SWOT分析如下：
   机会：航运、水产和当地产原料方面具有优势，市场需求增长快，产品供不应求。
   威胁：该行业市场进入壁垒较低，竞争激烈；国家收紧信贷导致融资困难。
   优势：小麦粉系列产品品牌具有一定的知名度，已具备了较强的竞争实力和发展条件，在同行业内具有较强的竞争地位。
   劣势：企业的融资渠道有限；企业整体的现金流量比较低；公司元老缺乏现代企业管理理念和素养；人才引进、培训、激励与考核机制尚未健全，导致公司无法拥有充足的各级管理和技术人才。

依据波士顿矩阵理论，“金口”产品属于明星产品，“银口”产品属于问号产品。对于问号产品，要判断是否需要大量的资本投入，以增加其市场份额，或者它们是否应当退出。由于将问号产品变为明星产品需要投入大量的资本才能获得市场份额，而问号产品通常无法产生大量现金，因而表现出负的现金净流入。
   因此，对“银口”产品所用的战略应是建设或收获。

经分析，该公司实行的是相关多元化战略。
   该战略的优点是：①分散风险。当现有产品及市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护；②获得高利润机会。购买方通过购买同行业中比其自身拥有更佳经济特征的企业来提高自身的营利性和灵活性；③从现有的业务中撤离；④能更容易地从资本市场中获得融资；⑤在企业无法增长的情况下找到新的增长点；⑥运用盈余资金；⑦利用未被充分利用的资源；⑧获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损；⑨运用企业在某个市场中的形象和声誉来进入另一个市场，而在另一个市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。

公司选拔职业经理的做法存在问题，应从更大的视野中选择具备各种管理才能的人才担任职业经理。
   管理者被认为是公司倒闭的最为关键的因素。管理者的管理技能不够，或管理方式不合适是很多公司破产的原因。孔孟公司的职业经理是从销售业务做起来的，虽然业绩不错，但由于所经营的企业可能涉及其他较多领域，如包括生产、研发等。而这些经理只懂得销售，对其他领域不够了解，在具体的企业管理过程中就会出现问题，最终使企业面临危机。

采用了成长型战略中的后向一体化战略。集团公司通过向上游延伸，加强资源掌控能力，在国内外控制钾盐矿储量近5亿吨，使其获得供应商的所有权或加强对其控制权，属于后向一体化战略。
   采用了成长型战略中的相关多元化战略，因为该集团经营化肥、农药、农膜和种子、农机具等农业生产资料。
   采用了成长型战略中的市场开发战略。“十一五”期间，中国农资集团通过加强供销系统内的联合重组，控股或相对控股了河北、山东、河南、湖北、江西等省市农资公司，进一步提高了市场服务能力。

鲁南化肥厂属于全新的公司，没有之前的预算基础可以利用，所以编制零基预算。
   零基预算的优点包括：①能够识别和去除不充分或者过时的行动；②能够促进更为有效的资源分配；③需要广泛的参与；④能够应对环境的变化；⑤鼓励管理层寻找替代方法。
   而零基预算的缺点在于：①它是一个复杂的耗费时间的过程；②它可能强调短期利益而忽视长期目标；③管理团队可能缺乏必要的技能。

中国农资集团主要通过各子公司开展业务。各个子公司独立经营，并保留其原本的企业名称，集团较少参与其子公司的市场战略，并且实行的是多元化经营，采用的是H型控股集团组织结构。
   H型结构(控股企业/控股集团结构)的主要特点有：
   ①其业务单元的自主性强；
   ②企业无须负担高额的中央管理费，因为母企业的职员数量很可能非常少；业务单元能够自负盈亏并从母企业取得较便宜的投资成本；
   ③在某些国家如果将这些企业看成一个整体，业务单元还能够获得一定的节税收益；
   ④控股企业可以将风险分散到多个企业中，但是有时也很容易撤销对个别企业的投资。

集权型结构拥有多级管理层，并将决策权分配给顶部管理层；其管理幅度比较窄，从而呈现出层级式结构。
   优点：
   ①易于协调各职能间的决策；
   ②对报告的形式进行了规范，比如利用管理账户；
   ③能与企业的目标达成一致；
   ④危急情况下能进行快速决策；
   ⑤有助于实现规模经济；
   ⑥这种结构比较适用于由外部机构(比如专业的非营利性企业：质监局、卫生检验检疫局等)实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。
   缺点：
   ①高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求；
   ②由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长；
   ③对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。
   分权型结构包含更少的管理层，并将决策权分配到较低的层级，从而具有较宽的管理幅度并呈现出扁平型结构。
   特点：
   ①减少了信息负载；
   ②提高了企业反应能力；
   ③为决策提供了更多的信息并对员工产生了激励效应。
   由于集团的规模较大，并且海内外均有子企业，需要将决策权下放到各个子企业，所以采用分权更为合适。

大众汽车和保时捷，都是生产汽车的企业，它们之间存在直接竞争关系，此次大众汽车收购保时捷，属于横向一体化战略。
   横向一体化战略主要通过以下几种途径实现：①购买，即一家实力占据优势的企业收购与之相竞争的另一家企业；②合并，即两家相互竞争而实力和规模较为接近的企业合并为一个新的企业；③联合，即两个或两个以上相互竞争的企业在某一个业务领域进行联合投资、开发和经营。

大众收购保时捷，在购买原材料上可以实现整合，从而实现规模经济，因此大众收购的动因之一可能是为了实现规模经济，以更大的产量和大量购买来削减成本；另外，收购将增加大众的势力范围，可为实现2018年超越丰田成为全球汽车业“老大”积蓄力量，说明大众通过引进新的产品系列、占据市场份额来实现营销方面的优势。

协同效应指从两个或两个以上的企业并购中所获得的好处，一般这些好处无法从独立的企业中获得。大众收购保时捷后必然内力大增，其产品阵容将更加壮大，并且在高端市场的竞争中将握有更多的筹码。所以说大众收购保时捷可以实现协同效应。
   协同效应的来源：
   ①由于在购买原材料上可以实现整合，从而实现规模经济，降低材料采购成本。因此通过并购可以实现经营协同效应。
   ②合并之后，大众和保时捷之间的竞争就减少，从而减少了市场竞争；此外，大众旗下的品牌并没有与保时捷品牌冲突，所以不必担心有同门的内战，由此降低了风险，企业可以以较低的成本筹集资金。因此通过兼并可以实现财务协同效应。

中航油倒闭的原因主要在于进行了不合理的金融衍生品的投资。故中航油倒闭的主要原因是企业政策上的问题，企业政策包括战略、投资、商务、运营、财务和行政政策，人力资源管理以及公司治理。

我国内部控制框架的五个要素包括：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。
   ①内部环境：
   A．组织结构：董事会组成中，绝大多数董事是中航油新加坡公司和集团公司的高管，而独立董事被边缘化，构不成重大决策的制约因素。事实上，独立董事应占大部分。
   B．人力资源政策和实务：坚决不用集团公司派出的财务经理，原拟任财务经理派到后，被陈久霖以外语不好为由，调任旅游公司经理，第二任财务经理则被安排为公司总裁助理。这说明在人力资源任命方面陈久霖一人独大，脱离控制地私自分配职务。
   C．管理哲学和经营风格与战略发展：陈久霖作为总裁冒险尝试金融衍生品，并且在出现亏损的时候，仍然追加保证金，导致最后的高额亏损，申请破产保护。这体现了他过度的风险偏好。
   D．企业文化与沟通：中航油新加坡公司成立了风险委员会，制定了风险管理手册，明确规定损失超过500万美元必须报告董事会。但陈久霖从来不报，集团公司也没有制衡的办法，企业形成由经营者一人独裁统治的企业管理文化，这就导致了中航油新加坡公司的信息披露严重违反了诚实、信用原则。
   ②风险评估：
   中航油新加坡公司从事场外石油衍生品交易，风险很大，但内部相关部门并没有做合理的分析和评估工作。另外，该公司选择一对一的私下场外交易，承担的风险比场内交易大得多，相关风险管理部门也没有予以制止。当出现亏损的时候，没有做出合理的预测，仅凭陈久霖主观臆断，不断追加保证金，导致亏损的局面愈演愈烈。
   ③控制活动：
   A．授权审批控制：虽然制定了极为严格的授权和批准制度，但是交易员并没有执行，可见该制度形同虚设。
   B．不相容职务分离控制：进行职责分工的目的是防止具有欺骗性的活动发生或未被查处，中航油新加坡公司决策和执行合一，最终发展成由经营者一人独裁统治。中航油新加坡公司的陈久霖作为一个管理人员，同时具有授权、执行、检查与监督功能，所以他在越权从事石油金融衍生产品投机过程中，没有遇到任何阻拦与障碍，事后还能一手遮天，隐瞒真实信息，这足见中航油新加坡公司在职能分工方面存在严重问题。
   C．财产保护控制：该公司为了追加金融衍生品的保证金，动用了董事会和审计委员会明确规定有其他用途的贷款。
   D．会计系统控制：动用其他用途的贷款，相应的损失和追加的高额保证金都没有正确的记录，相应的报告也是敷衍了事，造成内部控制运行良好的假象。
   ④信息与沟通：
   中航油新加坡公司从2003年下半年起在海外市场进行石油衍生品的交易，并且交易总量大大超过现货交易总量，明显违背了国家的规定，而母公司知悉以上违规活动是在一年以后。陈久霖从未向风险委员会报告其从事期权交易的情况，交易历时一年多，从最初的200万桶发展到出事时的5200万桶，集团公司对该交易也毫不知情。直到保证金支付问题难以解决、经营难以为继时，中航油新加坡公司才向集团公司紧急报告，但仍没有说明实情。集团公司派来的党委书记在新加坡两年多，一直不知道陈久霖从事场外期货投机交易。综上可见，中航油新加坡公司和集团公司之间的信息沟通不顺畅。
   ⑤内部监督：
   虽然中航油拥有“内部控制监督结构”，但对交易员的交易情况没有进行严格的管理；出现一系列不合规的举动时，都没有予以制止；内部审计部没有定期向审计委员会报告；交易开始后，未能对期权交易设置准确的限额，也未能准确报告期权交易。

五力模型用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率。这五力分别是：①行业新进入者的威胁；②供应商的议价能力；③购买商的议价能力；④替代产品的威胁；⑤同业竞争者的竞争强度。其他有关的“三力”的内涵：行业新进入者的威胁，新进入行业者越容易进入行业市场，当前行业的获利能力就越容易被削弱。
   替代品的威胁，是指可由其他企业生产的产品或提供的服务，它们具有的功能大致与现有产品或服务的功能类似。
   同业竞争者的竞争强度，是指行业现有竞争者之间的竞争强度。
   根据案例材料可以分析太平山机场在其行业中的竞争优势如下：
   第一，同业竞争不激烈，但未来压力加大。根据案例材料知道，未来20年往来A国的客货运输需求将随着经济的持续发展而不断增加；B省是太平山机场的腹地市场，也是全国最多元化和发展最快速的地区之一，亦是一个制造业中心和最富裕的地区，其客货运输需求的增长快于全国平均水平，B省内6个机场(含太平山机场)的容量明显不足以满足10年后的中期航空服务需求，表明市场增长率较高，同业竞争程度较低。但案例材料也表明，省内其他机场已拟定了提高客货运量的计划，拟将跑道数量由目前的两条增加到第3至5条，这给太平山机场未来的发展带来了竞争压力。
   第二，潜在的新进入者的威胁较低。除现已建有机场的6个城市外，B省其他城市达到可以兴建机场规模的可能性小，表明潜在的新进入者的威胁较低。
   第三，替代品的威胁较大。新一代的铁路运输系统可将当前铁路旅程时间缩短三分之一，全国省际直通铁路网在5年内大致形成，并于10年内全面覆盖各主要城市，表明替代品的威胁较大。
   根据案例资料和以上分析可以知道，太平山机场目前处理了B省所有机场的70%国际客运量及80%的国际货运量，起着举足轻重的作用。随着市场增长速度加快，同业竞争并不激烈，企业未来发展前景看好。但由于省内其他机场已拟定了提高客货运量的计划，这给太平山机场未来发展带来了压力。此外，由于铁路建设的加快，替代品的威胁也给太平山机场带来了市场压力，会对其未来的盈利造成不利影响。B省其他城市达到可以兴建机场规模的可能性小，潜在的新进入者的威胁较低。
   综合以上分析可以判断，太平山机场目前经营状况比较稳定，能够满足经营需要。但同时面对市场的发展机会和未来行业竞争压力以及替代品的压力，一方面要抓住机会，另一方面要应对竞争压力，因此建设第三条跑道是一个必要的选择。

根据案例材料可知，太平山机场前董事长在其退休前所采取的是稳定型战略，前董事长已经临近退休，多年以来比较保守稳健地经营太平山机场，不作重大投资，亦取得了较好的成果。该种战略不符合太平山机场在未来10年至20年的经营要求。
   根据案例材料可以知道，由于未来20年交通运输需求量与日俱增，B省内6个机场(含太平山机场)的容量明显不足以满足10年后的中期航空服务需求(表明市场在增长)，且省内不少机场都拟订了提高客货运量的措施(同业竞争压力加大)，加之政府大力推动铁路的发展(替代品的威胁明显)，在此种环境下，继续维持原有稳定型战略，一个方面不能很好地抓住市场增长的机会，另一方面还将会增大机场的经营风险，因此该战略已不符合太平山机场在未来10年至20年的经营要求。
   林华向董事会提出的建议：
   ①兴建第三条跑道：属于成长型战略，是密集型战略中的市场渗透。太平山机场在原有跑道的基础上兴建第三条跑道，推出的服务还是原来的服务，面向的市场还是原来的市场，因此属于市场渗透。
   ②入股葛成机场：属于成长型战略，是成长型战略中的横向一体化。太平山机场与葛成机场同属一类企业，太平山机场购入葛成机场的20%股权，成为其战略投资者，属于横向一体化。
   ③建造及营运铁路枢纽站：属于成长型战略，是成长型战略中的相关多元化。太平山机场经营的是航空运输业务，争取建造及营运铁路枢纽站则属于铁路运输业务，因此判断属于多元化。由于两大业务都属于运输业务，存在相关性，因此属于相关多元化。

①生命周期阶段。企业会经历起步期、成长期、成熟期及最后的衰退期。显然，处于成长的行业会比处于成熟或衰退的行业有利得多。
   ②波动性。这是与变化相关的一个指标。波动性行业是指成长迅速变化，充满上下起伏的行业。波动性行业会涉及较大的不确定性，使计划和决策变得更难。
   ③集中程度。对企业来说，比较好的情况是在一个受保护的行业中处于垄断地位，就像某些国家公用事业公司或国家政府所管理的公司一样。但是，随着大多数国家的发展、国家企业私有化、关税壁垒降低以及新行业兴起与成熟的公司相竞争，这些垄断地位已经被推翻，而且各行业变得更具竞争性。
   太平山机场所面临的行业风险：
   根据案例资料可以知道，太平山机场的客货运量及航空联系紧密度不断提升，从1994年的年客运量3000万人次及年货运量180万吨，每天500架次飞机升降及联系100个城市，分别激增至去年的6000万人次及400万吨，900架次及180个城市。再加上未来20年往来A国的客货运输需求将随着经济的持续发展而不断增加，B省客货运输需求的增长快于全国平均水平，这都表明太平山机场正处于成长期，相对而言行业风险较低。
   航空运输业是与经济发展密切联系的行业，因此属于波动性较大的行业。但由于A国是亚洲经济发展最快的国家，A国的B省在过去30年间经济快速发展，是全国最多元化和发展最快速的地区之一，亦是一个制造业中心和最富裕的地区，从波动性角度表明太平山机场行业风险也较低。
   B省内现有6个机场(含太平山机场)，其他城市达到可以兴建机场规模的可能性小，容量明显不足以满足10年后的中期航空服务需求，这表明从集中程度来讲，竞争相对不激烈，行业风险也较小。

四种风险应对策略及其内涵：
   ①风险规避。风险规避就是避险，是指为了免除风险的威胁，采取试图使损失发生概率等于零的风险应对策略，也就是放弃或者停止与该风险相关的业务活动以减轻损失。
   ②风险降低(亦称作风险缓解)。风险降低是企业在权衡成本效益之后，准备采取适当的控制措施改变不利后果的概率，从而减低风险或减轻损失，将风险控制在风险承受度之内的策略。不同的实际情况适用不同的风险降低方法。
   ③风险转移。采用风险转移的目的是，将风险转移给另一家企业、公司或机构。合同及财务协议是转移风险的主要方式。转移风险并不会降低其可能的严重程度，只是从一方移除后转移给另外一方。
   ④风险保留。风险保留包括风险接受、风险吸收和风险容忍。采取风险保留策略的情况，或者是因为这是比较经济的策略，或者是因为没有其他备选方法(比如降低、消除或转移)。

应用指引中提及的外包业务风险中的三项风险：①外包范围和价格确定不合理；②承包方选择不当；③业务外包监控不严，服务质量低劣；业务外包存在商业贿赂等舞弊行为。
   可实施的控制措施包括(以下回答五条就可以)：
   ①明确职责权限，加强过程监控，避免核心业务外包；
   ②建立和完善业务外包管理制度，如重大业务外包决策应由总会计师、分管会计工作负责人参与，报董事会或类似权力机构审批；明确选择承包方的方式、标准及条件以及应用于选择承包方时的有关保密工作；
   ③应用《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》的管控措施确保外包方案的可行性；
   ④应用《企业内部控制应用指引第15号——合同管理》的管控措施明确外包内容、承包方与企业双方的责任与义务、服务和质量标准、保密协议等条款；
   ⑤建立与承包方的沟通与协调，及时搜集相关信息以便有效地解决业务过程中存在的问题：
   ⑥对重大外包业务或各种意外情况做出预计及建立应急机制；
   ⑦外包业务的费用结算和会计处理；
   ⑧对承包方履约能力的持续评估若有重大违约行为，应及时终止合同；
   ⑨应用如同项目工程中的验收工作。