案例分析题1. [背景描述]
某市城建档案管理办公室每天上午8点上班。员工为1名主任、2名秘书、2名打字员和3名档案管理员。到上一年为止,由于均衡的工作量和明确的责任,该办公室一直运转平稳。
大约从2007年开始,主任注意到打字员和档案管理员之间的争执越来越多。当他们找主任讨论这些争执时,可以确定是由于对岗位职责的误解所引起的。一方面,打字员感到档案管理员有过多的空闲时间处理私事和进行社交,因此表现出强烈的不满。另一方面,秘书和打字员必须经常加班,做那些他们认为档案管理员很容易承担起来的工作。档案管理员强调他们不应该承担任何额外的工作,因为他们的薪水没有反映这些额外的工作。
这个办公室中的每一个人都有一份几年前编写的一般工作说明书。然而,在那以后,由于计算机系统的应用,绝大多数职位的本质都发生了相当大的变化。但这些变化一直未被写到书面材料中。主任以前曾召开全体员工会议讨论办公室出现的问题,然而,这几个月以来却没有召开过任何会议。
[问题]
(1)你会建议这个主任采取什么行动?
(2)你认为工作说明书为什么在许多组织里都没有被更新?
(1)建议这个主任采用工作日志、问卷调查、访谈等方式重新进行工作分析,根据工作的实际情况及时更新工作说明书,解决在秘书、打字员和档案管理员之间存在的工作量不均衡等问题。
(2)在许多组织里工作说明书没能得到更新的原因在于:
1)一些组织的人员没有正确地认识工作分析的意义,工作分析是人力资源管理的基本工具,而不是最终结果,更不是形式。不是编制好说明书就算完事了,而是一个系统的管理过程。如根据工作的变化情况及时进行更新工作说明书等。
2)工作分析的过程及管理是个相当麻烦的事情,如工作信息的收集,费时费力,因而很多管理者不愿花费时间去做这件事,因而致使工作分析及工作说明书流于形式。
2. [背景描述]
下面这一事件发生在天气凉爽的10月的某一天,地点是在圣路易斯的巴恩斯医院。
黛安娜·波兰斯基给医院的院长戴维斯博士打来电话,要求立即作出一项人事安排。从黛安娜急切的声音中,戴维斯能感觉到发生了什么事。大约5分钟后,黛安娜走进了戴维斯的办公室,递给他一封辞职信。
“戴维斯博士,我再也干不下去了,”她开始申述:“我在产科当护士长已经4个月了,我干不下去了。我怎么能干得了呢?我有两个上司,每个人都有不同的要求,都要求优先处理。要知道,我只是一个凡人,已经尽最大的努力适应这种工作了,但看来这是不可能的。让我给您举个例子吧。请相信我,虽然这是一件平平常常的事。但像这样的事情,每天都在发生。昨天早上7:45,我一到办公室就发现桌上留了张纸条,是医院的主任护士达纳留给我的。她告诉我,她上午10点钟需要一份床位利用情况的报告,供她下午在向董事会作汇报时用。要知道,这样一份报告至少要花一个半小时才能完成。30分钟以后,我的直接主管、基层护士监督员乔易斯走进来间为什么我的两位护士不在班上。我告诉她外科主任雷诺兹医生从我这里把她们俩要走了,说是急诊科手术正缺人手,需要借用一下。我告诉她,我也反对过,但雷诺兹医生坚持要这么办。你猜,乔易斯说什么?她叫我立即让这两位护士回到产科部。她还说,1个小时以后,她会回来检查我是否把这事办好了!我跟您说,戴维斯博士,这种事情每天都发生好几次,我实在于不下去了,一家医院就只能这样运作吗?”
[问题]
(1)这家医院在组织结构上存在什么问题?
(2)你周围是否有类似情况,应该如何处理?
(1)该医院在组织结构上存在的问题主要表现在多头领导。按照管理学理论去解释,就是指挥链存在问题,不能实现统一指挥,造成下属无可适从,影响工作效率和工作关系。
(2)在我们的周围存在很多类似情况,一则有些企业根本没有什么工作分析,没有合理划分工作职责、内容和工作关系,没有意识到这种多头领导是缺乏工作分析和工作设计造成的;二则有些管理者知道这种情况的存在,而把它当做一种管理艺术,故意制造矛盾等。根据情况的不同,我们处理的时候也要不同,如是第一种情况,可以建议管理者进行工作分析和工作再设计来避免这种情况的发生,构建组织合理的结构图;若是第二种情况,要使管理者正确认识制度上的相互监督和多头领导的不同,避免多头领导。
3. [背景描述]
企业招聘人才讲究的是“一个萝卜一个坑”。丰联商业公司却打破了这一惯例——他们新近招收的10名应届大学毕业生,并非企业目前职员,而是为今后的企业发展储备战略人才。公司计划将这批潜质好、基本素质高的毕业生,分别安排在财务、管理、租务、推广等各个岗位上进行轮值,同时辅以在国外进行培训,准备通过几年的工作实践和换位调整,将其培养成为熟悉丰联运营体制和体现丰联企业文化的职业经理人。
随着国内大学全面扩招后的首批大学生毕业并陆续开始走上社会,整个2003年的就业形势笼罩在一种严峻的气氛之中。几乎所有专家都在说:中国人才供应的高潮期已然来临。伴随着供应高潮,人才市场的必然反应是择业目标、薪金值等一系列指标的降低。所以,当丰联商业公司董事长张传东在这个时候启动他的人才战略时,也许还没有完全意识到,他所做的事情正是中国商业企业在未来几年中必然会遇到的一个课题——人才储备。
实际上,储备经理人队伍不是张传东的突发奇想。2002年年底,丰联商业公司调整了部门经理人队伍,更换了70%的中层干部,中层干部年龄在40岁以上的基本退出了管理舞台,调整后的公司中层管理人员的平均年龄只有28岁。当时,丰联商业公司董事长张传东曾一度担心这样大面积的“换血”会给公司的整个运营带来不利影响。但是,从调整后第一季度的运营情况看,竟出现了上升的良好态势。这更促使张传东要加大人才培养的力度。随着他对人力资源重要性认识的不断深化,张传东认为。对人才建设的投入过程往往就是它的产出过程。他说:“商业竞争从某种程度上来说是理念的竞争,比如说‘洋华堂商场’进来了,它对面的‘雪银’商场就死了,原因就是经营理念,尤其是综合性的商业经营,更需要不断地创新。原有的人员在一定阶段后大多会由于工作的惯性而造成创造性思维逐渐减少,这时候新的人才进入了,尤其是刚刚毕业的新人,受到的条条框框的约束比较少,他们的闯劲可能会给企业带来更多的机会。此外,随着人才流动所必然形成的岗位危机感也会促进企业创造力的良性循环。”正是在这种情况下,丰联商业公司决定吸纳新的血液,补充企业的人力资源。
丰联商业公司此次招聘只面向应届大学毕业生。为了确保招聘的质量,丰联商业公司层层筛选,严格把关。首先,从上千份报名简历中筛选出面试的学生约500人,随机分成3组,分别由主管财务、营销、运营的部门经理面试。经过面试,符合要求的大约有100人;进入第二轮面试的100人共同由3位部门经理面试,符合要求的约有30名;进入第三轮面试的30名人选者被要求与丰联最高管理层一起参加户外拓展培训。培训结束后,有10人进入公司经理人后备队伍的培养计划。
而且,在丰联商业公司董事长张传东看来,职业经理人的培养实质上就是在为不断发展的企业寻找可以创新的人才。因此,张传东计划从2003年起每年都进行这样的招聘,不断调整丰联的人才储备。
[问题]
(1)丰联商业公司为什么只招聘应届大学生?
(2)最后一轮面试,丰联商业公司想了解应聘者什么?为什么?
(1)丰联商业公司此次招聘是为企业今后的发展储备优秀人才,因此更看重应聘者的基本素质,而不是实际操作能力。所以,丰联商业公司更多地从公司长远发展角度考虑,认为应届大学毕业生虽然没有实际工作经验,但是他们有激情,富于创造力并且愿意接受挑战,对未来充满憧憬。公司可以通过职业生涯设计引导他们,满足他们自我实现的需要。所以,丰联商业公司此次招聘仅面向应届大学生,就是看到了他们身上的热情、他们的基本素质以及他们的可塑性。
(2)丰联商业公司的面试分3轮进行。最后一轮面试采取了与众不同的方法,即30名入选者与丰联公司最高管理层一起参加户外拓展培训。丰联商业公司希望通过拓展训练,一方面了解应聘者的团队协调能力和团队合作精神,因为团队协调能力和团队合作精神对于职业经理人而言是至关重要的,直接关系到他的管理能力。另一方面,也希望通过这样一个实地活动让应聘者了解丰联企业文化。只有对丰联企业文化有很高的认同感,才可能在最短的时间内融入企业中去,而且认同感越高,流动性就越低,企业的损失就会越小。
4. [背景描述]
世界领先的国际石油企业、位居全球500强的壳牌集团,是许多年轻人心目中的“顶尖级”外企典范。那么,什么样的人才能进壳牌呢?壳牌的招聘原则很独特,它是本着“发现我未来的老板”的态度来进行招聘的。
壳牌希望招到的人才将来能管理公司,应聘者必须符合以下三个指标:成就欲以及实现成就的能力、人际关系能力、分析能力。壳牌招聘人才并不仅仅是从工作需要出发,更多地考虑到他在公司是否有发展前途。壳牌希望他有能力从现在的位置做起,一步一步地向更高、更宽的方向发展,做到经理,甚至董事长。而且,公司有一套激励机制以支持员工实现这些愿望。所以,在壳牌没有其他公司那种轮岗锻炼学习。一旦成为壳牌员工,必须从第一天起就学会真正地独自工作、承担责任和执行任务。公司会随时观测其工作表现,并及时给予建议和辅导,并在必要的时候进行适时培训。公司有一个内部的公开招聘系统网,每天公布公司内部的岗位空缺,只要认为自己有时间和精力,每个人都可以去应聘、竞争。这给予了员工更多的机会来丰富自己的知识和阅历,获得更多的事业成长的机会。
壳牌从来不说需要员工有什么样的学位或者专业,因为壳牌相信一个人的内在的、本质性的能力。所以,壳牌不介意员工是从何种背景来的,在壳牌看来,不同背景下碰撞出来的火花会更大、更亮一点。壳牌聘人看的是一个人本质性的能力,而不是他曾经做过什么职业或者学过什么东西。
在壳牌人力资源的运作中,绩效评估和提高占据了非常重要的位置。绩效评估主要包括工作表现和能力增长。经理会听取员工个人的愿望、对未来发展有何要求,然后一起协商下一年应该怎样表现,包括能力目标和业务发展目标的增长趋势。
各部门每年还要作一个全部门的业绩衡量,在个人完成业务的基础上做员工相互之间的横向比较,帮助他们认识自己在过去一年中到底表现如何。这关系到个人在下一年的工资增长和奖金区分。对做得好的人来说是鼓励,对做得不那么好的人来说也是一个促进,虽然可能只有不那么好和特别好的区别。
[问题]
壳牌集团招聘员工的具体衡量指标是什么?并简要说明其原因。
壳牌集团的聘人原则是“发现我未来的老板”,具体到衡量指标则是:成就欲以及实现成就的能力、人际关系能力、分析能力。以此为标准主要是因为:
(1)成就欲是一个人事业追求的前提,有了成就一番事业的愿望,才可能设立目标,一步一步有的放矢地去完成。而实现成就的能力是实现成就欲的必要条件,它具体反映为一个人的综合素质。
(2)人际关系能力不单纯指与人如何相处,更在于能不能与人产生1+1>2的效果。一个人人缘好绝不是壳牌所说的人际关系,更不要把人际关系等同于拉关系。壳牌的人际关系是指你是不是尊重他人;你是不是理解他人;你在与人沟通时是不是能有效地倾听对方,并把自己的意见说出来;意见不一致时,是不是能把不同意见综合,然后得到一个大家都比较满意的结果;是不是能说服他人,同时说服自己;在一个小团队里面是不是能够自然成为领导者,能不能跨越自己影响他人(不是越权,而是善意的、建设性的合作与帮助)。它影响一个人工作能力的发挥。
(3)分析和思维能力。主要看你对细枝末节的敏感性怎么样;是不是能够举一反三,高瞻远瞩;能不能从各种纷繁信息中抓住最重要的,并对之进行分析、加工,获取有用信息,并得出结论等。
可见,这三个指标从小到大,综合反映了一个人的综合素质和潜在能力。符合这三个原则的人肯定是企业需要的人才。
5. [背景描述]
某公司是一家2002年年初由国企改制为民营的制药企业,现有员工700人,其中中高层管理人员120人、营销人员150人、生产辅助人员280人、内退人员100人、内部待岗人员50人。公司人力资源部刚刚成立1年,共有3人,经理、主管、劳资员各1人。
改制后高层提出了“建立学习型组织”的口号,从管理人员开刀,每周六上午为管理人员学习日,一开始安排100来人上大课,每位高层管理者轮流讲课。大约两个月后,领导感觉效果实在不好,于是终止原计划改为各部门自行组织学习,而且是周六必须大家都来。由于改制后工作一直繁重,不久学习曰就变成了加班日,于是人力资源部负责学习的检查考核也只能走过场。总裁倒是还经常组织一些讨论,但只是公司理念等一些口号性的东西。
生产人员每年固定的培训倒比较正规,但去年费了好大劲组织200多人的培训后,培训成绩一直是垃圾档案,没有与考核挂钩。原因一是与考核挂钩就涉及下岗问题;二是考试成绩与实际绩效也确实很难紧密联系,这样培训还是走形式而已。
另外,从整体来说,公司长远规划模糊,人力资源规划就更没有了,业绩考核参考价值不大,需求分析难以确定,内部人才缺乏,总体人员素质不高。总裁虽然经常强调培训,但也被其他工作弄得焦头烂额,其他高层管理人员就更没这心思了。培训具体实施工作主要落在人力资源部,尤其是人力资源部主管肩上,公司内部实在没有合格的内部讲师,因此人力资源部主管倾向于以外聘培训机构做管理人员内训作为公司培训工作的突破口,但公司高层却在经费和实际效果的考虑上产生了犹豫。
[问题]
你如果是人力资源部主管,将如何做?
(1)从受训者的实际情况出发,做好培训需求调查,注重选用合适的培训方式,使受训者对培训和建立学习型组织有全新的认识。
(2)根据公司整体经营目标制订年度培训计划。
(3)专门聘请一位内训导师,负责企业内部培训。
(4)培训考核成绩与绩效挂钩。
(5)加强对培训效果的跟进与考核。
6. [背景描述]
在嘉顿,培训部是一个相对独立的部门。为了跟上公司的发展速度,就要求培训部首先是一个学习的团队。培训部在“积极进取,钻研创新,资源共享,专业有效”精神的引导下,要求培训部每一名员工首先要有很强的学习能力,有与各部门进行有效合作的能力,并且要充分利用自身资源和公司整体资源不断创造出公司所需要的培训项目。同时,每个人的行、走、坐、卧、言谈举止都要为人师表。培训部本着“授之鱼,不如授之渔”的原则,不单纯为公司员工提供专业技能培训,而是侧重传授一种有效的工作方法。在培训过程中,培训师从课程的设置到讲授的方法上都很注重趣味性,寓教于乐。这样,接受的效果比以前更好。
培训部每一个课程的设置都需要大量的考察准备工作。比如销售培训,培训师必须跟着销售员一起去拜访零售商场,去看嘉顿专柜的销售情况,去看销售员是怎么卖东西的;另外,还要征求顾客、商场人员、公司业务人员、零售人员、促销人员、销售经理的意见和需求。根据这些反馈信息确定哪些是必需的,哪些是需要改进的。在培训课程的修订过程中,还要查阅很多资料,召开研讨会。综合所有意见后,才会最终形成一个相对完善的培训课程。这样的课程因其实用性、直接性、独到性而赢得员工的欢迎。
另外,公司各部门有一些优秀的人才,培训部会为他们安排一些课程,充分利用他们的资历和经验为普通员工服务。当然,公司会有一些配套的奖励机制。营销培训师张铸久说,专业性很强的培训,单靠培训部的力量是不够的,这时培训部更多的是起协调整合的作用。
嘉顿还组织员工和经销商的培训大会,在培训过程中学习有关市场营销的课程并交流情感,这样就拉近了嘉顿员工与经销商之间的距离,作为朋友谈生意当然和作为客户谈生意是不同的。而有关市场营销的课程,由于是基于充分市场调研基础上的,非常专业实用,因而也受到了经销商的热烈欢迎和很高的赞誉。
嘉顿曾经引进美国某公司“高效能人士的7个习惯”的课程。公司部门经理听了之后感觉很不错,所以公司后来买下了这门课程的版权,并培养了这门课程的讲师。培训经理崔春兰认为,公司的这种培训外化如果真的特别好,我们就要把它拿过来用。充分利用外部资源,是对公司内部培训一个好的补充。嘉顿在选择顾问公司的时候要经过层层筛选,除了培训部的人员参加外,还会请各部门的主管参加。另外,培训部有自己的资料库,从中可以查到培训市场的很多情况。在引进国外课程时,总部和嘉顿大学会帮助筛选协调,按公司的实际情况将整合过的课程拿过来讲。
[问题]
请指出嘉顿公司在培训方面哪些地方做得比较好?
企业内部培训源于企业的自身需求,充分调查,了解企业需求,培训内容基于市场调查;培训部是一支学习的团队;培训课程具有实用性;培训与其他的考核机制相挂钩;充分利用外部资源;在培训中积极创新,探索适合自己公司的培训课程;培训档案健全;各部门及员工的广泛参与为内训成功奠定了良好的基础。
7. [背景描述]
TF公司是成立于1993年的中外合资企业,属管理型公司。中国内地和香港双方投资近3亿元人民币,在开发区内划片开发4平方公里的TF工业园。中方投资者系开发区政府的企业化身。TF公司来自投资双方的近3亿元的注册资本足额到位。合资公司董事会委托中方经营和管理合资公司,员工总数不超过50人。除部门经理从开发区政府机构中选取外,以任人唯贤的原则,数次通过严格的笔试和面试公开招募公司员工,公司职员被公认为高素质人才。公司参考外资企业的模式,建立了完整的规章制度以及员工行为规范。
从1997年年中开始,公司以往的大额短期投资不能按时回收,造成公司流动资金严重匮乏,招商工作无从下手,对TF公司的直接影响表现为没有实现土地转让、没有现金收入。
为了使公司摆脱困境,改善公司的管理和经营状况,公司在完善土地招商条件、积极运作新项目的同时,特别在员工考核制度方面进行了重新调整和完善,希望通过考核保证公司目标的实现,提高员工的工作绩效。
根据以往的考核制度实行情况,公司认为考核的内容一成不变,考核流于形式,不能真实地反映员工的工作绩效,也不能促进工作绩效的改进。因此,人事部门全面修订了考核制度,重新编制了考核表。1998年新的考核制度开始实行。公司对员工的考核分为自我考核、上级考核和人事部门考核;对部门经理的考核包括自我考核、上级考核和人事部门考核,同时接受员工的考核。
每月月初,部门经理在员工考核表上列出员工本月应当完成的主要工作和重点工作,并将考核表发给员工。考核表除了列出本月的工作要求外,还有固定的考核项目,如工作态度、工作品质、工作量、纪律性、协调能力、团队精神、学识适用情况等,共20项,每项都说明其含义和分值,考核项目满分为100分。月末员工填写考核表为自己打分;考核表交给部门经理,部门经理在同一张考核表上为员工打分;最后交给人事部门,由人事部门对员工考核,并汇总、计算当月的考核成绩。员工自评占20%,人事部门评分占10%,部门经理评分占70%。此外,员工也要对其上级进行考核。考核表设计了15项固定的对部门经理的考核项目,并对每个项目说明含义和分值。每月月末,员工给本部门经理打分,直接将考核表交给人事部门。
对部门经理的考核过程与上述相同,也要通过对考核表自评和被总经理评分,只是考核表的内容不同,自评占20%,员工评分占10%,人事部门评分占10%,总经理考核占60%。每月的考核成绩在人事部门汇总累计,考核结果是员工晋级、调薪以及奖励的主要依据。
这样的考核制度实行1年来,由于考核内容增加了当月的工作要求,自评成绩正向放大现象略有收敛,但仍不可避免。从公司本年运营的收益上看,公司的确落入了谷底。要想摆脱困境,必须在土地招商方面加大力度,有所作为。总经理在公司的业务会上要求招商部加强与开发区工商局、规划局等有关部门的联络和交流,随时了解和掌握招商情况和信息,追踪和落实一些招商信息,但是始终没有成效。由于招商未果,引起公司其他部门的意见,同时对招商部的考核也遇到了问题。
招商部的理由:一般来说,每一项土地转让都需要较长的时间,短则半年,长则一两年。况且,外商投资趋淡是事实,并非某人可以力挽狂澜的,开发区招商尚且无奈,我们也没有什么好办法。即使到处去跑也很难见效.反而会增加公司的支出。
初看起来,招商部的理由似乎谁也无可奈何,谁能保证在多长时间一定能够实现多少亩的土地转让。也有人说,在现在的形势下,评价招商部的工作业绩只能以工作态度来衡量,只要工作态度认真,即使无功也不为过,能做多少就做多少吧!
[问题]
(1)试评价考核表中各分值所占比例的合理性在哪里?不合理性在哪里?如何改善?
(2)招商部门的考核指标应如何设计?
(1)考核表中各分值所占比例是否合理及改善方法如下:
合理:多方面评价、自评成绩减少,正向放大现象略有收敛等。
不合理:人事部比例太小,没有其他相关部门评价等。
改善方法:加大人事部权重;增加其他部门评价指标,避免直属经理主观性等。例如,员工考核时,自评占10%,其他部门评分占20%,人事部经理评分占30%,部门经理评分占40%;部门经理考核时,自评占10%,员工评分占20%,人事部经理评分占30%,总经理评分占40%。
(2)招商部门的老核指标设计如下:
招商人员的业绩是可以衡量的。通过目标管理,把公司目标分解成部门目标,把公司相对长期的目标分解成为阶段的、步骤的目标,把部门目标落实到每一位员工身上,使员工清楚自己的任务,自己的任务完成情况对上一层目标的作用和影响,以及对总体目标的贡献。因此,在目标指引下,每一阶段、每一项工作的步骤和细节都可以是提取考核指标的素材。例如:
1)在多长时间内,我们要与哪些国内和国外投资机构建立联系?
2)我们的拜访日程表是怎样的?
3)反馈的信息如何应答?是否及时?
4)哪些机构能够成为我们的代理人?对它们的信息处理得如何?
8. [背景描述]
Z是某企业生产部门的主管,今天他终于费尽心思完成了对下属人员的绩效考评并准备把考评表格交给人力资源部。
绩效考评表格标明了工作的数量和质量以及合作态度等情况,表中的每一个特征都分为五等:优秀、良好、一般、及格和不及格。所有的职工都完成了本职工作,除了X和Y,大部分职工还顺利完成了Z交给的额外工作。
考虑到A和B是新员工,他们两人的额外工作量又偏多,Z给他的工作量都打了“优秀”。
C曾经对Z作出的一个决定表示过不同意见,在“合作态度”一栏,被记为“一般”,因为意见分歧只是工作方式方面的问题,所以Z没有在表格的评价栏上记录。
另外,D家庭比较困难,Z就有意识地提高了对他的评价,他想通过这种方式让D多拿绩效工资,把帮助落到实处。
此外,E的工作质量不好,也就是达到“及格”,但为了避免难堪,z把他的评价提到“一般”。
这样,员工的评价分布于“优秀”“良好”“一般”,就没有“及格”和“不及格”了。Z觉得这样做,可以使员工不至于因发现绩效考评低而产生不满;同时,上级考评时,自己的下级工作做得好,给自己的绩效考评成绩也差不了。
[问题]
(1)案例中暴露出来哪些问题?
(2)请对Z主管以及绩效评估方法提出改进建议。
(1)案例中暴露出来的问题如下:
1)指标的设立过于简单。本案例中主要对工作质量、数量和合作态度进行考核,这样过于简单。所以,除了对工作质量和产量进行评估外,还应对原材料消耗率、能耗、出勤及团队合作等方面综合考虑,逐一评估,尽管各维度的权重可能不同。
2)评估指标没有量化。比如将超额完成10%~20%定为“优秀”,而Z对完成本职工作任务的都给了“优秀”,显然缺乏科学性和公正性。
3)考评主体单一。这里只由Z对下属进行评价,很容易造成主观性,并且感情用事,失去了评估的公平性。
4)缺乏对评估结果进行适当的比例控制,如规定原则上评估结果为“优秀”的比例不超过15%,“不及格”和“及格”的比例在10%以内,“良好”的比例为75%。
5)考评中缺乏沟通的环节。如在评估之前能发现C的工作质量不好,与C及时沟通,共同分析质量不好的原因.就可能减小损失。
6)对考评者缺乏监督机制。对绩效评估者来说,一方面是下属职员的评估者,另一方面是更高级别;领导的被评估者。
(2)对Z主管以及他公司绩效评估方法提出以下改进建议:
1)绩效评估中的指标设置必须科学。绩效评估指标设置科学,是指绩效指标应该遵循SMART原则。
2)绩效评估中应加强对考评者的监督,避免考评主题单一。
3)沟通是有效绩效评估中必不可少的环节。
4)绩效评估需要不断的总结。
9. [背景描述]
川妹子餐厅坐落于S市西北地区的一条繁华街道上,餐厅规模不大,陈设幽雅,主要经营正宗的川菜。由于餐厅生意兴隆,餐厅老板程强决定扩大餐厅的规模.从原来的8家增加为20家。由于规模扩大了,服务员和厨房里的帮工人手明显不够,因此,程强通过一家人才中介机构聘请了8名员工,其中两名是40岁以上的当地下岗妇女,主要帮助厨师打下手,从事食品的清洁和准备工作,工资为每个月800元;其余6名员工都是20~30岁之间的年轻人,他们或多或少有一些餐厅打工的经验。对于他们,程强则是每个月给600元。虽然从表面上看,服务员的工资要低于厨房工作人员,但是,如果服务员尽心尽责,那么他们获得的小费也不少。
但是,营业两个月来,程强逐渐发现了厨房工作人员与服务员之间存在着一种对抗。通过进一步地观察,程强发现他们矛盾的焦点是工资:厨房工作人员认为服务员活轻,而且如果没有他们的辛勤劳动,服务员就只能提供冰冷的食物。但是,服务员挣得却比他们多得多,这非常不公平。然而,服务员们却自有他们的看法,他们认为人人都会切菜洗杯子,而他们所提供的服务却是专业化的。当问题一步步激化时,程强决定着手解决这个问题。因为他发现这种争执已经影响到了餐厅的正常营业。有时,客人在餐厅等了很久,菜却迟迟不能上来,原因就是心怀不满的厨房工作人员故意拖延时间,致使客人多次愤然离席。
事实上,由于以前餐厅规模小,员工基本上都是他的亲戚朋友,主厨也是以合伙人的身份在餐厅工作的,与他的私人关系也非常好,所以他们合作的这两年一直没有出现过什么不愉快。而程强本人也一直认为经营餐饮业最主要的是原材料的采购、确保菜肴的质量等方面,对员工的管理没有过多关注。直到最近问题出现了,才迫使程强不得不认真思考这一问题。经过反复考虑,程强决定给这两个厨房工作的女工增加工资,由每月800元调至1000元,以增强她们的工作积极性。决定一宣布,弥漫在餐厅中的紧张气氛似乎就消失了。但是,好景不长,不久程强就发现服务员的工作积极性开始下降了,甚至有一两个人还私下透露过想跳槽。原因就是因为他们觉得既然厨房工作人员的工资增加了,那么他们的底薪也应该增加,况且他们通过熟人了解到,在其他类似规模的餐厅,服务员每月的底薪就有800元。
这时,程强才发现问题不像他一开始想象的那样简单。为此,他曾考虑过辞退这批员工,重新招募一批新人,但是一想到招聘和培训的费用,他又犹豫不决了。而且,频频更换员工对餐厅来说会有很多负面影响。员工的工资肯定不可能这样无限制地增加下去,但是又该如何调动他们的工作积极性呢?
[问题]
程强在设计薪酬时忽略了哪些原则,导致餐厅的员工对其薪酬不满意?
从上面的案例介绍可以看出,川妹子餐厅经理在进行薪酬设计时带有很大的随意性,以至于薪酬没能充分发挥其激励作用,反而影响到了员工的积极性。由此可见,科学而合理的薪酬体系必须建立在以下原则之上:
(1)公平原则:包括内在公平与外在公平两个方面。内在公平是指企业内部员工的一种心理感受。由于程强没有考虑到这一点,致使厨房工作人员与餐厅服务员都产生了不公平感。外在公平是与同行业其他企业相比后的心理感受。服务员通过了解,知道其他餐厅的工资底薪为800元,对比之后产生了新的不公平。这内与外的不公平最终导致了问题的激化,从而影响到川妹子餐厅的正常营运。
(2)竞争原则:从大环境来看,企业在设计薪酬时必须站在劳动力市场上考虑,即其薪酬是否具有竞争力,这很关键。这是吸引人才、留住人才的一个重要因素。程强在决定其薪酬体系时也没有考虑到这一点,所以,才出现最后这种尴尬的境地。
(3)激励原则:一个人的能力有大小,因而贡献也有差别,因此,在设计薪酬时就必须考虑到其与工作绩效之间的相关性。大家一样,并不代表就公平。所以,程强一定要转变观念,通过绩效考评来拉大员工的收入差距,以便更好地调动他们的工作积极性。
(4)战略原则:实质上,一方面,薪酬设计可以体现出企业重视什么、提倡什么;另一方面,也可以通过薪酬政策引导员工的期望和要求。所以,薪酬设计时必须遵循战略原则。程强就是因为缺乏通盘考虑,结果是步步滞后,搞得很狼狈。
所以,正是因为程强在设计川妹子餐厅的员工薪酬时忽略了这四条原则,才导致了两难境地。因此,科学合理的薪酬体系必须建立在公平原则、竞争原则、激励原则、战略原则之上。
10. [背景描述]
MPC公司是美国一家著名的跨国企业,主要进行石油勘探、采油、输送原油和天然气,生产、运输和销售石油和石油化工产品以及其他金属矿产品。总公司下设生产、石油、化学制品和矿产四个公司。其中,生产公司设国内和国际两个部。国际部目前已有40多个海外子公司,有7000多名员工,其中95%是第三国员工和东道国员工。
为了进一步拓展产品市场,更好地应对国际、国内市场的激烈竞争,公司决定在中国设立分厂。经过两年的筹备工作.新的分厂如期投入运营。分厂中所有中层以上的管理人员,包括总经理罗伯特都是从总公司派出的母公司员工。操作工人和基层管理人员则是从中国招聘来的。最初的两年,分厂运作一切正常,投入的资金开始得到回报,员工有着很高的工作积极性,员工的流动率几乎为零。由于总公司比较注重海外子公司的本土化进程,因此,在日常的管理活动中,就比较注重培养和锻炼有发展潜力的员工。两年后,除了总经理罗伯特以外,当初由母公司员工就职的管理岗位已有一半由中国员工担任了。
又过了两年,情况却发生了变化。首先是一名刚升任生产部经理的管理人员辞职,随后,他原先的几名下属也联名要求辞职。经过调查,罗伯特发现这些人其实都是被他们的竞争对手在当地新设的分厂挖过去的。接着情况变得越来越糟糕,不断有员工要求辞职,人员的流动率也从原来的0上升为10%。一开始,罗伯特以为这些员工跳槽是因为薪资,但是调查后他发现这些跳槽的员工工资并没有增加,甚至在有些福利待遇方面还下降了。这究竟是怎么回事?罗伯特百思不得其解。
随着调查的不断深入,罗伯特最终发现问题的症结实际上还是薪酬,所不同的是跳槽的员工所不满意的并不是薪酬的多少,而是MPC公司在海外子公司中对于外派管理人员和东道国员工所规定的薪酬差别太大。当初,MPC公司为了调动外派管理人员到经济相对不发达的发展中国家任职的积极性,采用“本国标准”的方法确立外派人员的薪酬。因此,在分厂中像罗伯特这些外派人员,他们享有优厚的薪酬福利待遇:国内的工资照发.同时还有国外的工资补贴、地区补贴(这是根据国外工作地区艰苦条件的不同所发给的补贴,平均数额为年薪的10%)。此外,这些外派人员还可以享受每年一次的休假,享受公司提供的安家费、子女教育费、租赁或购买汽车费用等,公司还承担其在国外的住房和医疗费用。相反,分厂中的中国员工的薪酬则是根据当地的工资水平和消费水平制定的。无疑,他们之间的薪酬福利差距是非常巨大的。
随着越来越多的中国员工晋升为管理人员,他们发现与总公司外派人员薪酬福利之间的差距依然存在,这对于中国员工的工作积极性来说不能不是一个严重的打击。他们觉得这非常不公平,作为分厂的管理人员,他们一样全力以赴地工作,一样地尽心尽责;从管理的才能来看,他们也不比那些外派人员逊色多少,但是所获得的薪酬福利却相差这么多。相反,MPC公司的竞争对手制定薪酬的政策是根据东道国的标准,即外派人员的工资按照东道国的工资行情来制定,外派人员因外派工作所造成的收入上的损失则会在他回国后的福利待遇中得到补偿。如此一来,外派人员和东道国员工之间在薪酬上的巨大差距就不存在了,东道国员工也不会产生不公平的感觉。
搞清楚原因后,罗伯特决定向总部提交一份报告,详细解释分厂出现的情况,并希望总公司能出台新的政策解决这一问题。
[问题]
跨国企业对外派人员的薪酬制度确立有哪几种方法?比较不同方法的异同点。
从本案例可以看出,跨国公司在对外派人员进行薪酬设计时往往会采取两种方法:本国标准和当地标准。
(1)本国标准:这类人员的薪酬确立标准是以母公司的标准为基础的。同时,考虑到外派人员在国外工作所支出的各种成本,包括家庭问题等。为更好地调动他们的积极性,所以,在一般情况下,会为他们所作出的种种牺牲提供相应的补偿。就像本案例中所说的那样,“像罗伯特这些外派人员,他们享有优厚的薪酬福利待遇:国内的工资照发,同时还有国外的工资补贴、地区补贴(这是根据国外工作地区艰苦条件的不同所发给的补贴,平均数额为年薪的10%)。此外,这些外派人员还可以享受每年一次的休假,享受公司提供的安家费、子女教育费、租赁或购买汽车费用等,公司还承担其在国外的住房和医疗费用”。
优点:可以充分调动外派人员的工作积极性。
缺点:如果母公司与子公司薪酬之间差距过大的话,这种薪酬制度无疑会影响到子公司员工的工作积极性。同工不同酬所产生的不公平性必然会引发子公司员工的不满;另外,高福利待遇又会拉大他们与母公司员工的差距,可能会造成母公司员工的心理落差,反而不利于双方工作的开展。
(2)当地标准:这类人员的薪酬确立标准完全根据子公司当地的工资水平和消费水平来制定,就像MPC公司的竞争对手那样。通常情况下,采用这种方法的跨国公司所选的投资地的人力资源市场比较成熟,有充足的相关人员储备,跨国公司多采取本地化管理模式,外派人员仅是少数人员。
优点:这种做法基本上做到了同工同酬,体现了薪酬设计的公平性原则,对子公司员工的激励作用更为明显。
缺点:如果子公司所在地的经济状况与母公司所在国的差距过大,外派人员的薪酬会有大幅度的降低,这势必造成外派人员的不满,极可能影响子公司新业务的拓展。因此,在采取这种做法时,一定要考察当地的经济水平以及当地人力资源的供给情况。
总而言之,无论采取哪种方法,跨国公司在设计外派人员薪酬时,不应该只考虑到外派人员,而应该站在全体员工的角度上进行设计。也就是说,在设计薪酬时遵循战略性原则,同时兼顾公平性原则、竞争性原则、激励性原则等.从而真正发挥出薪酬的激励作用,更好地调动起全体员工的积极性。
11. [背景描述]
李强打开公司发给他的《劳动合同续订意向书》,见上面写道:“公司与您之间的劳动合同将于下月底期限届满。公司希望与您再续订为期3年的劳动合同,不知您意下如何?请慎重考虑后,告知人事部。”
李强作为某中外合资企业的华东区销售经理,年轻有为,工作能力极强,其个人的销售额占华东区销售收入的50%,因此,公司领导对他十分赏识,很希望与其续订劳动合同。可是,李强由于另一公司已经向他发出正式邀请,因此不想续约。
于是,李强拨通了公司人事经理的电话,说:“非常感谢公司对我的好意,但我已决定不与公司再续签劳动合同了,请在我合同到期之前,为我办理离职手续。”人事经理一听,李强的口气很坚决,也就没说挽留的话,立即安排有关人员开始为李强办理工作交接。
总经理要求李强在走之前的最后一个月,将他的销售客户中对公司尚有欠款的厂家列出清单,并尽可能再去催要,争取收回这些欠款。
根据总经理这一要求,李强经过30多天的努力,收回了大部分欠款,只有一笔2.5万元的欠款没有收回,原因是:这笔欠款来自山东省济宁市的一个企业,该企业的营业场所已经搬迁,李强在济宁反复寻找,也没找到这个企业的新地址。无奈之下,李强只好回来,将该企业的欠款情况及相关证据交给了公司总经理,同时建议,以后可以派人再去寻找并催要欠款。总经理听完李强的汇报,说道:“因为是你向这家企业销售了产品,但最终却没把货款收回来,公司准备扣发你最后一个月的工资。”
李强解释说:“可我是因为劳动合同到期终止,不在公司继续工作了,才无法继续做这个收款工作,而且,我已经将详细的资料提供给公司,公司完全可以让其他人接替我的工作。”
“但是从现在的情况看,将来找到这家企业并收回2.5万元欠款是将来的事情。收不回这笔欠款就是公司的损失,而这个损失就应该由你来赔偿。所以,公司决定扣发你这月的工资。你不要觉得委屈,其实,只扣你一个月工资,没让你赔款,已经是便宜你了。”
李强离开公司那天,公司果然扣发了他当月的工资。
[问题]
你认为该公司扣发李强工资的做法妥当吗?为什么?
(1)公司的做法不妥当。
(2)原因:
1)工资是劳动者通过劳动而依法获得的劳动报酬,企业不得克扣或者无故拖欠劳动者的工资。凡是需要停发或扣发劳动者工资时,都必须有可靠的法律依据。否则,就是对劳动者工资权益的侵犯,就应承担违法责任。
2)市场上大部分产品都是供大于求,总体上说是买方市场。因此,对于生产型企业来说,销售自己的产品成了一大难题。为了促销,许多企业采取了先发货、后收款的办法。夺案例中的公司就是采取了这种办法。因此,才出现了李强在离开公司之前,尚有他销出的产品未收回货款的现象。显然,这主要是公司经营策略造成的后果,不应由李强一人来承担责任。
3)李强与公司的劳动合同到期自然终止,李强在离职前尽职尽责地完成了追款的工作。
综上可以看出,公司以李强造成了2.5万元的损失为理由来扣发他的当月工资,既没有事实依据,也没有法律依据,完全是一种侵犯李强合法权益的行为。
12. [背景描述]
李丽是某厂的电焊工,结婚三载,终于怀有身孕,丈夫考虑到她从事的工作经常需要弯腰、下蹲,可能对胎儿不利,于是让李丽向厂里领导反映,要求调换到其他岗位工作。
李丽在怀孕4个月后,向领导提出了调换工作的要求,领导以电焊工作人少、任务重为理由不同意,但答应再过两三个月后给她调换工作岗位。
“那可不行,要是流了产怎么办?你们负得了责吗?”李丽的丈夫有点儿气愤了。
“不管你怎么说,反正厂里现在生产上离不开她,就是不能给她调换工作。”厂领导一点儿也不示弱。
[问题]
厂里是否应该为李丽调换工作岗位?为什么?
(1)李丽要求调换工作岗位是合法的,厂方应立即为其调整工作岗位,不能以任何理由进行拖延或者拒绝。
(2)原因:
1)《中华人民共和国劳动法》中明文规定:不得安排女职工在怀孕期间从事孕期禁忌从事的劳动。
2)孕期禁忌从事的劳动在原劳动部颁布的《女职工禁忌劳动范围的规定》中作了明确的规定,其中就包括“工作中需要频繁弯腰、攀高、下蹲的作业,如焊接作业”。也就是说,像电焊工作这种需要经常弯腰、下蹲的劳动属于孕期禁忌从事的劳动。