银符考试题库B12
现在是:
试卷总分:150.0
您的得分:
考试时间为:
点击“开始答卷”进行答题
交卷
评分
存入我的题库
晒成绩
打印模式
隐藏答案解析
打印
下载
背景
字体
较大
大
中
小
较小
退出
考研管理心理学模拟3
一、单项选择题
1. 组织形象的核心是______。
A.在公众中树立独特的组织形象
B.提高企业知名度
C.谋取最大利益
D.为顾客创造价值
A
B
C
D
A
[解析] 组织形象的核心是在公众中树立独特的组织形象。良好的组织形象就要使知名度和美誉度同步。知名度是基础,美誉度就是指标。
2. 有学者认为,历史是由伟人创造的,这种领导的伟人论类似于______。
A.领导的行为理论
B.领导的特质理论
C.领导的权变理论
D.领导的生命周期理论
A
B
C
D
B
[解析] 领导的特质理论是主张领导者与追随者具有根本差异,领导者不仅更有能力,而且具有一系列完全不同的个性特质,这些特质不是后天培养而是与生俱来的。许多人都认为领导是天生的,所以对他们拥有坚定信念。
3. 提出X理论和Y理论的著作是______。
A.《工业文明的人类问题》
B.《企业中的人性方面》
C.《工业文明的社会问题》
D.《职工的生产率中的人的因素》
A
B
C
D
B
[解析] 美国工业心理学家麦格雷戈在其《企业中的人性方面》一书中提出了X理论和Y理论两种对立的管理理论。他认为,以管束和强制为主的X理论不可能获得高的工作效率,只有考虑到个体人性的Y理论才能在管理上有效并获得成功。
4. 根据“复杂人”的假设,提出了一种新的管理理论,称为______。
A.复杂理论
B.X理论
C.Y理论
D.权变理论
A
B
C
D
D
[解析] “复杂人”假设理论认为应该从人们之间存在差异这一点出发,强调根据不同的情况,针对不同的人采取灵活的管理措施。也就是说,要懂得“权变”。在这一假设基础上发展起来的管理理论就是“权变理论”。
5. 企业组织的管理结构不包括______。
A.决策层
B.参谋层
C.协调层
D.操作层
A
B
C
D
B
[解析] 企业组织的管理结构由决策层、协调层及操作层构成。决策层是指管理目标与计划的制定者阶层。协调层是决策层的重要参谋、咨询层。操作层是从事和完成具体项目任务的阶层。
6. 双因素理论中的不满意因素______。
A.与工作内容有关
B.与工作成就有关
C.与工作环境有关
D.与工作能力有关
A
B
C
D
C
[解析] 双因素理论中的满意因素有成就、赞赏、工作本身、责任、进步。不满意因素有公司政策与管理方式、上级监督、工资、人际关系、工作条件。满意因素主要与工作任务本身相关,如工作内容、工作成就、工作责任、工作能力和他人对自己工作表现的认可等,不满意因素则与工作环境条件相关。
7. 商业公司、企业、银行等属______。
A.互益组织
B.工商组织
C.服务组织
D.公益组织
A
B
C
D
B
[解析] 根据组织的目标来分类,可以把组织分为:①互益组织:工会、俱乐部、政党、团体等。②工商组织:商业公司、企业、银行等。③服务组织:医院、学校、社会机构等。④公益组织:政府组织、研究机构、消防队等。
8. 解决不公平问题的根本方式是______。
A.改变不合理的分配制度
B.改变工资问题
C.改变经济制度
D.改变不合理的保险制度
A
B
C
D
A
[解析] 公平理论认为不合理的制度、不公正的制度执行和不准确的核算是产生不公平感的主要原因。因此,解决不公平问题的根本方式是改变不合理的分配制度。
9. 导致工作满意感的因素与导致工作不满意的因素二者之间的关系是______。
A.对应关系
B.不对应关系
C.适当比例关系
D.特殊分配关系
A
B
C
D
B
[解析] 双因素理论认为,导致工作满意感的因素与导致工作不满意的因素二者之间的关系是不对应关系,即工作满意感的对立面不是工作不满意,而是没有工作满意感;工作不满意的对立面不是工作满意,而是没有工作不满意。
10. 目标理论问世于20世纪60年代末,它的最早提出者是美国马里兰大学心理学教授______。
A.弗鲁姆
B.马斯洛
C.麦克利兰
D.洛克
A
B
C
D
D
[解析] 目标理论由是美国马里兰大学心理学教授洛克提出。他认为,大多数激励因素都是通过目标进而影响工作动机的。因此,设置合适的目标是激发工作者动机的重要手段。
11. 三层次说认为组织文化的核心层是______。
A.物质文化
B.精神文化
C.制度文化
D.环境文化
A
B
C
D
B
[解析] 三层次说认为组织文化是由三个层次组成。第一层次是物质文化,包括企业组织中的厂房、设施、机器、装备、产品、服务、厂容厂貌等外显的、物质形态的东西。第二层次称为制度文化,包括组织的规章制度、公约、纪律等制度形态的东西。第三层次是精神文化,是核心层,包括组织的价值观念、信念、理想等精神形态的东西。
12. 最早用应变方法研究组织结构的是______。
A.劳伦斯
B.洛希
C.劳伦斯和洛希
D.利克特
A
B
C
D
C
[解析] 劳伦斯和洛希最早用应变方法研究结构组织,并提出了分化和整合的概念。分化可以称为差异化,整合可以称为一体化。
13. 传统品质理论的观点忽视了形成、培养、发展、造就领导者品质的因素是______。
A.遗传因素
B.智力因素
C.环境、教育因素
D.社会因素
A
B
C
D
C
[解析] 传统品质理论过分强调领导者的天生品质特征,带有遗传决定论的色彩,从而忽视了教育、环境因素在形成、培养发展、造就领导者品质中的决定作用。
二、多项选择题
1. 在情景理论思想的指导下,管理学者与管理心理学家提出的管理理论与模式有______。
A.领导的“连续带”模式
B.责任-权利模型
C.通路-目标模型
D.生命周期论
A
B
C
D
ACD
[解析] 20世纪60年代以后,在“权变理论”的影响下,领导有效性的研究又转入到“情景理论”的阶段,这是目前西方占统治地位的领导理论。在情景理论思想的指导下,管理学者与管理心理学家提出的管理理论与模式有:领导的“连续带”模式、领导-参与模型、通路-目标模型、生命周期论、费德勒模型。
2. 下列属于组织文化建设原则的有______。
A.目标原则
B.创新原则
C.卓越原则
D.尊重原则
A
B
C
D
AC
[解析] 组织文化的建设一般遵循以下原则:目标原则、价值原则、卓越原则、参与原则、成效原则、亲密原则、正直原则、环境原则。
3. 不公平感产生的主观上的原因有______。
A.认知的片面性
B.情感的偏向
C.思想品德
D.传统的公平观念
A
B
C
D
ABCD
[解析] 不公平感产生的主观原因包括认知的片面性、情感的偏向、思想品德和传统的公平观念等,如果主观认识上有偏差,会错误判断分配状况,在不真实的比较关系上产生不公平感。
4. 高耸的组织结构的利弊之处有______。
A.管理层次少,管理幅度大
B.管理严密,分工明确
C.上下级容易协调
D.增加了管理费用,延长了沟通时间
A
B
C
D
BCD
[解析] 高耸的结构管理层次较多,管理幅度小,沟通渠道多。其优点有:①管理严密,分工明确。②上下级容易协调。其缺点是:①管理层次多而增加了费用,信息沟通时间长。②由于管理严密,容易影响下级人员的满意感和创造性。
5. 针对“经济人”假设可采取的管理措施有______。
A.实行任务管理
B.管理只需由少数人负起责任
C.用金钱刺激工人生产的积极性
D.实行项目管理小组
A
B
C
D
ABC
[解析] “经济人”假设理论认为应该采用下列管理原则:①管理工作的重点在于提高劳动生产率,完成生产或工作任务,而不考虑人的感情,管理就是为完成任务而进行计划,这种管理方式叫作任务管理;②管理人员的职能是指导生产,管理只是少数人的事,员工的任务是听从指挥,努力生产或工作;③在奖励制度上,主张金钱奖励和惩罚相结合,被称为“胡萝卜加大棒”的政策。
6. 权力需要强烈的人的行为特征有______。
A.想方设法参与组织决策和制定行动方案
B.关注自己和他人官职、地位的变动
C.炫耀标志较高地位的物体
D.主动搜集和掌握能影响、控制他人的信息
A
B
C
D
ABCD
[解析] 权力需要是指想要指挥和控制他人,希望掌握权力的心理需求。权力需要强烈的人的行为一般特征有:①想方设法参与组织决策和制定行动方案;②关注自己和他人官职、地位的变动;③炫耀标志较高地位的物体;④主动搜集和掌握能影响、控制他人的信息。
7. 属于组织变革中外部环境的变化的有______。
A.技术的不断进步
B.价值观念的变化
C.社会矛盾的转移
D.竞争的加剧
A
B
C
D
ABD
[解析] 组织变革的动因来自外部环境和内部环境的变化。外部环境的变化包括:技术的不断进步、价值观念的变化、竞争的加剧、国家政策的变化。
8. 企业进行分权管理的优点是______。
A.决策迅速而且不含糊
B.部门间不会因本位主义而发生冲突
C.组织中能产生公平感、信任感、安全感
D.上级对下级能够实施灵活有效的控制
A
B
C
D
ABC
[解析] 以斯科特为代表的行为组织理论主张分权制度,认为分权有以下优点:①决策迅速而且不含糊。②部门间不会因本位主义而发生冲突。③组织中能产生公平感、信任感和安全感。④组织中产生民主和非正式气氛,弱化偷懒的风气。⑤缩短上中层领导间的隔阂,促进组织目标的认同与了解。
9. 直线式的组织的弱点是______。
A.结构呆板,缺少弹性
B.不易激发下级的主动性、积极性
C.上级要求下级绝对服从,缺乏民主,容易独断专行
D.组织成员间缺乏合作精神
A
B
C
D
ABCD
[解析] 直线式的组织的弱点是:①结构呆板,缺少弹性。②事无巨细,均由领导处理,下级的主动性、积极性不易激发。③上级要求下级绝对服从,缺乏民主,容易独断专行。④组织成员间缺乏合作精神。
10. 企业组织中的参谋职权有______。
A.在同层次中,负次要责任的人对负主要责任的人有参谋职权
B.在同层次中,负主要责任的人对负次要责任的人有参谋职权
C.在不同层次中,下一层次的对上一层次的人有参谋职权
D.在不同层次中,上一层次人对下一层次的人有参谋职权
A
B
C
D
AC
[解析] 企业组织的职权由直线职权、参谋职权和职能职权构成。参谋职权是一种不含有指挥权的辅助性职权。企业组织中有不同的参谋职权。在同层次中,负次要责任的人对负主要责任的人有参谋职权。在不同层次中,下一层次的人对上一层次的人有参谋职权。
11. X理论的基本观点有______。
A.多数人天生懒惰,想逃避工作
B.多数人不愿负责,而宁愿受别人指导
C.多数人的个人目标与组织目标矛盾,必须用强制手段迫使其为组织目标而工作
D.多数人干工作是为了获得金钱以满足其生理和安全需要
A
B
C
D
ABCD
[解析] X理论是建立在“经济人”假设基础上的管理理论,其基本观点是:①大多数人生来懒惰,尽量逃避工作;②一般人都没有什么雄心,不喜欢负责任,宁可被别人指挥;③大多数人以自我为中心,对组织(集体)的目标不关心;④一般人缺乏自制能力,容易受他人影响;⑤多数人工作的目的是满足自己的生理和安全需要,金钱和物质利益才能激励他们自觉努力地工作。
12. 组织设计的内容包括______。
A.部门设计
B.群体设计
C.组织结构设计
D.工作流程设计
A
B
C
D
BC
[解析] 组织设计是指管理者将组织内各要素进行合理组合,建立和实施一种特定组织结构的过程。组织设计是有效管理的必备手段之一,包括个体工作设计、群体设计和组织结构设计三种内容。
13. 斯托格迪尔提出的领导者品质特征包括______。
A.才智
B.尊重并关心他人
C.坚持追求目标的性格
D.大胆主动的独创精神
A
B
C
D
ACD
[解析] 传统品质理论认为,领导者的品质是生来就具有的,不具备天生领导品质的人,就不能当领导。斯托格迪尔提出领导者品质特征包括:①才智。②强烈的责任心和完成任务的内驱力。③坚持追求目标的性格。④大胆主动的独创精神。⑤自信心。⑥合作性。⑦乐意承担决策和行动的后果。⑧能忍受挫折。⑨社交能力和影响别人行为的能力。⑩处理事务的能力。
三、简答题
1. 简述领导与管理的区别。
领导与管理的区别体现在以下几个方面:
(1)领导是较高层次的管理
管理的层次有高层、中层、基层之分。基层管理是微观管理,直接从事具体的人、财、物及事的管理,这种管理一般按常规办事,执行上级交代的具体任务,独立性不大;高层管理和中层管理是宏观和中观管理,很少直接管理具体的人与事,主要处理带有方针性、原则性的重大问题,独立性较大。故一般把中层以上的管理称为领导,而不把基层的具体管理称为领导。
(2)领导具有战略性
战略是指全局的,在一段较长的时间内相对稳定不变的方针和原则。比较而言,领导侧重于大政方针的决策和对人与事的统御,特别注重通过与下属的沟通与激励实现组织目标,而管理则侧重于执行政策,强调员工的服从性,通过组织力量完成组织目标;领导着力追求整个组织乃至整个社会的效益,而管理则着重于追求某项工作的效益。因此,与管理相比,领导必然是一种战略性的管理。
(3)领导具有超脱性
领导活动致力于整个组织发展方向的把握,主要从根本上、宏观上掌握整个活动过程,领导者不会直接处理烦琐的具体事务,而其领导效果也是通过依靠权威、威信而发挥引导、影响的作用来实现;而管理却必须事无巨细地加以注意,要通过对具体的人、财、物、时间、信息的安排与配置,使诸因素能够得到合理利用,从而实现管理目标,因此管理具有操作性。
2. 简述双因素理论。
双因素理论,又称激励保健理论,由赫兹伯格提出。双因素理论的主要内容可归纳如下:
(1)双因素理论认为,使职工感到满意的因素与使职工感到不满意的因素是大不相同的。使职工感到不满意的因素往往是由外界环境引起的,使职工感到满意的因素通常是由工作本身产生的。
(2)双因素理论认为,引起人们工作动机的因素主要有两个:一是保健因素,二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感,而保健因素只能消除人们的不满,但不会带来满意感。其理论根据是:
①不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性,只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性。
②不具备保健因素时将引起强烈的不满,但具备时并不一定会调动强烈的积极性。
③激励因素是以工作为核心的,主要是在职工进行工作时发生的。保健因素是指造成员工不满的因素,主要是工作环境造成的。
3. 简述工作特征理论的假设、内容和模型。
工作特征理论,又称五因子工作特征理论,是美国哈佛大学教授理查德·哈克曼和伊利诺依大学教授格雷格·奥尔德汉姆提出的理论。
(1)工作特征理论的假设
一些特殊的工作特征可以导致增强动机、绩效和员工满意感的心理状态,而这建立在员工有高度成长需要的基础上。某些工作特征促使员工在完成工作任务时表现出积极情绪状态,这种状态会激励他们干得更好,并使他们预期好的绩效可以带来好的感受。员工工作动机的强度依赖于成长和发展需要的强度,一个人需要越强,他从好的工作业绩中得到的积极情感就越强。因此,工作特征理论认为某些工作特征会导致某些心理状态,反过来,这些心理状态又会导致较高的工作动机、工作业绩和工作满意感。
(2)内容
工作特征模型强调的是员工与工作岗位之间的心理上的相互作用,并且强调最好的岗位设计应该给员工以内在的激励。一个工作岗位可以让员工产生三种心理状态,即:感受到工作的意义,感受到工作的责任和了解到工作的结果。这些心理状态又可以影响到个人和工作的结果,从而给以员工内在的激励,使员工以自我奖励为基础的自我激励产生积极循环。
(3)模型
工作特征理论的提供了职务设计的一种理论框架。它确定了五种主要的职务模型:
①技能多样性:工人在工作中使用各种技能和能力的程度。工作越具挑战性,它的意义就越大。
②任务完整性:工作的整体性,也就是说,是否完成整个工作单元或完成一个产品,而不是在生产线上完成产品的一个部件。
③任务重要性:工作对于生活以及对于同事和顾客利益的重要性。
④工作自主性:员工在安排时间和组织工作上的独立程度。
⑤工作反馈:员工接收到的有关他们工作质量和工作有效性的信息量。
前三者使员工了解工作的意义,自主性赋予员工责任感,反馈使员工了解工作成果。员工在这三方面感受越深,工作本身对他提供的内在奖励就越大,其士气、绩效和满足感就越大。
4. 简述现代西方领导理论的发展。
现代西方领导理论的发展大体上经历了四个阶段:
(1)第一阶段,从19世纪末到20世纪40年代中期
这一时期研究的重点主要是具备什么样素质的人才适合当领导,即作为领导者需具备什么样的素质修养,或者当了领导之后需要具备哪些素质才能成为一个出色的领导者。人们把这一时期关于领导者特质的研究统称为领导特质理论(Trait Theory),将这一时期称为特质研究时期。
(2)第二阶段,从20世纪40年代中期到70年代早期
这一时期研究的重点主要集中于领导行为,探讨什么样的领导行为、领导风格才能提高领导绩效。人们把这一时期关于领导行为的研究称为领导行为理论(Behavior Theory),将这一时期称为领导行为研究时期。
(3)第三阶段,从20世纪70年代早期到90年代
这一时期研究的重点是影响领导绩效的情境因素,如工作任务、团体类型、下属特征等。这一时期被称为权变理论(Contingency SituationalTheory)研究时期。
(4)第四阶段,从20世纪90年代至今
这一时期的研究可以说比较分散,人们从多方面、多角度来研究影响领导绩效的各种因素,产生了多种领导理论,如交易型领导理论(Transactional Leadership)、改造型领导理论(Transformational Leadership)以及自我领导和超级领导理论等,形成了领导理论的百花齐放的繁荣景象。
四、论述题
1. 试述组织变革的过程。
勒温认为组织变革的过程应包括三个阶段:解冻、变革、再冻结。
(1)解冻
这一阶段中,要想激发要求变革的动机,首先要使职工们认识到照老办法下去不能达到希望的结果。为了做到这一点,一方面,就不能对于旧的态度和行为进行强化和肯定;另一方面,要使职工感到变革的迫切性,只有当职工自己认识到旧态度、旧行为实在不行,迫切要求变革,愿意接受新的东西时,变革的实行才有可能。此外,还要创造一些心理上的安全感,扫除害怕失败、不愿变革的心理障碍,使得职工感到变革安全,感到有能力进行变革。
(2)变革
这一阶段中,要指明改变的方向,实施变革,使职工形成新的态度和行为。这一阶段中,我们应该注意职工的以下几个心理过程。首先,我们知道,学习一种新的观念(概念),或确立一种新的态度的最有效的办法之一就是看看其他人是如何做的,并且以这个人作为自己形成新态度和新行为的榜样。用心理学术语讲就是对角色模范的认同。其次,由于职位的不同、工种的不同等,从角色模范学来的东西不能生搬硬套。因此就必须从客观情况出发,对于多种信息加以选择,并需在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信息。勒温说,变革是个认知的过程,它由获得新的要领和信息得以完成。但上述过程的完成的前提条件是职工有真正愿意变革的动机。否则,上述的“认同”“信息的选择”和“在环境中筛选”只是一句空话。
(3)再冻结
这一阶段中,要利用必要的强化方法使新的态度和行为方式固定下来,使之持久化。我们经常可以发现,引导形成新态度和新行为的方案在开头很见效,但一旦受培训的人回到了老地方,从事原来的工作后,效果就不能持久。这样,为了确保变革的稳定性,就需要注意以下几点:
①要使职工有机会来检验新的态度和新的行为是不是符合自己的具体情况。职工从自己的实际情况出发,开头可能只是学习模范的一小部分优点,虽然起步很小,但我们也应该给予强化,应当用鼓励的办法使之保持持久。切不能因为变革开始效果很微小、很缓慢,而操之过急、求全责备。
②职工应当有机会检验与他有重要关系的其他人是否接受和肯定新的态度。我们知道群体在强化一个人的态度和行为方面的作用是很大的。所以勒温认为,变革计划也应包括那些职工所处的群体。这样,群体的成员彼此强化新态度和新行为,个人的新态度和新行为便可以保持得更持久。
2. 组织变革阻力的克服措施有哪些?
在组织变革的过程中由于心理、经济、社会方面的原因会遇到来自各方面的阻力,常见的克服阻力的方法有以下几种:
(1)进行力场分析
“力场分析方法”是由社会心理学家勒温提出的。他认为变革遇到阻力时如果用高压手段,可能会得到一时平息,但反抗者会积聚力量,卷土重来。因此,他主张把支持变革和反对变革的所有因素采取图示方法排队,分析比较其强弱程度,并与群体目标紧密结合起来,以改变成员不利于变革的态度、价值观和行为倾向。
(2)让组织成员参与变革
让组织内的上下级所有人员都不同程度地参与变革的全过程,共同商讨变革的必要性,制订变革的目标及实施办法等,这样可使下级人员由被动等待的心理状态转变为主动进取的姿态。这是减少改革阻力最有效的措施之一。但不同情况下效果也不同。实践表明,以下方式对克服变革的阻力,顺利实施变革效果最佳。
①领导者对变革表现出有足够的决心、信心和诚意,并勇于承担责任。这样领导者便能得到群众的信任,群众也会充分发挥自己的想象力和创造精神。
②在参与讨论变革的各类人员中,要包括有不同层次和不同专业的人员,如工程技术人员、工人等。
③领导者要真心实意听取下级建议。如果领导者事先已确定了变革的方案,再让下级讨论,下级是不愿意提出有价值的建议的。
(3)利用群体动力
组织行为学家主张通过群体动力克服对变革的抵制,主要内容有以下几方面:
①造成强烈的归属感。在组织中努力培养组织成员与组织的认同感,使组织成员把组织看作是自我生存和发展不可缺少的条件,从而使他们把组织的变革看成是自己的事情。
②树立组织威望。一个组织在其成员心目中的威望越高,它对成员的心理影响力也会越大,组织的变革也就越会受到成员的拥护和支持。
③利用群体目标。群体中的共同目标对其成员的态度、价值观和行为有极大影响。在变革中,领导者应该充分利用群体目标的影响,把变革的目标与群体目标紧密结合起来,以改变成员不利于变革的态度、价值观和行为倾向。
④形成共同的认知。有些组织成员反对变革,主要原因是对变革的目的、意义不了解。领导者要通过各种途径使组织成员了解变革的目的,使成员树立创新观念,形成与组织一致的看法。
⑤利用个人威信。领导者在组织中威信越高,他对组织成员的影响力也会越大。因此,变革过程中应让有威信的领导者和积极分子主持变革的具体工作。
⑥注意群体规范。应该充分注意变革所产生的新规范与群众原有规范的联系。因为,如果变革所产生的新规范与群体原有规范差距太大,就会遭到群体的强烈抵制。
⑦充分进行沟通。在变革过程中使沟通渠道畅通无阻,使变革的信息及时传递到组织成员中去。这样,不仅会使组织成员形成共识,而且可以增强群体的自尊感和责任感,减少群体对变革的抵制。
(4)奖励变革中的创新者
领导者应善于发现变革过程中涌现出来的创新人物和创新行为,并及时给予表彰。这种积极的强化,将有利于克服阻力,推进变革,同时对变革过程中涌现出来的有才干的创新人物应大胆提拔,委以重任。
3. 试述“社会人”的假设的主要观点和管理策略。
“社会人”假设是由霍桑实验的主持者梅奥提出的。1933年梅奥所著《工业文明的人类问题》一书,总结了实验的结果,并由此形成“社会人”假设的基本内容。“社会人”的假设认为,人们在工作中得到的物质利益,对于调动人们的生产积极性只有次要意义,人们最重视在工作中与周围的人友好相处。良好的人际关系对于调动人的生产积极性是决定性的因素。
(1)“社会人”假设的主要观点
①传统管理把人假设为“经济人”,认为金钱是刺激积极性的唯一动力。“社会人”假设认为,人是“社会人”。影响人的生产积极性的因素,除物质条件外,还有社会、心理因素。
②传统管理认为,生产效率主要取决于工作方法和工作条件。“社会人”假设认为,生产效率的提高和降低主要取决于职工的士气。而士气则取决于家庭和社会生活,以及企业中人与人之间的关系。
③传统管理只注意“正式群体”问题,诸如组织结构、职权划分、规章制度等。“社会人”假设还注意到存在着某种“非正式群体”。这种无形的组织有其特殊的规范,影响群体成员的行为。
④“社会人”假设还提出新型领导的必要性。领导者在了解人们合乎逻辑的行为的同时,还须了解不合乎逻辑的行为,要善于倾听和沟通职工的意见,使正式组织的经济需要与非正式组织的社会需要取得平衡。
由此可见,“社会人”的假设认为人与人之间的关系在调动人的积极性上起决定性作用。从“社会人”的假设出发,要采取不同于“经济人”假设的管理措施。
(2)依据“社会人”假设采用的管理策略
①管理人员不应只注意完成生产任务,而应把注意的重点放在关心人、满足人的需要上。
②管理人员不能只注意指挥、监督、计划、控制和组织等,而更应重视职工之间的关系,培养和形成职工的归属感和整体感。
③在实行奖励时,提倡集体的奖励制度,而不主张个人奖励制度。
④管理人员的职能也应有所改变,他们不应只限于制定计划、组织工序、检验产品,而应在职工与上级之间起联络人的作用。一方面,要倾听职工的意见和了解职工的思想感情,另一方面,要向上级呼吁、反映职工的诉求。
⑤提出“参与管理”的新型管理方式,即让职工和下级不同程度地参加企业决策的研究和讨论。
4. 试述组织变革的阻力。
组织变革的阻力主要来自心理、经济和社会群体三方面。
(1)心理原因造成的阻力
①变革会破坏某些人的职业认同感,使他们产生某种程度的不安全感,因而抵制变革。人们长期从事某种工作,就会与工作产生同一性,认同自己所从事的工作是属于自己的。这种职业上的认同感会使人产生一种稳定和安全的感觉,从而对工作产生一定程度的依赖感。一旦改变工作时,人们心理上的认同感就会遭到破坏,从而对职业和工作方式的改变产生不满。
②组织变革带来的后果是未知的,存在成功和失败两种可能性,即使变革成功,也会给人们的工作带来一些不确定的因素。因此人们便会产生对变革前途的怀疑和担心,从而自觉或不自觉地抵制变革。
③变革会引起某些人地位和职权的变化,影响他们的既得利益,如精简机构可能使一些人失去职权,技术改进会使某些人失去固有的工作地位等。这种对失去地位和职权的担心造成了一些人抵制变革。
(2)经济原因造成的阻力
人们特别关心变革对个人经济收入的影响。如果变革造成了部分人直接或间接的收入降低的话,这部分人就会抵制变革。因此,如果变革不能提高大多数人的经济收入,那么变革就不会得到组织成员的拥护。
(3)社会群体原因造成的阻力
①任何一个群体要维持自己的生存,都会在群体中形成一致的价值观、共同的态度和行为规范,以保持群体成员一致的行动。组织变革有可能打破群体的平衡状态,因而会遭到群体的反对。
②变革的阻力也来自实行典型的等级制组织结构的组织本身。组织的等级层次多,上下层信息的沟通按特定的渠道进行,当要求变革的意愿触犯到组织中某一层次人员的利益时,反映变革意愿的信息便往往受到阻滞。
5. 试述强化理论。
美国心理学家斯金纳提出的强化理论认为,对人类行为的调节和控制,只能依靠外部的强化作用。
(1)强化理论的主要内容
强化理论认为,强化是指对一种行为的肯定或否定的后果(奖励或惩罚)及其对该行为是否重复的影响程度。若某一行为经常受到奖励,那么它再次出现的可能性就大。因此,管理者可以通过各种强化方式,有效地调控或预测员工的行为。
①强化的类型
a.积极强化(也称正强化),是指对良好行为给予肯定和奖励,以增加其重复出现的可能性之方法。
b.消极强化(也称负强化),是指为鼓励良好行为而撤销或减轻原有的消极后果之方法。如受到警告处分的职工,现由于表现优秀,组织上撤销对他的警告,以鼓励并期望他继续有良好的表现。
c.惩罚,是指对不良行为给予不利的回报,以期减少或消除该行为再次出现的可能性。如对制造事故者给予不利的回报(批评、降职、减薪、罚款、开除等),就属于惩罚。
d.消退(也称衰减),是指撤销对某种行为的积极强化,以终止行为或降低行为出现的可能性。如领导者对于好打小报告者采取故意不理会的轻视态度,以期使这类人因自讨没趣而放弃这种不良行为。
②强化的程序
强化的程序一般可分为连续强化与间断强化两类。连续强化是对每次良好的行为均给予强化,其中没有间断。间断强化可按强化比例是否变化分为固定比例强化与可变比率强化。按时间间隔是否固定可将间断强化分为固定间隔强化和可变间隔强化。
(2)强化的基本原则
在管理中运用强化手段,必须遵循以下原则,以求达到预期的激励效果:
①奖励与惩罚相结合
管理者在运用强化手段时,应做到奖罚分明,当奖则奖,当罚则罚。这里更应注意的是有奖有罚。对同一个人、同一个群体,或者对不同的个人、不同的群体,如果仅是当奖的给予了奖励,当罚的未给予惩罚,那么其奖励的实际效应会大大减弱,难以充分发挥奖励的激励作用;相反,如果仅是当罚的给予了惩罚,当奖者则未给予奖励,罚的效应也会受到影响,会助长“不求有功但求无过”的心态。因此,奖罚结合能增强奖与罚的实际效应,远远优于单独的奖或单独的罚。
②以奖为主、以罚为辅
奖罚并用不等于奖罚并重,更不能以惩罚为主。过多地使用惩罚手段是管理者的大忌,其理由有三:
a.惩罚有时会造成新的不良行为,因为它只告诉人们不该做什么,没有告诉人们应该做什么。一些受到惩罚的人会从消极的角度学会如何避免惩罚,而不是以良好行为改变不良行为。
b.过多的惩罚会使人产生挫折感,甚至会损伤自尊和自信心,有的会产生攻击行为。
c.仅靠惩罚会把人变成制度的奴隶,人的自觉性和觉悟是罚不出来的。
③及时强化
及时强化是指让人们尽快知道其行为之好坏,以及组织对其行为的评价之好坏。及时强化以强化的正确性为前提,即有根有据,令人信服。及时强化给人的作用最直接,印象最深刻。及时的奖励能迅速鼓舞士气,能有效形成人的自尊与自信,有利于将一时的良好行为固定化、稳定化。及时的惩罚能形成“知错即改”的前提,能减少不良行为对行为者、他人和群体的影响,能消除“秋后算账”的不利后果。
④奖人所需
奖人所需有三层含义:一是奖励的内容应因人而异,因人的多种需要而做到多样化。二是奖励的时机也应因人而异,如情绪低落状态的人处于渴求奖励的心态。此时的正确奖励,有“雪中送炭”的效果。三是奖励的程序应因人而异,一般而言,对于学习新政策或新行为的人,宜采用连续强化,对于已形成新的行为方式的人,应转向间断性强化。
一、单项选择题
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
二、多项选择题
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
三、简答题
1
2
3
4
四、论述题
1
2
3
4
5
深色:已答题 浅色:未答题
提交纠错信息
评价难易度
提交知识点