C

[解析] 管理者的决策角色包括：企业家、资源分配者、冲突管理者、谈判者。

B

[解析] 管理的二重性：①与组织生产力和社会化大生产相联系的自然属性；②与生产关系和社会制度相联系的社会属性。

D

[解析] 权变管理理论的核心是研究组织与环境的关系，并确定各种变量的关系类型和结构类型。它强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式；着重考察有关的环境变量与各种管理方式之间的关系。

B

[解析] 惯例层次的两个阶段：①做你周围人所期望的事；②通过履行你允诺的义务来维持平常秩序。

D

[解析] 企业价值观的四个发展阶段：股东利润最大化的工业化初期；企业利润最大化兼顾员工利益的工业化中期；追求企业相关利益者价值最大化的工业化后期；追求企业相关利益者价值最大化同时要保护和增进社会福利的后工业化时期。

C

[解析] 全球化管理的文化环境包括以下几个方面：①权力距离；②不确定性的避免；③个人主义或集体主义；④男性化或女性化；⑤长期导向或短期导向。

B

[解析] 国际组织模式是一种由母公司开发现有的核心能力并传递到子公司的战略模式。

D

[解析] 日裔美籍管理学家威廉·大内开创了对决策的跨文化比较研究。

D

[解析] 在决策的影响因素中，决策主体的因素包括：①个人对待风险的态度；②个人能力；③个人价值观；④决策群体的关系融洽程度。

A

[解析] 信息化程度对决策的影响主要体现在其对决策效率的影响上。信息化程度较高的组织拥有较先进的信息技术，可以快速获取质量较高的信息；高质量的信息与先进的决策手段便于决策者快速做出较高质量的决策。

B

[解析] 波士顿矩阵将企业经营业务分为四种类型：①“瘦狗”型：业务增长率低，市场竞争地位低；②“幼童”型：业务增长率高，市场竞争地位低；③“明星”型：业务增长率高，市场竞争地位高；④“金牛”型：业务增长率低，市场竞争地位高。

C

[解析] 政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。

A

[解析] 发展型战略，也称扩张型战略，主要有三种形式：①密集型发展战略；②一体化发展战略；③多元化发展战略。

A

[解析] 统一指挥原则要求每位下属应该有且仅有一个上级，并在上下级之间形成一条清晰的指挥链。

C

[解析] 钱德勒的研究认为，战略发展有四个不同阶段：①数量扩大阶段；②地区开拓阶段；③纵向联合发展阶段；④产品多样化阶段。

A

[解析] 组织层级与组织幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态：一种是扁平的组织结构形态；一种是锥型的组织结构形态。

A

[解析] 人力资源是指存在于人身上的社会财富的创造力，即人类可用于生产产品或提供服务潜在的体力、技能和知识的总和。其区别于其他资源的最根本的特质是能动性。

D

[解析] 冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素。

B

[解析] 根据领导者在领导过程中进行制度创新的方式，可以把领导风格分为魅力型领导者和变革型领导者。

A

[解析] 管理方格论以员工导向和生产导向为维度建立坐标体系，生成了从(1，1)到(9，9)的81种不同的领导类型。其中，(1，9)型，又称为乡村俱乐部型管理，表示领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务和效率。

B

[解析] 在领导生命周期理论中，推销型领导者(高任务—高关系)同时提供指导行为与支持行为。

D

[解析] 美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈从理论上归纳了传统管理者的人性观，并把这种理论称为X理论和Y理论。

C

[解析] 有效沟通的障碍中的结构因素包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束四个方面。

B

[解析] 同期控制，亦称现场控制或过程控制，是指活动开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。

D

[解析] 经营比率，也称活动力比率，是与资源利用有关的比例关系，反映了企业经营效率的高低和各种资源是否得到了充分利用的情况。

AB

[解析] 韦伯把权威分为三种类型：个人崇拜式权威、传统式权威和理性—合法的权威。其中，传统式权威的基础是先例和惯例。

ABCD

[解析] 企业的利益相关者包括：股东、员工、消费者和供应商。

BCDE

[解析] 全球化经营的国际直接投资进入主要包括：合资进入、独资进入、新建进入、购并进入。

ABCDE

[解析] 信息的存储是指对加工后的信息进行记录、存放、保管以便使用的过程，由归档、登录、编目、编码、排架等环节构成。

ABC

[解析] 集体决策指组织通过各种委员会或领导机构并吸收所属机构有关人员参加的形式，按一定程序和方法，对某些重要问题所做出的决策。主要的集体决策方法有：头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术。

BCD

[解析] 企业以三个主要指标来评价细分市场：①细分市场规模及其成长状况；②细分市场结构的吸引力；③企业的目标和资源状况。

CDE

[解析] 迈克尔·波特在其《竞争战略》一书中提出，竞争战略共分为三种：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。

ABCDE

[解析] 组织所采取的传统绩效评估方法主要有：个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、排列评估法、平行对比评估法等。

ABC

[解析] 菲德勒将权变理论具体化为三个方面，即职位权力、任务结构和上下级关系。

ABCD

[解析] 卡普兰和诺顿提出的平衡积分卡的控制指标包括：财务方面、客户方面、内部经营过程、学习和成长。

管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各种职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。

如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不确定型决策。

组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位、机构(岗位的组合)以及结构(机构间的权力配置)进行调整，以适应组织发展的要求。

正强化就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。

前馈控制，亦称事前控制或预先控制，是在企业生产经营活动开始之前进行的控制。

(1)工作定额；(2)标准化；(3)能力与工作相适应；(4)差别计件工资制；(5)计划职能与执行职能相分离。

(1)目的性，计划工作为实现组织目标服务；
   (2)首位性，计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础；
   (3)普遍性，计划工作具有普遍性和秩序性；
   (4)效率性，计划工作要追求效率。

(1)沟通是协调各个体、各要素关系，使企业成为一个整体的凝聚剂；
   (2)沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径；
   (3)沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。

(1)适时控制；(2)适度控制；(3)客观控制；(4)弹性控制。

(1)双因素理论是美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格于20世纪50年代后期提出的一种激励理论，也叫“保健—激励理论”。该理论认为影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。保健因素处理不好，会引起工作不满情绪的产生；处理得好，可以预防或消除这种不满。激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会和工作带来的愉快，工作上的成就感，由于良好的工作成绩而得到的奖励，对未来发展的期望，职务上的责任感等。与激励因素有关的工作处理得好，能够使人们产生满意情绪；如果处理不当，其不利效果顶多只是没有满意情绪，而不会导致不满。
   (2)双因素理论对企业管理的启示是：
   ①注意区分工作中的激励因素和保健因素。保健因素虽不构成激励，只能防止不满，但处理不当会带来消极影响。管理者应注意保健因素，消除员工不满，把员工的不满扼杀在萌芽之中；
   ②保健因素不能激励员工积极性，但与员工的功绩挂钩，可变成激励因素；
   ③应充分利用内在激励因素，比如工作的挑战性、责任感、晋升等，只有内在激励因素才能激发出更持久的动力。