主观题鲁艺有限责任公司是一家成立时间较长的大型建筑工程公司，有在海外承揽大型工程的丰富经验。该公司曾打算开拓南美市场，但经过分析后，拟进入的国家政局不稳，并且国内经济恶化，通货膨胀率十分严重，而且政变后新上台的军政府不承认前任政府签署的所有相关协议，而且外汇管制十分严格。因此，该公司决定放弃此地区市场，转而进军中东市场。由于公司资质很好，很顺利地承揽到了为中东某国修建高速公路这一工程。由于工期长，且有“尾款”，并以当地货币结算，在汇出时再按当时牌价折算成美元。该公司为防止业主拖欠工程款，向中信保投保了信用险，为防止汇率波动影响公司最后利润，公司财务部使用相关衍生产品进行对冲，锁定大部分工程款汇率。
根据以往同业经验，当工程结束时，工程指挥部使用的奔驰车，工程中使用的日本施工机械等，该国海关会以各种借口扣留在本国，但公司认为几年工程下来，这些设备已大幅度减值，不能因小失大，因此，不再为此而进行其他运作。
要求：1. 根据《中央企业全面风险管理指引》，列出常见风险应对策略。
风险应对策略主要包括风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿、风险控制七大策略。
2. 请根据上述材料，指出鲁艺公司面临的主要风险。
①南美某国政局不稳，存在较大政治风险，因此，该公司放弃开拓该国市场。
②在中东地区开展业务，因工期较长，且有“尾款”并用当地货币结算，这就可能使公司面临市场风险。
③在中东地区开展业务，根据惯例，工程用车及其商务用车都会被当地海关以各种理由扣留，这会使该公司遭受政治风险。
3. 请结合鲁艺公司面临的风险给出相应的对策。
①南美某国存在较大政治风险，因此，该公司放弃开拓该国市场，采用的是风险规避的应对策略。
②在中东某国承揽工程后，该司为防止业主拖欠工程款，蒙受市场风险，其向中信保投保，采用的是风险转移应对策略。
③为防止工程款遭受汇率不利变动而蒙受市场风险，其采用了衍生品锁定汇率，采用的是风险对冲的应对策略，属于风险理财范畴。
④该司针对该国海关的特有做法，这种政治风险对公司影响不大，在该司承受范围内，因此，采用的风险应对策略是风险承担。
4. 请指出选择风险理财策略的原则和要求。
风险理财是运用金融手段来实施这些策略的。选择风险理财策略的原则和要求如下：
①要与公司整体风险管理策略一敛，通盘考虑。
②要根据所面对的风险的性质，采用与之相匹配的风险理财手段，具体问题具体分析。
③风险理财工具有多种，如准备金、保险、应急资本、期货、期权、其他衍生品等，企业在选择这些风险理财工具时，要考虑合规的要求、可操作性、法律法规环境、企业的熟悉程度、风险理财工具的风险特征等因素。
④要考虑成本与收益的平衡。
5. 乙公司是一家上市公司，主要从事家电行业。在2014年内审部门开展的内部控制执行情况大检查中，发现如下问题。
(1)对外投资
乙公司在家电业经营比较成功，因此现金流比较充沛。考虑到国内房地产行业发展火爆，房价持续蹿升，利润率远远高于家电销售。因此，乙公司总经理有意介入房地产行业，但苦于没有机会获得土地、或有土地出让但报价过高。
后其所在城市一家房地产公司通过朋友关系找到乙公司总经理，愿意以合理价格转让土地。乙公司总经理对其以如此合理价格转让土地表示怀疑，但就此期间，不少公司争相向该房地产公司购置此地块的使用权。乙公司总经理得知此情况后，觉得机不可失，立刻派手下全权负责此事，与房地产公司进行合作商谈，感觉可行后，该员工签订合同，乙公司将2.3亿元土地使用权转让款划给房地产公司。
但在办理产权过户时，乙公司发现，该土地已经抵押给银行，产权无法过户，乙公司随即起诉。
(2)销售与应收款项
乙公司近年来营业收入增长较快，主要原因之一是在销售上采取了两项重要举措：一是采取比较宽松的信用政策；二是与业绩挂钩的绩效考核激励机制。根据考核办法，营销人员可以以发货为依据，按销售额的一定比例拿提成，销售额越多，提成比例越高，上不封顶。但是，随着销售业绩的大幅增加，应收账款也大幅度增加，而且增长速度是营业收入的1.7倍，且账龄越来越长，坏账比例逐渐攀升。虽然销售收入增长很快，但是企业利润却开始下滑。
要求：请简要分析乙公司在内部控制方面存在的问题。
(1)对外投资
①企业应当根据投资目标和规划，合理安排资金投放结构，科学确定投资项目，拟订投资方案，重点关注投资项目的收益和风险。企业选择投资项目应当突出主业，谨慎从事股票投资或衍生金融产品等高风险投资。
②企业应当加强对投资方案的可行性研究，重点对投资目标、规模、方式、资金来源、风险与收益等作出客观评价。企业根据实际需要，可以委托具备相应资质的专业机构进行可行性研究，提供独立的可行性研究报告。
③企业应当按照规定的权限和程序对投资项目进行决策审批。重点审查投资方案是否可行、投资项目是否符合国家产业政策及相关法律法规的规定，是否符合企业投资战略目标和规划、是否具有相应的资金能力、投入资金能否按时收回、预期收益能否实现，以及投资和并购风险是否可控等。重大投资项目，应当按照规定的权限和程序实行集体决策或者联签制度。投资方案需经有关管理部门批准的，应当履行相应的报批程序。投资方案发生重大变更的，应当重新进行可行性研究并履行相应审批程序。
④企业应当根据批准的投资方案，与被投资方签订投资合同或协议，明确出资时间、金额、方式、双方权利义务和违约责任等内容，按规定的权限和程序审批后履行投资合同或协议。
乙公司从事家电行业，贸然进入高风险的房地产行业，全权委派不熟悉业务的人员负责该业务，造成了投资风险，给企业造成损失。乙公司为了抢时间，对于重大项目没有开展充分可行性研究就轻易决策，决策过程未经集体审议。
(2)销售与收款控制存在缺陷
①销售
1)企业应当加强市场调查，合理确定定价机制和信用方式，根据市场变化及时调整销售策略，灵活运用销售折扣、销售折让、信用销售、代销和广告宣传等多种策略和营销方式，促进销售目标实现，不断提高市场占有率。企业应当健全客户信用档案，关注重要客户资信变动情况，采取有效措施，防范信用风险。企业对于境外客户和新开发客户，应当建立严格的信用保证制度。
2)企业销售部门应当按照经批准的销售合同开具相关销售通知。发货和仓储部门应当对销售通知进行审核，严格按照所列项目组织发货，确保货物的安全发运。企业应当加强销售退回管理，分析销售退回原因，及时妥善处理。企业应当严格按照发票管理规定开具销售发票。严禁开具虚假发票。
3)企业应当做好销售业务各环节的记录，填制相应的凭证，设置销售台账，实行全过程的销售登记制度。
乙公司在销售政策的制定上不够科学合理，信用政策过宽，在没有对客户信用进行认真细致调查的基础上，仅仅为了抢占市场份额就轻易发货，极大地增加了收账风险。
②收款
1)企业应当完善应收款项管理制度，严格考核，实行奖惩。销售部门负责应收款项的催收，催收记录(包括往来函电)应妥善保存；财会部门负责办理资金结算并监督款项回收。
2)企业应当加强应收款项坏账的管理。应收款项全部或部分无法收回的，应当查明原因，明确责任，并严格履行审批程序，按照国家统一的会计准则制度进行处理。
乙公司的销售激励政策易于引发舞弊行为。业务员只顾发货，增加营业收入，拿取提成，不管后期催收，疏于应收账款的管理，致使坏账比率越来越高，给企业造成损失。
(1)华英公司对外违规投资遭遇欺诈，蒙受重大损失。经查，该项投资发生于2012年8月，当时华英公司董事长赵某经朋友介绍认识了自称是海外华人投资基金会的执行董事庞某。双方约定，海外华人投资基金会从花旗银行开立以华英公司为受益人的借款保函，华英公司向该基金会投资1000万元，期限一年，收益率20%。稍后赵某收到庞某提供的以SWIFT方式开立的保函影印件，说即将发出，正在对方银行审核。赵某考虑到这项投资能给本公司带来巨额回报，为避免错失良机，赵某直接指令财务部先将1000万元资金汇往该基金会中国办事处，之后再向董事会补办报批手续、补签投资协议。财务部汇出资金后向对方核实是否收到汇款时却始终联系不到庞某。后经查实SWIFT开立的保函系伪造，所谓海外华人投资基金会及在华办事机构纯系子虚乌有。
(2)华宝公司对外担保管理松弛。2011年11月，华宝公司为通达公司提供200万元贷款担保。公司风险控制部的李某根据总经理指示办理此担保业务。由于李某对担保业务本不熟悉，且华宝公司内部也未建立相应的管理制度和操作流程，因此李某只是觉得通达公司董事长是华宝公司总经理的亲属，应该不会有问题，于是再未进行任何调查及采用风险缓释措施情况下，根据总经理的要求办理了担保手续。此后，通达公司破产，华宝公司承担连带担保责任。
(3)华建公司工程项目管理混乱。2013年3月，华建公司开工建设职工活动中心，同年7月份完工。工程原定总投资3500万元，决算金额3950万元。据查，该工程由华建公司工会提出申请，由工会有关人员进行可行性研究和评审，经华建公司董事会审批同意并授权由工会主席白某具体负责工程项目的实施和对工程价款支付的审批。随后，白某私自决定将工程交由其小学同学经营的个体施工队承建。在工程即将完工时，施工队负责人向张某提出，职工活动中心应有配套健身设施，建议增建保龄球馆。白某认为这一建议可取，指示工会有关人员提出工程项目变更申请，经其签字批准后实施。在工程完工后，由工会有关人员办理了竣工验收手续，由财务部门将交付使用资产登记入账。职工活动中心交付使用后，发现包括保龄球道在内的多项工程设施存在严重质量问题。
(4)华鑫公司蘑大设备采购控制不严。2013年9月，华鑫公司决定从国外引进三条具有世界领先水平的生产线设备。经某客户推荐和联系，华鑫公司指派一名副总经理带队赴国外S公司实地考察。考察期间，考察团仅观看了所要采购设备的图片和影视资料，未进行实地考察和技术测试。双方代表经过谈判，并经各自公司授权批准，签订了采购合同。同年11月3日，华鑫公司按照合同约定一次性支付了设备款。2014年1月初，三条生产线设备运抵华鑫公司，并在启封、安装后立即投入生产。但在生产过程中，这两台设备多次出现故障。后经专家鉴定，这三条生产线设备系国外淘汰多年的旧机器，S公司仅仅更换了一些零部件、重新喷涂了油漆就将其再次销售给华鑫公司，其实际价值不足售价的10%。
天诚会计师事务所在内部控制评价工作结束后，向华兴公司高级管理层报告了内部控制评价情况。针对所属全资子公司在内部控制方面存在的问题，华兴公司召开了由集团公司领导、各部门负责人和各子公司负责人参加的专门会议进行研究。在会上，相关领导发言要点总结如下：
华兴公司董事长张某：这几个公司内部控制薄弱给企业和国家财产造成重大损失，教训极其深刻，值得反思。集团公司和各子公司要切实建立健全内部控制制度，不要怕程序复杂，也不要怕审批繁琐，只要能搞好内部控制，花多大代价都值得。
华兴公司总会计师郭某：要强化内部审计，在集团公司财会部增设审计处，专门负责对会计和内部控制制度执行情况的监督。审计处接受财会部领导，但重大问题可直接向我汇报。
华兴公司财务部经理孙某：第一，建议加强对工程项目的预算管理，实行刚性预算，超预算的工程支出一律不予批准；第二，落实固定资产采购责任制，建议由各子公司技术部全权负责办理采购事宜，并建立严格的追责机制。
要求：6. 根据《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》，分析、判断并指出华英、华宝、华建和华鑫四公司各自内部控制所存在的薄弱环节。
①华英公司内部控制存在下列薄弱环节：
1)未对投资项目进行分析论证。对投资项目应进行严格的可行性研究与分析。可行性研究需要从投资战略是否符合企业的发展战略、是否有可靠的资金来源、能否取得稳定的投资收益、投资风险是否处于可控或可承受范围内等几个方面进行论证。
2)投资决策控制存在缺陷，未履行集体决策或者联签等决策审批程序，重大投资项目，应当报经董事会或股东(大)会批准。
3)资金支出环节的控制存在缺陷，财务部在明知没有签订投资合同的情况下仍支付对外投资资金，把关不严。
②华宝公司内部控制中存在下列薄弱环节：
1)控制环境存在薄弱环节，由不熟悉担保业务的李某负责办理担保业务，不符合控制环境中有关员工胜任能力的要求。
2)对担保申请人通达公司的资信状况调查不深，审批不严。华宝公司没有相应的管理制度说明管理混乱，不得提供担保。
3)企业没有建立担保授权和审批制度，对于审批人超越权限审批的担保业务，经办人员应当拒绝办理。由李某根据总经理指示办理，不符合授权和审批制度。
4)企业为关联方提供担保的，与关联方存在近亲属关系的有关人员在评估与审批环节应当回避。但是此处总经理并没有遵循回避原则。
5)没有签订担保合同。
③华建公司内部控制中存在下列薄弱环节：
1)工程项目的可行性研究存在缺陷，不应仅由工会有关人员进行可行性研究与评审。企业应当组织规划、工程、技术、财会、法律等部门的专家对项目建议书和可行性研究报告进行充分论证和评审，出具评审意见。
2)工会主席私自决定施工单位，表明该公司授权批准程序存在缺陷。工程招标一般包括招标、投标、开标、评标和定标五个主要环节。
3)公司董事会授权工会主席白某全权负责工程项目实施和工程价款支付的审批，属于授权批准不当。企业应当加强对工程建设过程的监控，实行严格的概预算管理。应当实行严格的工程监理制度，委托经过招标确定的监理单位进行监理，未经工程监理人员签字，不得拨付工程价款，不得进行竣工验收。
4)工程重大的项目变更应当按照项目决策和概预算控制的有关程序和要求重新履行审批手续，不能仅由白某一人签字批准。
5)竣工验收控制不严，不应仅由工会人员进行竣工验收，而是由建设单位会同设计、施工、监理单位以及工程质量监督部门等，对该项目是否符合规划设计要求以及建筑施工和设备安装质量进行全面检验的过程。
④华鑫公司内部控制中存在的薄弱环节：
1)采购环节，供应商的选择和采购方式的选择存在缺陷，未建立科学的供应商评估制度，大宗采购未采用招标方式。
2)固定资产验收控制存在缺陷，未由专门的验收机构或验收人员对购买物资进行验收，出具验收证明。
7. 根据《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》，分析、判断华兴公司董事长、总会计师、财会部经理在会议发言中的观点有哪些不当之处，并简要说明理由。
①华兴公司董事长张某认为只要能搞好内部控制，花多大代价都值得的观点不当。
理由：建立、实施内部控制制度应考虑成本效益原则。
②华兴公司总会计师郭某提出的在财会部增设审计处，并由财会部具体领导的建议不当。
理由：内部审计应具有相对独立性，不应直接向经营管理层负责。
③华兴公司财务部经理孙某提出的对超预算的支出一律不予批准的意见不当。
理由：特殊情况下，根据业务工作需要，经履行审批手续后，可以调整工程项目预算。
④华兴公司财务部经理孙某提出由各子公司技术部全权办理固定资产采购业务的意见不当。
理由：违背了不相容职务相互分离的原则。
健民制药股份有限公司(以下简称健民制药)是一家20世纪50年代成立的大型制药企业，主要从事抗生素原料药及制剂的生产和销售，属于医药行业中的化学药品制造业。其产品涵盖抗生素原料药及制剂、中成药等系列，主要产品市场占有率近年来稳居全国第一位，是少数形成一定规模并在行业内享有一定知名度的化学药品制造公司。
通过长期努力，健民制药逐步形成了研发、生产、销售齐头并进的企业发展格局。虽然其产品以低级仿制药品为主，技术含量不高，导致在原料采购、销售方面的定价能力有限，但相比国内其他公司则仍具有较强的研发能力，研发并注册了药品监管部门认可的诸多国家级医药专利，培养了一批精通药事法规、药品生产的专业人员。健民制药不仅拥有成熟的销售渠道，同时锻炼出了一支人员稳定、市场营销意识强、经营能力突出的管理团队。但随着规模持续扩大，资产负债率逐年上升，面临较大财务风险。
随着人口老龄化、居民健康意识的增强以及新医改政策的实施，医药市场需求持续增长。虽然我国化学制药企业数量多，但存在着规模普遍较小、知识产权亟待保护等问题。大量企业以低端化学原料药制造为主，药品品种雷同且药性上相差无几，创新能力不够，国际市场竞争力较弱。近年来国家出台多项政策支持制药企业加快整合和鼓励技术创新，行业集中度有所提高，行业前百强企业凭借先进入市场的优势，较早完成了专利的积累，并拥有成熟的销售渠道、成本优势和较高的品牌认知度，因而这些制药企业的市场份额达45%以上。
由于药品关系到人民生命健康和安全，因此国家建立了严格的法律体系来规范医药行业，加强监督药品的研制、进出口及上市后的销售和使用。对化学药品制造企业而言，成为了国家行政监管的重点对象，质量标准、监管要求逐步提高。另外，药品价格也同样受到国家监管，国家会经常出台药品价格政策和管理规定，使药品定价受到约束。大部分的抗生素类药品都属于国家价格管理的范围，预计在未来相当长一段时间内，降价的趋势仍将持续，行业的整体利润率可能会继续下降。
资料二
为在当前经济“新常态”形势下谋求进一步做大做强，提升公司整体实力和抗风险能力，健民制药战略发展部在对过去十年战略总结的基础上，正牵头制定下一个“五年规划”。
过去十年战略执行情况如下：
第一阶段，将营销管理作为各项工作的重中之重，加强对公司营销管理部门的投入和建设，积极探索和大胆创新营销方法和理念，进一步巩固和提升抗生素原料药及制剂的现有市场优势。
第二阶段，积极探索和推进与国际大型医药销售公司的合作，开拓国际医药商业渠道，进一步向海外推广公司的品牌产品抗生素原料药及制剂，利用国际合作的桥梁和纽带作用，在扩大公司品牌产品出口的同时，提高公司在国际抗生素市场的知名度。
下一个“五年规划”按照战略连续性的思路，将其作为第三阶段战略具体制定如下：
第三阶段，通过并购重组行业内优质医药企业，以抗生素为主的化学药作平台，打造生物药、中药、大健康产业等其他产业板块，完善公司产业链，实现公司逐渐向综合性医药公司转型。这是该行业发展的大势所趋。
该战略已经由董事会批准通过。
资料三
健民制药一直秉承“稳健发展”的经营理念，认为制药行业属于特殊制造业，事关广大人民群众生命健康安全，要脚踏实地做事情，在某一领域做精、做深、做透。下一个“五年规划”将使企业有业务发展思路、格局和模式发生本质性的较大变化，这其中包括绩效考核制度、用人选人机制、工作地点与环境、业务技能要求、组织架构与报告路径等方面的变化。为此，不少中层、基层干部、员工对此既不理解，又对自身未来职业生涯表述忧虑和担心。因此，第三阶段战略推进遇到很大阻力。这导致公司高级管理层也开始出现意见不一致。为此，公司董事长委托总经理召开会议研究下一步应对策略及解决方案。总经理将在高级管理层联席会议上做书面发言，阐述其观点。
资料四
随着健民制药业务规模、市场份额日益拓展扩大，组织架构、报告路线日趋复杂，将在原有职能制组织架构基础上进行升级优化完善。同时，配合公司战略与组织架构调整，将对目前各自为政的信息系统进行整合，并打破企业的四壁，将信息集成的范围扩大到企业的上下游，最终实现管理整个供应链的目的。为此，企业成立了由副总经理担任组长，各个业务部门(含信息技术部门)负责人担任副组长，相关部门业务骨干为组员的工作组。
要求：8. 根据资料一，利用波特五力模型对健民制药所处化学药品制造业的五种竞争力进行分析，并说明理由。同时指出该五力模型的局限性。
①化学药品制造业的五种竞争力的分析如下：
1)潜在进入者的进入障碍高(或门槛高/威胁低)。
理由：抗生素类药品价格受国家监管且下降趋势将持续，处于有效规模经营的现有企业对于新进入者而言具有成本优势，从而构成进入障碍。现有企业率先对专利或专有技术、销售渠道等关键资源进行积累和控制，对新进入者构成进入障碍。国家有权监督药品的研制、进出口及上市后的销售、使用，使得现有企业在许可政策上具有优势。现有企业品牌更易于被市场接受，品牌认知度方面存在优势。
2)替代品的替代威胁高。
理由：由于我国化学药品制造公司创新能力不够，生产的药品以低级化学原料药为主，品种雷同而且药性上相差无几，从而很容易被其他公司生产的药品所替代。
3)对供应者讨价还价的能力不高(或供应者讨价还价的能力强)。
理由：制药企业规模普遍较小，导致买方的业务量较小。
大量企业生产的药品品种雷同且药性上相差无几将导致对上游相同成分原料的依赖。
4)对购买者讨价还价的能力不高(或购买者讨价还价的能力强。
理由：大量企业生产的药品品种雷同且药性上相差无几将导致产品的差异化不大，增加了购买者讨价还价的能力。国家会经常出台药品价格政策和管理规定，使药品定价受到约束的同时，也使购买者掌握信息更容易，增加了购买者讨价还价的能力。
5)产业内现有公司竞争激烈。
理由：化学制药企业数量多，规模普遍较小。大量企业生产药品的同质化较为明显。
②波特五力模型的局限性：
1)该模型基本上是静态的。然而，在现实中竞争环境始终在变化。这些变化可能从高变低，也可能从低变高，其变化速度比模型所显示的要快得多。
2)该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。
3)该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。
4)该模型假设战略制定者可以了解整个行业(包括所有潜在的进入者和替代产品)的信息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要。
5)该模型低估了企业与供应者、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。在现实的商业世界中，同行之间、企业与上下游企业之间不一定完全是你死我活的关系。强强联手，或强弱联手，有时可以创造更大的价值。
6)该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。因为任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动的产品或服务业务。企业认真识别具有战略意义的互补互动品，并采取适当的战略(包括控制互补品、捆绑式经营或交叉补贴销售)会使企业获得重要的竞争优势。
9. 根据资料二，分析健民制药中长期发展的三个阶段所属发展战略的主要实现途径。判断各个发展阶段分别属于密集型战略中的何种细分战略类型，并简要说明理由。指出在健民制药三个不同发展阶段中可能采用的组织结构类型，并简要分析理由。
①各阶段的主要实现途径：
第一阶段的主要途径：内部发展(新建)。内部发展指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。
第二阶段的主要途径：战略联盟。战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。
第三阶段的主要途径：外部发展(并购)。外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵是购并，购并包括收购与合并。
②各发展阶段的细分战略及其理由
1)第一阶段
细分战略类型：市场渗透——现有产品和现有市场
理由：通过加强对公司内部营销的投入和管理，从而扩大现有产品抗生素原料药及制剂现有市场份额，加强现有产品的现有市场优势。
2)第二阶段
细分战略类型：市场开发——现有产品和新市场
理由：通过战略合作，向海外市场拓展现有产品抗生素原料药及制剂。
3)第三阶段
细分战略类型：多元化——新产品和新市场
理由：通过并购重组方式实现除现有产品抗生素原料药及制剂之外的生物药等其他产业板块打造和市场拓展。
③各发展阶段的组织结构类型及其分析
1)第一阶段的组织结构类型：采用简单结构(创业型组织结构)或职能制组织结构。
分析：在产业处于发展阶段、当时外部环境竞争不激烈的条件下，企业着重发展单一产品，试图通过更强的营销手段而获得更大的市场占有率。此时，企业可以采用简单结构(创业型组织结构)或职能制组织结构。
2)第二阶段的组织结构类型：采用职能制组织结构或事业部制组织结构。
分析：随着产业进一步发展，在一个地区的生产或销售已不能满足企业的发展速度和需要时，则要求企业将产品或服务扩展到其他地区中去。为了协调这些产品和服务形成标准化和专业化，企业可以采用职能制组织结构或事业部制组织结构。
3)第三阶段的组织结构类型：采用矩阵制组织结构或战略业务单位组织结构。
分析：在产业进入成熟期，企业为了避免投资或经营风险，开发与企业原有产品不相关的新产品系列。此时，企业应根据规模和市场的具体情况，可以采用矩阵制组织结构或战略业务单位组织结构。
10. 根据资料三，使用“战略稳定性与文化适应性”模型，为总经理初步草拟书面发言要点，包括下一步处理战略变革与企业文化二者关系的思路以及克服变革阻力的常见策略。
①根据案例给定信息，健民制药第三阶段的战略实施将引发组织发生较大程度变化，且既有企业文化与其潜在一致性较低，企业在处理战略与文化的关系时，遇到了极大的挑战。因此，结合战略稳定性与文化适应性模型，对该问题应对如下：
首先考虑是否有必要推行案例所述新战略。新战略是行业发展大势所趋，且董事会已批准，因此，健民制药必须实施该新战略，则须对企业文化进行管理，使企业文化也做出相应重大变化，主要从四个方面采取行动：
一是企业高层管理人员要下决心进行变革，并向全体员工讲明变革的意义。
二是为形成新的文化，企业要招聘或从内部提拔一批与新文化相符的人员。
三是改变奖励结构，将奖励的重点放在具有新文化意识的事业部或个人的身上，促进企业文化的转变。
四是设法让管理人员和员工明确新文化所需要的行为，形成一定的规范，保证新战略的顺利实施。
②企业克服变革阻力时，通过妥善处理变革的节奏、变革的管理方式和变革的范围来克服变革阻力。
11. 根据资料四，按照健民制药的设计思路，企业最有可能实施何种信息系统，指出该系统的定义及休现的管理理念。简要解释开发该信息系统，为何除信息技术部门外，还要业务部门深度参与。
①按照健民制药的涉及思路，企业最有可能实施企业资源规划(ERP)。所谓企业资源规划，就是利用计算机技术，把企业的物流、人流、资金流、信息流统一起来进行管理，把客户需要和企业内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起，为企业决策层提供解决企业产品成本问题、提高作业效率以及资金的运营情况一系列问题，使之成为能完全按用户需求进行经营管理的一种全新的行之有效的管理方法。
②ERP的管理思想主要体现在以下4个方面：
1)对整个供应链资源进行管理。
2)吸收容纳了精益生产、同步工程和敏捷制造思想。
3)体现事先控制和事中控制的思想。
4)随业务流程的变化相应调整。
③ERP本身并非一个单纯的信息系统，而是借助计算机技术，打破企业的四壁，进而管理整个供应链的业务系统。因此，要以业务部门需求为主，以技术部门为配合。
12. 甲公司2013年与软件开发商乙公司签订了ERP(企业资源管理)系统建设合同。合同约定，乙公司应自入场后8个月内完成全部系统开发建设工作，若乙公司不能按规定时间交付系统，则需按合同标的金额的5‰支付违约金。这一违约金支付比例远高于当时业内平均惯例水平(2‰)。根据了解，甲公司所要安装的ERP软件系统是由乙公司的独家代理丙公司提供的U-Pro型计算机管理信息系统。
在系统建设过程中，乙公司发现丙公司设计的软件产品与企业生产经营情况有所脱节，造成软件安装后甲公司的一些日常业务类表格、单据等无法正确生成。由于丙公司负责该产品的项目经理正在澳大利亚参加另一项目开发，此问题被暂时搁置起来。在甲公司的再三催促下，乙公司请丙公司其他技术人员对软件产品进行了局部修改，但一些关键技术问题仍无法彻底解决，导致系统建设工作最终失败。
此后，甲公司委托其他软件公司承担系统建设工作，并按照合同约定要求乙公司赔偿1500万元违约金。后经调解，考虑到乙公司为系统建设工作付出了一定人力和物力，乙公司最终向甲公司支付违约金900万元。
要求：根据《企业内部控制基本规范》，站在乙公司立场，从“信息与沟通”的角度，简要分析乙公司在内部控制中存在的突出问题。
乙公司在信息与沟通方面存在的突出问题有：
(1)在接手甲公司的ERP系统建设订单之前，乙公司与甲公司的交流沟通不足，对客户生产经营状况和项目实施难度缺乏足够了解；同时，乙公司对违约赔偿金的市场平均水平了解不够，也说明其在信息搜集等方面存在严重不足。
(2)在系统建设过程中，针对存在的问题，乙公司未能与丙公司进行灵活、有效的沟通，导致问题被搁置而贻误了妥善解决问题的时机。
(3)对于丙公司仍然无法解决的技术难题，乙公司显得束手无策。实际上，乙公司可以寻求其他软件制作商的支持，力争避免赔偿或将损失降至更低，这也反映出乙公司在信息收集、处理、利用等方面比较薄弱。
13. 甲公司仓库保管员负责登记存货明细账，以便对仓库中的所有存货项目的验收、发出、存储进行永续记录。收到验收部门送交的存货和验收单后，仓库保管员根据验收单登记存货明细账。平时，各车间或其他部门如果需要领取原材料，都可以填制领料单，仓库保管员根据领料单发出原材料。公司辅助材料的用量很少，因此对领取辅助材料没有要求使用领料单。各车间经常有辅助材料剩余(根据每日特定工作购买而未全部消耗，但其实还可再为其他工作所用)，这些材料由车间自行保管，无须通知仓库。如果仓库保管员有时间，偶尔也会对存货进行实地盘点。
要求：根据《企业内部控制应用指引第8号——资产管理》的规定，分析判断该企业在存货管理方面存在哪些问题，并提出相应的改进措施。
(1)在存货管理环节，该企业存在如下问题：
①存货的保管和记账职责未分离，可能导致存货保管人员监守自盗，并通过篡改存货明细账来掩饰舞弊行为，存货实际供应量可能会被高估。
②存货的单据填制不规范。仓库保管员收到存货时不填制入库通知单，而是以验收单作为记账依据，一旦存货数量或质量发生问题，可能导致无法明确是验收部门还是仓库保管人员的责任。
③存货的领取未进行审批控制。该企业领取原材料和辅助材料时未使用领料单和进行审批控制，将可能导致材料的领用失控，造成原材料的浪费或被贪污，以及生产成本的虚增。
④剩余存货未充分利用。企业辅助材料剩余情况严重，未充分利用辅助材料将导致资源浪费。
⑤存货未实行定期盘点制度，将可能导致存货出现账实不符现象。存货清查盘点制度不完善、计划不可行，可能导致工作流于形式，无法查清存货真实状况。
(2)通过分析后，该企业应当采取以下改进措施：
①企业应建立永续盘存制，仓库保管人员设置存货台账，按存货的名称分别登记存货收、发、存的数量；财务部门设置存货明细账，按存货的名称分别登记存货收、发、存的数量、单价和金额。
②仓库保管员应在收到验收部门送交的存货和验收单后，根据入库情况填制入库通知单，并据以登记存货实物收、发、存台账。入库通知单应事先连续编号，并由交接各方签字后留存。
③企业应对原材料和辅助材料等各种存货的领用实行审批控制。即各车间根据生产计划编制领料单，经授权人员签字批准，仓库保管员检查手续齐备后，办理领用。
④企业应对剩余的辅助材料实施虚拟退库控制，保证剩余辅助材料的合理利用，避免资源浪费。
⑤企业应实行存货的定期盘存制度。企业应当建立存货清查盘点工作规程，结合本企业实际情况确定盘点周期、盘点流程、盘点方法等相关内容，采用定期盘点和不定期抽查相结合的方法。清查盘点时，应拟订详细的盘点计划，合理安排相关人员，使用科学的盘点方法，保持盘点记录的完整，以保证盘点的真实性、有效性。
14. 甲公司召开董事会，会议研究决定责成甲公司管理层在现有内部控制基础上，根据《企业内部控制基本规范》及相关配套指引的制定原则和要求，进一步优化健全公司的内部控制制度，并报董事会批准后执行。
根据董事会决议要求，甲公司管理层向董事会提交了内部控制制度优化改进完善，要点如下：
(1)组织机构设立。按照国家有关法律法规、股东(大)会决议和企业章程，明确董事会、监事会、管理层和企业内部各层级机构设置、人员编制、职责权限、工作程序和相关要求的制度安排。单独设立内部审计机构，配备与其职责要求相适应的审计人员，为提高内部审计机构的管理效率，由公司财务总监直接管辖，并对总经理负责。总经理定期将内部审计机构的报告提交给公司董事会下设的审计委员会。
(2)建立企业文化。将文化建设融入到生产经营过程中，切实做到文化建设与发展战略的有机结合，增强员工的责任感和使命感，促使员工自身价值在企业发展中得到充分体现。将企业文化的建设与员工思想教育结合起来，提高基层员工的文化素养和内在素质，为避免资源的浪费，对已经取得大学本科以上学历的人员可不再进行培训。
(3)风险评估方法。公司应当采用定性的方法，按照风险发生的可能性及其影响程度等，对识别的风险进行分析和排序。根据风险分析的结果，结合风险承受度，确定风险应对策略。风险策略的选择从风险规避和风险承担两个角度出发，如果可以承受的风险，就选择风险承担，如果无法接受的，就选择风险规避。
(4)对外投资控制。由于金融危机的发生，海外投资项目风险加剧，为了有效的监控海外投资产生的风险，对投资项目的可行性研究和评估均由公司总经理和财务总监完成，投资的决策和执行由董事会完成；重大的投资处置业务由董事长审批；投资绩效评估和执行委托为公司提供内部控制审计业务的会计师事务所完成。
(5)建立内部控制制度评价制度。公司定期对与实现内部控制目标相关的内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等内部控制要素进行全面系统、有针对性的评价。公司对内部控制缺陷进行综合判断，按其严重程度分为重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。经理层负责重大缺陷的整改，接受董事会的监督。审计委员会负责重要缺陷的整改，接受董事会的监督。内部审计机构负责一般缺陷的整改，接受经理层的监督。为了提高内部控制制度评价的工作效率，也为了增强内部控制制度评价的工作质量，公司安排内部控制部门负责内部控制制度评价的具体组织实施工作，并于每年的5月15日提交内部控制评价报告。
要求：从内部控制规范理论和方法角度，指出甲公司管理层提交的修改后的内部控制实施方案中各要点中是否存在不当之处；存在不当之处的，请逐项指出不当之处，并逐项简要说明理由。
(1)组织机构设立存在不当之处。
不当之处：内部审计机构由公司财务总监直接管辖，并对总经理负责。总经理定期将内部审计机构的报告提交给公司董事会下设的审计委员会。
理由：内部审计的一个重要部分就是对财务信息的审计，财务会计部就是被审计部门之一，将内部审计部设置在财务会计部下，则很难保证内部审计的独立性。为提高内部审计机构的独立性，内部审计机构最好由董事会下设的审计委员会进行管理。
(2)建立企业文化存在不当之处。
不当之处：为避免资源的浪费，对已经取得大学本科以上学历的人员可不再进行培训。
理由：企业应加强企业文化的宣传贯彻，确保全体员工共同遵守。或，不能够将学历作为标准进行划分，决定是否进行企业文化教育。
(3)风险评估方法存在不当之处。
①不当之处：公司应当采用定性的方法，按照风险发生的可能性及其影响程度等，对识别的风险进行分析和排序。
理由：在风险评估的方法中，不仅仅包括定性方法，还包括定量方法，企业应当采用定性和定量相结合的方法，按照风险发生的可能性及其影响程度等，对识别的风险进行分析和排序，确定应重点关注和优先控制的风险。
②不当之处：风险策略的选择从风险规避和风险承担两个角度出发，如果可以承受的风险，就选择风险承担，如果无法接受的，就选择风险规避。
理由：风险应对的策略不仅仅有风险规避和风险承担，还包括风险转移和风险控制等。或，企业应当根据风险分析的结果，结合风险承受度，权衡风险与收益，确定风险应对策略。或，企业应当综合运用风险规避、风险承担、风险转移和风险控制等风险应对策略，实现对风险的有效控制。
(4)对外投资控制存在不当之处。
①不当之处：对投资项目的可行性研究和评估均由公司总经理和财务总监完成，投资的决策和执行由董事会完成。
理由：岗位分工混乱，存在多项不相容岗位混岗现象。投资项目的可行性研究与评估、投资的决策与执行、投资处置的审批与执行、投资绩效评估与执行等均属于不相容职务。
②不当之处：重大的投资处置业务由董事长审批。
理由：授权不当，重大的投资资产的处置必须经过董事会的授权批准。或，重大的投资处置业务应实行集体决策，严禁任何个人单独决策。
③不当之处：投资绩效评估和执行委托为公司提供内部控制审计业务的会计师事务所完成。
理由：提供内控制审计的会计师事务所不得同时提供内控制咨询。
(5)建立内部控制制度评价制度存在不当之处。
①不当之处：经理层负责重大缺陷的整改，接受董事会的监督。审计委员会负责重要缺陷的整改，接受董事会的监督。内部审计机构负责一般缺陷的整改，接受经理层的监督。
理由：对于重大缺陷和重要缺陷的整改方案，应向董事会(审计委员会)、监事会或经理层报告并审定。如果出现不适合向经理层报告的情形，例如，存在与管理层舞弊相关的内部控制缺陷，内部控制评价部门应当直接向董事会(审计委员会)、监事会报告。重要缺陷并不影响企业内部控制的整体有效性，但是应当引起董事会和管理层的重视。对于一般缺陷，可以与企业管理层报告，并视情况考虑是否需向董事会(审计委员会)、监事会报告。
②不当之处：公司安排内部控制部门负责内部控制制度评价的具体组织实施工作。
理由：内部控制制度评价工作应授权内部控制评价部门(或内部审计部门)进行。
③不当之处：并于每年的5月15日提交内部控制评价报告。
理由：内部控制评价报告应于基准日后4个月内报出。
迅达汽车股份有限公司(以下简称迅达汽车或公司)是一家以整车制造为主的A股上市公司。作为全国汽车制造行业的龙头企业，经过长年发展，迅达汽车国内整车产销的规模优势持续扩大，国内市场占有率始终保持领先，在业内的知名度高、声誉较好。迅达汽车拥有国内较大的整车产品销售与服务网络，以及动力总成、汽车电子、底盘等与整车开发密切相关的关键零部件体系和汽车金融业务对整车业务的支持。迅达汽车的技术创新能力对公司产品开发和产销量大幅攀升起到了重要的支撑作用，拥有诸多专利权和科研成果，包括率先研制新能源汽车而获得的技术成果等。公司已初步构建了自主品牌全球研发体系框架，从事科技活动的人员超过20%，其中研究与试验开发人员占从事科技活动人员的比例接近60%，本土的研发实力不断壮大。然而业务迅速拓展所需人才资源的不足以及资金短缺等问题在一定程度上制约了公司的发展。
对于汽车行业的发展，国家政策总体上采取鼓励支持的态度。随着我国宏观经济总体回升向好、居民购买力的提高以及我国城镇化的加快推进促使三、四线城市经济快速发展，为汽车行业提供了有利的市场机遇，使得我国汽车市场持续保持较快增长。但是受国内汽车市场高速增长的影响，很多国内汽车企业都在进一步扩充产能，可能导致产能过剩而引发价格战；跨国汽车公司也纷纷将中国市场视为其全球市场的核心地区，不断加大投入力度，新品投放数量增加迅速，这些都将加速行业竞争的白热化。与此同时，随着国内各大城市交通拥堵状况日趋严重、部分城市停车费的上涨、石油价格的上涨以及环保意识的加强，汽车使用环境将进一步紧张，使用成本或将逐渐提高，加之劳动力成本不断上升，制约汽车产业发展的因素不断显现。为此，国家鼓励汽车行业自主创新和并购重组，并要求积极调整产业结构，加快推广节能与新能源汽车。由于新能源汽车已在海外市场发展多年且收效显著，其未来实现规模化发展已成为业内普遍共识。为了带动中国新能源汽车产业的发展，国家出台有关汽车排放和燃油消耗的法规逐步趋于严苛。
资料二
2013年底，迅达汽车董事会下设的战略委员会制定了未来五年的战略规划，具体如下：
(1)自主品牌营销战略：加大三、四线城市等国内细分市场的营销力度及渠道布局；稳步实施自主品牌产品“走出去”战略，积极开拓以东南亚为主的海外市场，全力拓展自主品牌整车销量规模，进一步提升自主品牌形象。
(2)差异化产品战略：紧密跟踪市场形势，针对消费需求个性化、年轻化的趋势，利用技术创新和研发优势，加快市场响应速度，缩短新车型的推出速度，进一步充实产品系列，满足不同消费层次的需求。
(3)国际化并购战略：通过并购方式收购海外同行企业，旨在引入国际优质资源和领先技术，推动公司实现跨越式发展。
(4)产业链协同战略：零部件、服务贸易、汽车金融板块要围绕整体战略，形成以整车制造为中心，涵盖上游的汽车研发、零部件和下游的汽车商贸服务、汽车金融、汽车物流等完整的产业链，不断加大资源整合力度，推动产业链协同发展，彰显高附加值的协同效应。
(5)新能源汽车战略：通过积极整合和获取新能源汽车关键技术和核心资源，以混合动力汽车作为现阶段产业化目标，努力探索商业应用模式，扎实做好基础设施以及市场营销渠道等配套建设。
资料三
大鹏汽车集团公司(以下简称大鹏集团)是全球最大的汽车公司之一，在全球40多个国家和地区建立了汽车制造业务。Roc China公司作为大鹏集团在中国的投资实体，主要在中国经营进口、生产和销售大鹏集团旗下所有汽车品牌的系列产品。
大鹏集团是迅达汽车在中国境内汽车研发、制造及销售领域的重要合作伙伴，双方合作基础扎实、成果显著。早在1990年初，迅达汽车就与大鹏集团签署了技术交流以及合作研究开发协议，双方在互相信任的基础上，充分利用各自优势共同研发，相互交流技术资料，分享科研成果；自2001起双方共同出资组建合资公司Roc China公司，投资比例各占50%。双方通过共同经营Roc China公司以满足中国市场的需求，并在此基础上携手拓展亚太市场。
2013年末，为了实施国际化战略，迅达汽车董事会决定拟以现金收购大鹏集团持有的Roc China公司1%股权。上述交易如能完成，迅达汽车对Roc China公司的持股比例将由原50%上升至51%，并可在Roc China公司董事会增补一名董事。增补后，迅达汽车和大鹏集团在Roc China公司董事会中拥有的席位由原来的5:5变更为6:5，迅达汽车最终可取得Roc China公司控制权。
要求：15. 简要说明SWOT分析结果与企业下一步采取的战略类型之间的关系，并根据资料一，运用SWOT分析方法评估迅达汽车的优势、劣势、机会和威胁。
①通过SWOT分析可以将企业战略分析过程中总结出的企业的优势与劣势、外部环境的机会与威胁转换为企业下一步的战略开发方向。
SO战略：企业具有很好的内部优势以及众多的外部机会，应当采取增长型战略，如开发市场、增加产量等。
WO战略：企业面临着巨大的外部机会，却受到内部劣势的限制，应采用扭转型战略，充分利用环境带来的机会，设法清除劣势。
WT战略：企业内部存在劣势，外部面临强大威胁，应采用防御型战略，进行业务调整，设法避开威胁和清除劣势。
ST战略：企业具有一定的内部优势，但外部环境存在威胁，应采取多元化战略，利用自己的优势，在多样化经营上寻找长期发展的机会；或进一步增强自身竞争优势，以对抗竞争对手的威胁。
②迅达汽车SWOT分析如下：
优势：
整车的国内市场占有率高。
拥有品牌和声誉优势。
除整车生产外，还拥有销售服务网络、关键零部件体系和汽车金融业务，产业链比较完备。
拥有诸多专利权，技术创新能力强。
通过规模生产及自主知识产权的研发所拥有的成本优势。
率先进入新能源汽车领域的研制。
研发人员占比高(研发实力强)，拥有科研人才储备优势。
劣势：
业务迅速拓展所需人才资源的不足。
发展资金的短缺。
机会：
国家政策鼓励支持汽车行业发展。
宏观经济环境等推动汽车市场的较快增长。
城镇化的加快推进导致三、四线城市的汽车市场需求的快速增长。
新能源汽车市场未来发展潜力巨大。
威胁：
劳动力成本上升。
国内汽车企业产能持续扩张及跨国汽车企业加大对中国市场投资，使得未来竞争加剧。
产能持续扩张将导致产能过剩，可能引发价格战。
交通拥堵、停车费上涨、油价高企、环保意识加强等不利于汽车消费。
国家出台有关汽车排放和燃油消耗的法规逐步趋于严苛，将限制传统汽车市场的发展。
新能源汽车对传统汽车存在替代的威胁。
16. 根据资料二，指出迅达汽车战略委员会制定的五个发展战略分别属于企业发展战略中的何种细分战略类型，并简要说明理由(如战略类型可进一步细分，应将其细分)。
战略“(1)自主品牌营销战略”属于发展战略中的密集型战略—市场开发(现有产品和新市场)。
理由：通过三四线城市、东南亚市场的营销开发，将现有自主品牌产品打入新市场。
战略“(2)差异化产品战略”属于发展战略中的密集型战略——产品开发(新产品和现有市场)。
理由：在原有市场上，针对消费者差异化需求而研制新车型。
战略“(3)国际化并购战略”属于发展战略中的一体化战略——横向一体化战略。
理由：国际同行的收购能够引入国际优质资源和领先技术，从而实现规模经济，以增强自身实力。
战略“(4)产业链协同战略”属于发展战略中的一体化战略——纵向一体化战略。
理由：通过零部件、商贸服务等上下游的有效整合，保证关键投入的质量，有效控制交易成本。
战略“(5)新能源汽车战略”属于发展战略中的密集型战略——多元化(新产品和新市场)(注：或者“多元化战略(相关多元化)”)。
理由：新能源汽车有别于燃料传统汽车，与现有产品和市场分属不同领域。
17. 列举实现发展战略的三种主要途径。根据资料三，指出迅达汽车增持Roc China公司1%股权交易行为所选取的途径类型，并简要说明其动因。指出本次增持前迅达汽车实施发展战略选取过的途径类型(如类型可进一步细分，应将其细分)，并简要说明两类型之间的区别。
①发展战略一般可以采用三种途径：
外部发展(并购)。外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵是购并，购并包括收购与合并。
内部发展(新建)。内部发展指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。
战略联盟。战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。
②迅达汽车增持Phoenix China公司1%股权的交易所选取的途径类型为外部发展(并购)，动因如下：
1)避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。
2)获得协同效应。
3)克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。
③并购前迅达汽车分别选取过的途径类型：
1)自1990年起，选取的途径类型为战略联盟(功能性协议)(注：或“契约式战略联盟”)。
2)自2001年起，选取的途径类型为战略联盟(合资企业)。
④区别：
1)投入及灵活性方面：合资企业式战略联盟有出资明确约定，初始投入较大，转置成本较高，投资难度大，灵活性差；而契约式战略联盟不存在这类问题，称为无资产性投资的战略联盟，具有较好的灵活性。
2)经济实体方面：合资企业式战略联盟要求组成具有法人地位的经济实体，对资源配置、出资比例、管理结构和利益分配均有严格规定；而契约式战略联盟无须组成经济实体，也无须常设机构，结构比较松散，协议本身在某种意义上只是无限制性的“意向备忘录”。
3)利益分配方面：合资企业式战略联盟要求按出资比例分配利益；而契约式战略联盟中各方可根据各自的情况，在各自承担的工作环节上从事经营活动，获取各自的收益。
4)双方合作信任感和稳定性方面：合资企业式战略联盟有利于扩大企业的资金实力，并通过“拥有”对方的形式，增强双方的信任感和责任感，因而更利于长久合作；而契约式战略联盟对控制能力较差，松散的组织缺乏稳定性和长远利益，联盟内成员之间的沟通不充分，组织效率低下等。
随着连锁经营规模的逐步扩大，惠通公司连锁店面的分布日趋分散，而现有的物流平台仅能满足单个城市范围内的商品存储和零售配送，导致物流网点只能随之不断增加。由于缺乏对区域市场物流平台的整合，在一定程度上增加了公司在同一区域内的存货数量，存货周转率降低，库存成本也相应增加。尽管公司经过近十年时间的发展，已具备了一定的规模和实力，但公司同样面临着资金缺乏以及系统化组织管理人才的短缺等挑战。上述问题在一定程度上制约了公司的发展。
对于连锁经营业态，国家有关部门印发的文件曾明确指出，推进连锁经营是我国流通领域带有方向性的一项改革，并且为其发展创造良好的外部环境。家用电器的连锁化经营是国际通行的流通方式，而在国内还是一种新兴的零售模式。从全国范围来看，传统大商场是家用电器销售的主渠道。家用电器呈现买方市场，消费者更在乎价格，加之近年来电子商务网上销售模式优势明显，增长迅速，对传统实体零售商构成较大挑战。随着我国国民经济的持续快速增长、居民消费水平的提高以及城镇化进程的加快，未来家电市场蕴藏着巨大的发展潜力。
2005年是中国零售业对外资全面开放的第一年，随着国外零售商的进入以及国内家电市场行业竞争格局的进一步分化，惠通公司在面临更大挑战的同时也将获得更多发展机遇。公司当年成功登陆A股市场，成为了一家主板上市公司。上市融资后，公司董事会制定了未来五年的发展计划，具体如下：
(1)推进与进口供应商在中国地区独家战略合作伙伴计划，旨在拥有进口供应商品牌下所有新品首发权、独销权和独家代理权。
(2)启动“惠通服务包计划”，为购买“服务包”的消费者提供延长保期内故障包修、维修费包免、难修复包换的“新三包”服务，在制造企业或国家规定的产品保修期之外，通过延长家电产品的保修期，全面提升家电维修保障服务水平。
(3)开发自有品牌“惠通易购”电子商务计划，将其打造成一个专业的家电购物与咨询的网站。在满足消费者网购需求的同时，给消费者提供更加便捷的商品查询、家电知识和促销信息了解等更好的服务体验，旨在与公司实体店面网络形成有效互补，在提升品牌形象的同时，更好地提升公司整体销售与服务水平。
(4)在进一步完善国内连锁网络布局的基础上，通过并购方式实施国际化业务发展战略，旨在开发国际同类市场，实现规模经济。
要求：18. 根据资料，运用SWOT分析方法，评估惠通公司上市前的优势、劣势、机会和威胁。
优势：
较早行业进入者
品牌(声誉)优势
规模化的营销网络
与供应商之间保持稳定的业务关系(产品丰富)
产品成本优势
ERP信息化管理优势
劣势：
物流平台整合的不利增加了存货的成本
规模扩张存在资金瓶颈
组织和管理型人才的缺失
机会：
国家产业政策支持连锁经营业态
电器连锁化经营是未来发展的趋势
家用电器连锁化属于国内新兴的零售模式
家电市场的消费潜力巨大
威胁：
买方市场，价格战不可避免
传统大商场仍是销售的主渠道
受到电子商务行业的冲击
19. 列举企业总体战略的三个主要类型。根据资料，指出惠通公司制定的四个发展计划分别属于企业总体战略中的何种细分战略，并简要说明理由(如战略类型可进一步细分，应将其细分)。
①企业总体战略的主要类型：发展战略、稳定战略和收缩战略。
②细分战略的判断：
1)计划“(1)独家战略合作伙伴计划”所选的总体战略是发展战略中的一体化战略：纵向一体化战略(后向)。
判断理由：公司通过独家代理权或独家承销权以及新产品首发权的获取，能够实现对供应商控制权的强化，有利于公司有效控制成本、质量及供应的可靠性。
2)计划“(2)惠通服务包计划”所选的总体战略是发展战略——密集型战略——产品开发(新产品和现有市场)。
判断理由：“惠通服务包计划”是在原有市场上，针对消费者差异化需求而创新研发的一种家电延保产品(收费服务项目)。
3)计划“(3)惠通易购电子商务计划”所选的总体战略是发展战略——多元化战略(相关多元化)。
判断理由：“惠通易购电子商务计划”是以惠通公司现有业务或市场为基础进入全新的电子商务领域。
4)计划“(4)国际同行的并购计划”所选的总体战略是发展战略——一体化战略——横向一体化战略。
判断理由：国际同行的并购计划是公司进入国际市场有效手段，从而实现规模经济，减少竞争压力，以增强自身实力。
20. 甲公司是国内知名家电生产企业，产品系列涉及空调、冰箱冰柜、微波炉以及电视等。甲公司在年初举办的战略研讨会上对所处的外部机会与威胁、自身的优势与劣势进行深入分析后，确定了公司在今后一段时期应该采取的三个发展子战略：
(1)公司将紧紧把握行业高速发展的机遇和市场上知名度高等有利条件，真抓实干，坚持深耕现有的国内外顶级客户，以效益为中心，强化内部管理，增强创新能力，不断推出满足客户更高级需求的新产品，进一步巩固在业务的领先地位。
(2)公司将积极发挥内部资源优势，在维持目前依赖品牌店代销的同时，逐步建立自己的实体店，并适时收购具有一定区域影响力的实体门店；树立互联网思维，一是逐步打造O2O(online-to-offline，线上与线下融合)模式，建立电商平台，先期专门销售本公司产品，并配套售中和售后服务；二是与网络视频网站/公司充分合作，推出网络电视，利用后者资源和技术拉动公司智能电视的销售。
(3)充分发挥公司技术及资本的优势，抓住我国“十三五”经济结构转型升级的机遇，推动公司手机产品迅速进入市场，利用既有口碑和销售渠道、运作模式打造自有智能手机品牌。虽然手机市场竞争十分激烈，但移动互联代表未来发展趋势，因此，公司决定进军手机市场。
要求：请指出上述三个战略所属发展战略类型(如可细分，则细分)，并简要说明理由；请指出上述三个战略的实施途径，并简要说明理由。
(1)“战略(1)”：密集型战略——产品开发战略。因为是对现有国内外顶级客户坚持深耕，针对此不断推出新产品，即：现有市场和新产品的组合，因此属于密集型战略中的产品开发战略。
该战略的实施途径为内部发展。因为甲公司依靠自身力量(强化内部管理，增强创新能力，不断推出满足客户更高级需求的新产品)谋求发展。
(2)“战略(2)”：逐步建立自己实体店，并收购其他品牌实体店，用以销售甲公司的产品，甲公司将自己的经营领域向下游延伸，所以属于一体化战略中的前向一体化战略。该战略实施途径为内部发展(自己建立实体店)和外部发展(收购其他品牌实体门店)。
打造电商平台，进入电商领域，但最初销售甲公司自身产品，因此属于多元化战略中的相关多元化战略。根据案例信息，电商平台由甲公司自己构建，故实施途径为内部发展。
与网络视频网站/公司充分合作，推出网络电视，是基于现有产品的全新经营领域和模式，因此，属于多元化战略中的相关多元化战略。与网络视频网站/公司充分合作，因此实施途径属于战略联盟。
(3)“战略(3)”：甲公司利用现有业务的既有口碑和销售渠道、运作模式进入手机市场，因此属于多元化战略中的相关多元化战略。根据案例信息，充分发挥公司技术及资本的优势，推动公司手机产品迅速进入市场，因此实施途径为内部发展。
深色：已答题 浅色：未答题