B

[解析] 外部环境分析是制定战略的基础性工作，也是管理者了解情况、知己知彼、清理思路的必要过程，心中有数才能在战略制定时尽可能的避免失误。

C

[解析] 这个公司是典型的依照职能划分部门的组织。

C

[解析] 组织结构扁平化意味着管理跨度扩大、管理层次减少，在组织规模不变的情况下各级主管人员的总数量减少，指挥链变短，所以管理费用会降低。

B

[解析] 只有全通道式沟通才是信息完全平等地在组织成员间自由流动。

C

[解析] 因为有一个会议传达者作为信息传递的核心人物，且是同时将信息传递给多人的状况。

B

A

D

A

D

B

D

B

[解析] 创建新企业需要设计其商业模式，开发一个与众不同的商业模式有助于创办新企业的成功。

B

[解析] 创业者选择的市场进入模式除了建立一个全新的企业、收购现有企业，还可以选择加盟或者特许经营。

B

[解析] 高绩效工作实践是指能够使个体绩效和组织绩效都达到高水平的工作行为。

A

[解析] 评估中心可以提供多种手段来甄别合适的高层管理者。

A

[解析] 这些组织都只提供服务，不生产物质产品。

B

[解析] 在价值链管理中，顾客是价值的最终定义者。

运营管理指的是对把各种资源转化为产品和服务的整个制造过程进行设计、操作和控制的工作。

精益组织指的是能够理解顾客需求，通过分析制造产品所需的所有工作活动来确定顾客所需的价值，然后从顾客角度来优化整个制造过程的组织。精益组织的核心是聚焦顾客，剔除所有在顾客眼中不增加价值的活动。

生产率是由人员变量和运营变量组合而成的。运营变量主要是系统、技术的更新和升级，人员变量则是如何将人与系统和技术更好地融合。为了提高生产率，管理者必须对这两个方面都予以关注。质量管理专家戴明曾说过：管理者，而不是工人，才是提高生产率的主要源泉。真正有效的组织会通过使人员成功地融入到整个运营系统来实现生产率的最大化。所以，提高生产率的关键在于管理者能否成功地整合员工的努力和运营系统的升级更新。

价值链是整个组织在从原材料到成品的每个步骤中依次能够增加价值的工作活动集合。价值链管理是沿着整个价值链对一系列活动和信息进行有序管理的完整过程。价值链管理以提高效果为导向，目的是为顾客创造最大化的价值。
   价值链管理的目标是建立一种价值链战略来满足甚至超越顾客的需求和预期，并且使得价值链上所有参与者之间能够实现充分、无缝的整合。价值链管理的四种主要好处是：改进采购、改进物流、改进产品研发、优化顾客订单管理。如果价值链上的参与者像个团队一样协作、配合默契，每个参与者都为整个流程贡献一部分价值，也会从为顾客创造价值中受益。

成功的价值链管理需要满足六个方面的要求：协调与协作；技术投资；组织过程；领导；员工；组织文化和态度。
   协调与协作意味着价值链上的每个合作伙伴必须找出那些自己可能忽略却被消费者看重的事情，实现信息共享并保持灵活，有更多的开放性沟通。
   成功的价值链管理需要信息技术上的大量投资，将信息技术用于重组价值链以更好地服务终端用户。价值链管理要求重新评估所有的组织流程，发现价值增值的环节，取消没有增加价值的活动，改进工作程序来实现更大价值。强有力的领导是价值链管理成功的保证。领导者需要努力培育专注于为顾客创造卓越价值的文化，明确阐述对每个员工在价值链中所扮演角色的预期。价值链管理中对于人力资源的三项主要要求是：灵活的工作设计方法；有效的招聘流程；持续的培训。价值链管理要求不论是内部还是外部伙伴，共享、协作、开放、灵活、相互尊重及信任的文化和态度都是成功的必要条件。
   管理者在价值链管理过程中必须克服的障碍包括组织障碍、文化态度、能力要求以及人员四个方面。

价值链管理的核心理念是从满足和超越顾客需求与期望出发，整合价值链每个环节的活动，以提高效率和节省成本。运用于日常生活当中可以将自己或者同学或者家人当成顾客，以提高满意度和效率为目标，又快又好地完成全部活动。最重要的是首先要对全部活动进行统筹规划，抓住关键事件。比如家庭一日三餐为例，从菜单到采购到做饭以及剩饭剩菜的处理和家人意见，运用价值链管理需要家人的通力合作，才能既让家人满意又尽可能的节省时间。

在将原材料转换成产品的制造过程中，技术起着关键作用。技术水平制约着整合人员、资本、设备、材料、信息5种投入的成效。第二次世界大战之后，在美国的制造业管理者将注意力转移到财务、营销等领域之时，日本、德国发展了基于计算机的、技术先进的生产设施，提高生产制造过程的整体技术水平，用质高价廉的产品一举重塑了国际制造业领导者次序。充分运用先进技术可以优化制造过程，帮助组织有效控制成本。越来越多的企业正在运用新的技术来改造企业的制造和生产，比如在生产过程中引入机器人，采用更多的移动商务技术，通过实现广泛的协作和控制成本，不断改进优化自己的制造过程。

ISO 9000和六西格玛是许多企业都在努力追求的具有挑战性的质量目标。
   ISO 9000是由国际标准化组织建立的一系列国际质量管理标准，这些标准为制造流程制定统一的指导方针，以确保产品符合顾客的要求，是全球市场上公认的用于公司间评估和比较的标准，也是在全球市场开展业务的先决条件。通过了认证的组织意味着已经具备了一套行之有效的质量管理体系。
   六西格玛是一种被设计用来减少缺陷率以帮助降低成本、节省时间和提高顾客满意度的质量项目。它建立在一套统计标准基础之上，这套标准设置了每100万个产品或程序中不超过3.4个瑕疵的目标。六西格玛意味着接近零瑕疵，它不仅在制造业，在一些服务型组织的应用也取得了显著的成效。

精益管理是指能够理解顾客需求，通过分析制造各种产品所需的所有工作活动来确定顾客所需的价值，然后从顾客角度出发来优化整个制造过程，体现精益求精理念的管理方式。
   精益管理的核心是通过持续学习、创造力和团队合作来追求完美从而将浪费降到最低。精益管理之所以重要是因为追求效率和效果是一个永无止境的过程，企业通过精益管理可以不断地提升自身的经营绩效，培养独具优势的竞争力。

运营管理是指对于把各种投入组织的资源转化为产品和服务的转换过程进行设计、操作和控制的工作。运营管理应用于计划职能，制定周密、具体、统筹企业运营全过程的运营管理方案是企业提高经营绩效的基础；应用于组织职能需要根据运营管理的要求构建本组织的结构和流程，获得员工的支持；应用于领导职能既需要领导者的高度重视和支持，更需要开放的沟通和有效的激励与协作。总之，运营管理贯穿于各管理职能之中，连接组织经营运作的所有环节，确保了组织运作的高效率有成效。

持续的质量改进是运用更高的标准不断减少瑕疵，提高产品和服务质量的过程。质量控制主要是运用已有的标准测量比较偏差、采取纠正行动的过程。它们对于组织成功都很重要，质量改进建立在质量控制的基础之上。我认为对于组织成功来说质量改进比质量控制更重要，因为标准不一样。ISO 9000是全球市场上公认的用于公司间评估和比较的标准，通过了认证的组织意味着已经具备了一套行之有效的质量管理体系。六西格玛是一种被设计用来减少缺陷率以帮助降低成本、节省时间和提高顾客满意度的质量项目。运用这两项标准最核心的收获来源于质量改进过程本身，建立一套有效的工作流程和运营体系比得到认证更重要。质量不是控制出来的，而是在生产过程中逐步形成的，经过持续改进提高的。

随着现代企业的生产经营日趋多样化、复杂化，现代运营管理不再局限于生产过程，而是把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产管理制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链”，对其进行集成管理，从生产经营全过程的每个环节提高效率降低成本，提高企业的整体竞争力。
   竞争力是企业在自由和公平的市场环境下生产优质产品或提供优质服务，创造附加价值，从而维持和增加企业实际收入的能力。竞争力是决定一个企业生存、发展、壮大的重要力量，是企业取得竞争优势的保证。影响企业竞争力的因素通常包括五个主要方面：
   第一，价格高低。在质量、功能相同的条件下，顾客将选择价格较低的产品或服务，生产经营成本越低的企业越有竞争力。
   第二，产品和服务的质量和可靠性。质量的好坏反映产品满足顾客需要的程度。质量优势来源于运营系统的保证能力，即运作系统从工艺、技术、作业过程等方面来控制产品质量的能力。在同样价格时。提供质量更好产品和服务的企业更有竞争力。
   第三，速度——快速交货、交货可靠性和新产品的开发速度。在同一质量水平时，企业间竞争优势差异的重要表现就是时间性。
   第四，柔性。柔性是指对需求量的增减，商品或服务特性等变化的反应能力。它表现在提供定制产品或服务的能力以及快速更新工艺或技术的能力两方面。
   第五，服务。包括有效的售前售后服务、产品的服务保障、提供方便的服务网点的能力及满足用户特殊需要的能力等。如企业为获取竞争优势，为客户提供“增值”服务。服务可以增加客户的价值，也增加了企业竞争力。环保工艺和环保产品的运用使绿色制造成为提高企业竞争力的来源。
   以上分析说明，价格、质量、速度、柔性、服务是影响企业竞争力的主要因素，这些因素都与企业的运营过程紧密相连，良好的运营管理能够有效提升企业的竞争力。准时化生产方式、精益生产、大批量定制生产等先进的运营管理思想和技术被越来越多的企业所采用。它给企业带来的最显著的变化是产品与服务质量提升、成本降低，企业能够根据顾客订货来组织生产，库存减少、交货期缩短，企业灵活性增强。因而，企业学习运用更先进的技术，制定合理的运营战略规划，检查发现并改进生产运营系统存在的缺陷，才能为市场及时提供低价格、高质量和多样化的产品或服务，不断提高竞争力。