制。比较步骤判断实际绩效和标准之间的偏差，确定一个可接受的偏差范围十分重要，超过这个范围的偏差——不论是过高还是过低都需要引起重视。采取管理行动步骤包括纠正实际绩效和修改标准两种方案。直接纠正行动像“救火”，能够立即纠正发现的问题；彻底纠正行动是在考察绩效偏差产生的原因和机制后，从根本上纠正产生偏差的根源，如纪律处罚、薪酬体系改革等，后者对于实现组织目标有更为长远的效果。

绩效(performance)是一项活动的最终结果。组织绩效是组织中所有工作活动的累积结果。管理者追求本工作单元的高绩效需要理解影响绩效的因素，对制定管理决策有重要影响的绩效测量指标包括组织生产率、组织效力和行业及公司排名。