三、主观题某国有大型企业成立于建国初期，20世纪90年代中期开始进行国企改制。在经营方面实行市场化运作，自主经营、自负盈亏，相应地在组织架构方面进行重大调整。在用人方面，改终身制为合同制，能否续签劳动合同、能否得以晋升，主要参考业绩，改变了以往干好干坏一个样、无论做什么都论资排辈的局面。企业这种变化，遭到了员工的强烈抵制，某些员工利用自身的影响已多次组织相关人员向上级主管机关反映情况。改制后的企业的“一把手”仍为原企业一把手。之所以让其留任，主要考虑到其在企业中威望较高，重大决策说一不二。在关于企业是否改制上，也是其力排众议，独自拍板决定的。
要求：1. 国企进行改制，是企业重大变化。从战略变革角度来看，通常遇到的阻力有哪些?
战略变革受到抵制或遇到障碍，主要源于以下方面：
①生理变化，例如工作模式、工作地点的变化；
②环境变化，例如按照新的规则工作等；
③心理变化，例如变革带来的不安全感；
④文化障碍，例如由论资排辈改为选贤任能；
⑤私人障碍，例如对于未知的恐惧。
所以这些都会使利益相关方反对变革。
2. 根据案例给出的有限信息，请推断企业改制前最有可能的企业文化类型。
根据案例信息推断，在改制前，企业的“一把手”说一不二，因此属于权力导向型的企业文化。
3. 根据处理战略与文化二者关系的矩阵模型，指出企业所处的象限类型及管理者为推动企业改制成功，平息员工的强烈反弹应采取的措施。
企业重大变革，但文化与变革潜在一致性小，因此，属于处理战略与文化矩阵中的第四象限，应采用晕新制定战略的方式处理战略与文化这二者之间的关系。
管理者为推动企业改制成功，平息员工的强烈反对，则应在实施新战略的同时，采取措施改造企业文化，使之与战略相匹配。具体措施分为四步：一是企业的管理者要坚定改革的决心，并向全体员工讲明变革的意义。二是为了形成新的文化，企业从内部提拔或从外部招聘一批与新文化相符的人员。三是改变绩效激励机制，向具有新文化意识的部门或个人倾斜，以此促进企业文化的转变。四是明确新文化所需的行为，并形成一定的规范。
4. 胖娃是一家专卖婴幼儿产品的电子商务网站，主要提供0至6岁的婴幼儿使用的系列产品。目前从事婴幼儿产品销售的电子商务网站较多，而且都有自己专门的客服和物流合作伙伴，给胖娃电子商务网站造成很大竞争压力。请用平衡计分卡模型为每一个维度写出两个关键指标。
(每个维度可根据自己的理解给出，只要符合题意即可。参考答案每个维度将多给出几点供大家参考。)
(1)财务角度
①销售增长率趋势；
②利润变化趋势；
③现金流情况。
(2)顾客角度
①价格是否有竞争力；
②接受订单到发货时间(与竞争对手比)；
③回头客数量；
④老客户介绍来的新客户数量；
⑤在客户中的口碑(例如网络购物的好评百分比)；
⑥投诉的数量。
(3)内部流程角度
①在购进婴幼儿产品时的质量把关；
②物流进行合作的紧密和默契程度；
③对于库存情况实时掌握程度；
④脱销出现次数。
(4)创新与学习角度
①通过向竞争者学习并进行改进；
②通过对于销售数据的深入挖掘，总结各年龄婴幼儿所需产品及客户购买规律，推出长期购买搭配套餐；
③不断调整产品的种类。
上述各维度要点是思路提升，大家可以据此将其转换为量化指标，作为每个维度的考核内容。例如，(4)创新与学习角度，大家可将“不断调整产品的种类”表述为“考核期内新品增加数量”或“考核期内淘汰过时产品数量”。
为了确保对产品质量的控制，华海公司的发展战略是采用非并购方式，自主研发核心技术、培养技术专才。公司在有机大米的市场占有率逐年快速增长后，位居同类产品销售额第一名，环保、安全、健康的产品理念契合了追求生活品质的消费群体，有机大米的品质和品牌逐渐被消费者高度认可并拥有一些忠实消费者。华海公司在生产有机大米的良好基础上，还生产其他有机农产品，包括水产、蔬菜和水果，并先后在河北、山东、四川等地建成了有机农产品基地。
目前，华海公司为单体公司，采用传统型组织结构，设置了采供部、生产部、市场部、销售部(按省区下设办事处)和新产品研发部、财务部、行政人事部。
华海公司采用财务和非财务指标进行业绩考核。公司层面的财务指标主要有销售额、销售费用率、净利润、流动比率、速动比率和资产负债率，其他指标主要有市场占有率。
要求：5. 根据波特五力模型和差异化战略理论，分别从消费者和同业竞争两方面简要分析华海公司实施差异化战略的优点和缺点(无需描述波特五力模型)。
实施差异化战略的优点和缺点
优点：
①从消费者的角度来看，消费者不容易在市场上找到合适的替代产品；品牌的忠诚度也会降低消费者对价格的敏感度；
②从竞争者的角度来看，以环保、安全、健康为特色的高品质有机农产品可以减少直接竞争，因为有同样研发、技术能力的竞争对手不多。
缺点：
①从消费者的角度来看，消费者可能因为种种原因变得对价格敏感，从而选择价格低廉的产品；
②从竞争者的角度来看，差异化产品的高利润会吸引竞争者进入，竞争者会模仿华海公司的产品；竞争者采取的价格竞争导致丧失部分利润空间。
6. 简要说明华海公司职能制组织结构的优缺点。
职能制组织结构的优缺点
优点：
①可以集中一个部门内的所有同一类型活动以实现规模经济效益，如华海公司的销售部专门负责各区域的销售工作；
②有利于培养职能专家，比如专门设置市场部以实施公司市场战略规划；
③各部门任务多是常规和重复性任务，从而提高工作效率，比如采供部专事采购和供应；
④有利于董事会监控各个部门。
缺点：
①由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题；
②难以确定各项产品产生的盈亏；
③导致职能间发生冲突、各自为政；
④集权化的决策制定机制会放慢反应速度。
7. 简要说明平衡计分卡的业绩衡量方法，针对华海公司业绩考核应当补充哪些指标，并阐明原因。
平衡计分卡是从财务角度、顾客角度、内部流程角度、学习与创新角度四个方面衡量企业，它平衡了短期与长期业绩、内部与外部业绩、财务与非财务业绩以及不同利益相关者之间的关系。
对华海公司的建议：华海公司采用财务和非财务作为业绩考核指标，可以参考平衡计分卡，对业绩考核指标进行补充。
从财务角度，建议补充销售毛利率反映企业产品本身的盈利能力；补充投资回报率有利于投资者评估和比较投资回报；补充存货周转率和应收账款周转天数来反映企业运营效率。
从顾客角度，建议补充客户投诉次数，从而反应已售产品的质量问题，并为客户提供意见反馈渠道。
从创新和学习角度，建议补充新产品占销售额的比重等指标。
从内部流程角度，建议补充人均产量或人均销售额指标，以便对生产、销售部门进行业绩考核。
深色：已答题 浅色：未答题