绩效评价是指根据员工个人需要达成的绩效标准对其在当前以及过去的绩效进行评价。绩效评价过程包括以下三个方面的内容：①制定工作标准；②根据这些标准对员工的实际工作绩效进行评价；③为激励员工消除绩效缺陷或者继续保持优良的绩效水平而向员工提供反馈。

工作分析是指对职务工作的性质、内容、责任、方式以及工作人员任职资格等方面进行周密的调查研究，并加以系统准确的描述，为职务管理提供客观依据的活动。工作分析主要包括以下两方面的内容：①工作调查。即对工作进行系统的调研，一般可以从两个角度进行分析：a．从这个工作的职责要求出发，对这一工作进行分析和解释；b．从正在从事这一工作的员工的实际工作入手，对这一工作进行整理概括分析。②工作描述。工作描述是指对职务调查的结果进行总结和调整，并加以规范性的界定，用以说明工作的范围、任务、责任、权力、工作关系和工作环境等。

人力资源开发是指把人的智慧、知识、经验、技能、创造性、积极性当作一种资源加以发掘、培养、发展和利用的一系列活动，是一个复杂的系统工程。其包括以下四方面的含义：①开发的对象是人的智力、才能，即人的聪明才智；②人力资源开发要借助于教育培训、激发鼓励、科学管理等手段来进行；③人力资源开发是无止境的；④人力资源开发是一项复杂的系统工程。人既是开发的主体，又是被开发的客体。同时开发过程既受到主观因素的影响，又受到客观因素的影响。

(1)工作说明书(Job description)是指描述工作内容、工作环境和工作条件的书面声明。它是对每一工作的性质、任务、责任、环境、处理方法及对工作人员的资格条件的要求所做的书面记录，是根据岗位分析的各种调查资料，加以整理、分析、判断所得的结论编写成的一种文件，是岗位分析的结果。
   (2)工作规范书(Job specification)描述的是任职者成功开展某项工作所必需拥有的最低任职资格。它包含了一个人完成某项工作所必备的基本素质和条件(雇用什么样的人来从事这一工作)。它通常以工作说明书的内容为依据来回答这样一个问题，那就是：“要做好这项工作，职位承担者必须具备什么样的特点和经验。”通常情况下，都把它放在工作说明书的背面。

工作轮换是指使各级主管人员在不同部门的不同主管位置或非主管位置上轮流工作，以使其全面了解整个组织的不同工作内容，得到各种不同的经验，为其今后在较高层次上任职打好基础。工作轮换有两种具体形式：①受训者到不同部门考察工作但不会介入所考察部门的工作；②受训者介入不同部门的工作。工作轮换有利于促进员工对组织不同部门的了解，从而对整个组织的运作形成一个完整的概念；有利于提高员工解决问题的能力和决策能力，帮助他们选择更合适的工作；有利于部门之间的了解和合作。但是，也会存在诸如增加培训费用、难以培养专业化人才等不足之处。

人力资源规划是指预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。其目的是为了工作者和组织的利益，最有效地利用短缺人才。人力资源规划程序包括五个步骤：①预测未来的人力资源供给；②预测未来的人力资源需求；③供给与需求的平衡；④制定能满足人力资源需求的政策和措施；⑤评估规划的有效性并进行调整、控制和更新。

薪酬设计与管理应遵循以下原则：
   (1)公平原则
   公平是薪酬设计的基础，只有在员工认为薪酬设计是公平的前提下，才可能产生认同感和满意度，才可能达到薪酬的激励作用。公平原则是制定薪酬体系需要首先考虑的一个重要原则，因为这是一个心理原则，也是一个感受原则。薪酬系统是否公平，会直接反映在员工工作的努力程度和工作态度上。
   (2)竞争原则
   ①企业想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须制定出一套对人才具有吸引力，在行业中具有竞争力的薪酬系统。如果企业制定的薪酬水平太低，那么在与其他企业的人才竞争中必然处于劣势地位，甚至本企业原有的优秀人才也会流失。
   ②在进行薪酬设计时，除了较高的薪酬水平和恰当的薪酬价值观外，企业应针对各类员工的自身特点，制定灵活的、多元化的薪酬结构，以增强对员工的吸引力。
   (3)激励原则
   对一般企业来说，通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作积极性是最常见和最常用的方法。一个科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久、最根本的激励，因为科学合理的薪酬系统解决了人力资源所有问题中最根本的分配问题。
   (4)经济原则
   ①从表面上看，经济原则与竞争原则和激励原则是相互对立、相互矛盾的，竞争原则和激励原则提倡较高的薪酬水平，而经济原则提倡较低的薪酬水平；但实际上，三者并不对立，也不矛盾，而是统一的。当三个原则同时作用于企业的薪酬系统时，竞争原则和激励原则就受到经济原则的制约，这时，企业管理者所考虑的因素就不仅仅是薪酬系统的吸引力和激励性，还会考虑企业自身承受能力的大小、利润的合理积累等问题。
   ②经济原则的另一方面，是要合理配置劳动力资源，劳动力资源数量过剩或配置过高，都会导致企业薪酬的浪费。只有企业劳动力资源的数量需求与数量配置基本保持一致，学历、技能等的要求与配置大体相当时，资源利用才具有经济性。
   (5)合法原则
   薪酬系统的合法性是必不可少的，它建立在遵守国家相关政策、法律法规和企业一系列管理制度基础之上。如果企业的薪酬系统与现行的国家政策和法律法规、企业管理制度不相符，企业则应该进行改进，使其具有合法性。

职业生涯管理主要是指对职业生涯的设计与开发。虽然职业生涯是指个体的工作行为经历，但职业生涯管理可以从个人和组织两个不同的角度着手。从个人角度来讲，职业生涯管理就是一个人对自己所要从事的职业、要去的工作组织、在职业发展上要达到的高度等做出规划和设计，并为实现自己的职业目标积累知识和开发技能的过程。它一般通过选择职业、选择组织(工作组织)、选择工作岗位、在工作中技能得到提高、职位得到晋升、才干得到发挥等来实现。
   进行职业生涯管理的意义在于：
   (1)有助于提高个人人力资本的投资收益。在职业生涯规划的基础上，有的放矢地投资，获取必需的职业能力，提高人力资本的投资收益。
   (2)有助于降低改变职业通道的成本。从事某项职业后再去改变职业通道，成本特别是机会成本往往很高。职业生涯规划能够有效地避免或减少改变职业通道的成本。
   (3)有助于组织的发展。组织通过职业生涯管理，了解并整合各种类型的人力资源，最大限度地做到“职得其人，人尽其才”，有利于组织与个人的共同发展。

培训评估是一个完整的培训流程的最后环节，它既是对整个培训活动实施成效的评价与总结，同时，评估结果又是以后培训活动的重要输入，为下一个培训活动确定培训需求提供了重要信息。
   (1)培训效果评估的内容
   ①反应层面。主要是收集学员的意见反馈，了解学员对培训活动的整体性主观感受，包括：他们是否喜欢该培训项目，他们对培训人员和设施有什么建议，他们对课程的设置是否满意等。这一层次所采用的方法主要是问卷调查法，辅以访谈法和观察法。
   ②学习层面。了解学员在知识、技能、态度、行为方式等方面的收获，以确保学员能真正理解和吸收培训内容，主要通过培训之后的考试来考察，包括笔试和绩效考核。
   ③行为层面。考察学员在接受培训后的行为习性是否有所改变，以及他们在工作中是否用到了在培训中学到的知识技能等，主要通过绩效考核和行为观察来获取信息。
   ④结果层面。主要关注学员的实际绩效改进情况，并分析绩效变化与企业培训活动之间的相关性。一个可量化的考察手段就是投资回报率。
   (2)培训效果评估的原则
   ①培训效果评估要贯穿培训过程始终，坚持过程评估与结果评估相结合。
   ②关注培训评估与人力资源其他业务板块的有序联动以及培训效果的实践转化力。
   ③依据培训目标，选择相应的培训评估方法组合。
   ④营造评估文化，为培训效果的实践转化提供支持。

主管人员选聘是人员配备职能中关键的一个步骤，对整个管理过程的进行，乃至整个组织的活动，都有极其重要和深远的影响。因此，选聘公司的主管人员是公司人力资源管理中十分重要的活动。同其他的招聘途径相同，选聘主管的两个途径分别为内部招聘与外部招聘。具体分析如下：
   (1)内部招聘
   内部招聘又称“内部提升”，是指从组织内部提拔那些能够胜任的人员来充实组织中的各种空缺职位。其优缺点为：
   ①优点：
   a．能为员工发展和晋升提供平等的机会，有利于在组织中营造一个更加开放、更为宽松的环境。
   b．企业和被选人之间的信息是对称的，企业对被选人的工作态度、素质能力以及发展潜能等方面有比较准确的认识和把握，不会存在“道德风险”等问题。
   c．内部员工对企业文化有较高认可度。现有员工对企业的历史、文化以及业务状况等非常了解，已融入企业文化之中，与企业具有共同的价值观与使命感，相互之间能充分地了解和信任，员工的忠诚度较高。
   d．与外部招聘相比，现有的员工由于熟悉企业业务、管理方式以及企业文化，因此更容易接受指挥和领导，易于沟通和协调，易于贯彻执行方针决策，易于发挥组织效能。
   e．内部晋升的机制一旦形成，可以激励被提升者更加努力、提高工作效率；同时，也可以激励和鼓舞其他员工，提高他们的工作士气。
   f．内部选拔可以节约招聘成本(包括时间成本)和费用；另外，一般来说，内部候选人已经认可企业现有的薪酬体系，其工资待遇要求会更符合企业的现状。
   ②缺点：
   a．内部提升会失去从外部获得更合适更优秀人才的机会。
   b．提升的数量有限，容易挫伤未被提升人员的积极性，而且还可能影响组织的内部团结。
   c．易造成“近亲繁殖”。可能会出现“裙带关系”，滋生组织中的“小帮派”“小团体”，削弱组织效能。
   d．必须要有很好的发展/培训计划，否则内部晋升者不会在短期内达到对他们预期的要求，内部发展计划的成本比直接雇佣外部适合需要的人才要高。且内部晋升引起的联动变化，会由于多个被提升人员短期内可能不能很好地胜任工作，影响到组织整体的工作效率和绩效。
   (2)外部招聘
   外部招聘是指从组织外部得到急需的人员，尤其是那些起关键作用的主管人员。其优缺点为：
   ①优点：
   a．外部招聘是一种有效的与外部信息交流的方式，企业可借此树立良好的外部形象。
   b．新员工的加入，会给企业带来不同的价值观和新观点、新思想和新方法，有利于企业经营管理和技术创新，防止僵化。
   c．根据“鲶鱼效应”，外聘人才的进入给内部员工带来无形的压力，造成危机感，可激发他们的斗志和潜能；另外，相互学习有利于共同进步。
   d．外部招聘可以缓解内部竞争者之间的紧张关系。由于空缺职位有限，企业内可能有几个候选人，他们之间的不良竞争可能导致钩心斗角、相互拆台等问题发生；一旦某员工被提升，其他候选人可能会出现不满、消极懈怠、不服管理等状况。外部招聘可以使内部竞争者得到某种心理平衡，避免组织内部成员间的不团结。
   e．外部招聘的人才来源广，挑选余地大，能招聘到许多优秀人才，尤其是一些较为稀缺的复合型人才，这样还可以节省内部培养和业务培训的费用。
   ②缺点：
   a．由于信息不对称，往往造成筛选难度大，成本高，容易被应聘者的表面现象(如学历、资历等)所蒙蔽，而无法清楚了解其真实能力。
   b．外聘员工需要花费较长时间来进行培训和定位，对组织的了解需要一个过程，可能会影响组织的整体绩效。
   c．外部招聘可能费时费力。与内部招聘相比，无论是引进高层人才还是中低层人才，都需要相当高的招聘费用。
   d．“外聘人员”有可能出现“水土不服”的现象，无法接受企业文化。
   e．招聘企业可能成为外聘员工的“培训基地”“中转站”。
   f．若组织内部有能胜任的人而未被选用，外部招聘就可能会使他感到不公平，从而使其容易产生与外聘者不合作的态度。

(1)人力资源成本的含义
   人力资源成本是企业构建和实施人力资源管理体系过程中的所有资源投入。人力资源管理把“人”作为一种资源，通过培训等手段使其经验和价值得到增值，从而带给企业预期的回报和效益。
   (2)人力资源成本的构成
   人力资源成本按照其管理过程由六个部分组成：
   ①人力资源管理体系构建成本是指企业设计、规划和改善人力资源管理体系所消耗的资源总和，包括设计和规划人员的工资、对外咨询费、资料费、培训费、差旅费等。
   ②人力资源引进成本是指企业从外部获得人力资源管理体系要求的人力资源所消耗的资源总和，包括人员的招聘费用(广告费、设摊费、面试费、资料费、中介费等)、选拔费用(面谈、测试、体检等)、录用及安置费(录取手续费及调动补偿费等)。
   ③人力资源培训成本是指企业对员工进行培训所消耗的资源总和，以达到人力资源管理体系所要求的标准(如工作岗位要求、工作技能要求等)，包括员工上岗教育费用、岗位培训及脱产学习费用等。
   ④人力资源评价成本是指企业根据人力资源管理体系要求对所使用的人力资源进行考核和评估所消耗的资源总和，包括考核和评估人员工资、对外咨询费、其他考核和评估费用等。
   ⑤人力资源服务成本是指企业根据人力资源管理体系要求对所使用的人力资源提供后勤服务消耗的资源总和，包括交通费、办证费、文具费、医疗费、办公费用、保险费等。
   ⑥人力资源遣散成本是指企业根据人力资源管理体系要求对不合格的人力资源进行遣散所消耗的资源总和，包括遣散费、诉讼费、遣散造成损失费等。
   (3)解决措施
   ①制定人力资源职业生涯规划。职业生涯规划应该包含两方面的内容：a．确保个人在组织中能得到提升，如果员工的工作表现和潜力符合组织的需要，就能够有机会一步步地得到提升；b．要确保组织中有合格的经理人才，使组织能正常地运作。组织通过职业生涯管理，了解并整合各种类型的人力资源，最大限度地做到“职得其人，人尽其才”，有利于组织与个人的共同发展。
   ②适当的授权。用人的最高境界是：授权给优秀的人才，让其充分施展出自己的才华，为自己所做的事负责任。适当授权要遵循以下原则：a．授权要完整；b．授权要有层次；c．职责和权利要相符；d．给予适当的协助；e．让被授权者直接参与管理；f．避免逆授权；g．授权后不能失去控制。
   ③优化人力配置和工作流程。企业要对工作流程进行重新设计，合并某些部门、删减闲置岗位使工作流程规范化和简约化。同时将工作人员重新编制到新的岗位上，最大限度减少工作重复和工作量不饱和的人员。
   ④全面推行绩效管理，降低无效人力费用。制定科学合理的绩效考核标准，根据业绩指标的完成状况来发放薪酬可以激发员工的积极性和工作效率，在人力成本较高的情况下可以减少人员的投入。
   ⑤加强员工的岗位技能培训，提高员工工作绩效。对员工进行工作培训来提高其工作所需的知识和技能，一专多能的人才在用工荒的情况下可以身兼数职，进而缓解人员短缺的压力。
   ⑥完善企业的薪资福利体系，增加和丰富员工活动，吸引和留住人才。通过提高在职人员的工资和福利水平可以增强企业人员的稳定性、减少流动比率，进而减少企业招聘和培训的成本。
   ⑦针对特定岗位有选择地使用员工派遣、社保代理等服务。对于那些流动性较大、非核心的操作类岗位外包给专业的人力资源外包商，可以减少企业招聘花费的时间成本。
   ⑧加强企业文化建设，增强员工对企业的忠诚度。物质上力求使员工的付出与所得相符，精神上更应该尊重人、关心人才、爱护人才，增强员工对企业的认同感，提高企业凝聚力。
   ⑨善待流失人才。对流失人才的管理是企业对人才“招—养—育—留”的最后一环，也是最重要的一环，其成功与否直接决定着前三个环节是否有效。企业要善待流失的人才，分析人才流失的原因。

(1)组织绩效是指组织中所有工作流程和活动的最终累积结果。在对绩效认识的基础上，可以对组织绩效进行理解。组织绩效是组织的产出与结果；是组织的行为；是组织的一种能力。
   (2)组织绩效衡量标准主要有：
   ①组织生产率。生产率是指商品和服务的总产出除以总投入的比率，生产率高意味着组织工作效率高，即组织绩效高。
   ②组织有效性。有效性是衡量一个组织的目标有多合适以及组织完成那些目标有多好的标准。一般用组织利用环境获取稀少但有价值资源的能力来评价组织有效性。
   ③产业和公司排名。一些流行的排名，可以用来衡量组织绩效，如《财富》《产业周刊》《商业周刊》《福布斯》等知名商业杂志的企业排名。

因人设岗是指企业中由于存在某一位或某一类人才而特地设立相应工作岗位的一种现象。因事设岗是指企业根据工作需要设立工作岗位，然后根据工作岗位的需要配置相应人员。“因人设岗”和“因事设岗”各有其优劣性，其使用范围也各有限制。“因人设岗”和“因事设岗”在不同的企业，以及企业内部不同的部门间要根据实际情况加以选择。
   (1)因事设岗
   ①因事设岗的优劣势。其优势主要表现为：a．减少冗员。可以在一定程度上避免人浮于事的现象，且可以节约人力资源成本。b．提高生产率。为合适的岗位配置需要的人才，使其能胜任自己的工作，提高工作绩效。c．有利于人才流动。d．有利于发挥大多数人的积极性。e．有利于人尽其才。
   其劣势主要表现为：a．可能使一些人失去工作；b．可能使某些战略人才离职。
   ②因事设岗的条件。主要包括：
   a．企业所需的人才在市场上是大量的、丰富的，总能在人才市场上方便容易地找到满足各岗位要求的员工。
   b．在设计组织结构时，对企业战略理解非常准确，能完美地将企业战略需要进行分解，落实为部门职责，再分解为各个岗位职责。
   (2)因人设岗
   ①因人设岗的优劣势：
   其优势主要表现为：a．发挥一些特殊人才的作用。为一些特殊的人才提供一个施展的平台，给他们一个创造的机会，可以为企业带来意想不到的收益；b．减少一些战略人才的离去。设置一些必要的职位来挽留或笼络一些特殊人才，可以减少人才的流动；c．使企业走上多种经营的道路，分散风险，灵活的用人制度，减轻了企业变革的阻力，有利于企业的改组和多元化发展。
   其劣势主要表现为：
   a．冗员越来越多。有一些人可能只能在特殊的环境下为企业创造必要的价值，多数时候只能处于空闲状态，这样会导致企业的人员结构日趋复杂。
   b．影响其他员工的积极性。人才的无用武之地，不仅会影响人才本身的发展，同时还会形成一种不良的示范效应，人浮于事的现象将导致其他员工的积极性也受到影响。
   c．形成一种只能上不能下的不良风气，给人力资源管理带来了难题，解聘往往不能顺利进行。
   ②因人设岗的条件。主要包括：
   a．如果人员流动较快，采取因人设岗的原则，每一个新的员工补充到岗位上时，会造成岗位职责调整过于频繁，调整的时间成本大，对企业的影响较大。
   b．对一些知识型的企业，人才是企业竞争成功最关键的因素。在这些企业里，如何充分发挥员工的能力、激发员工工作的积极性从而获得企业的竞争优势是企业最关注的问题。在这些企业里，可以考虑采用因人设岗的原则。
   c．组织规模较小，组织内的岗位数量少，岗位调整的成本低，这时可能会采用因人设岗；当组织规模较大，组织内岗位的数量多，进行岗位调整的成本高，则更多是采用因岗设人的原则。

(1)360度考核法是一种从多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。这种方法是选取与被考核者联系紧密的人来担任考核工作，包括上级、同事(以及外部客户)、下级和被考核者本人，用量化考核表对被考核者进行考核，采用五分制将考核结果记录，最后用坐标图来表示，以供分析。
   ①360度考核法对考核人员具有重要的意义，其优点体现在：
   a．通过评估反馈，受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等的评估意见，较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息。
   b．容易得到受评者的认可，并且通过反馈信息与自评结果的比较可以让受评者认识差距所在。
   c．有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。
   ②360度考核法的缺点表现在：a．信息易失真；b．易导致小团体现象；c．难以加工信息；d．文化适应性问题。
   (2)中国传统文化对360度考核法方法的影响：
   360度绩效评估方法源自西方社会，它与西方国家个体主义文化导向的企业背景比较相容。中国传统文化与西方不同，强调和谐、保守、集体主义与中庸之道。这种文化对360度考核法方法的影响表现在：
   ①受传统权力距离的影响，上级拥有对下级绝对的权威，下级在对上级进行考评时，容易造成不客观的现象，使360度考核法失去意义。
   ②中国的保守文化影响管理者实施360度考核法，他们害怕在下级面前失去权威。
   ③和谐和中庸的理念使员工在绩效评估时往往以“关系”的亲疏作为评价的标准，这使360度考核法失去公平，同时，中国人注重人与人之间的关系，竭力避免冲突，也使360度考核法失去了客观性。
   ④中国传统的谦虚使在做自我评价时失真，自我效能评价太低，也失去了评估的客观性。
   (3)由上可知，在中国实施360度考核法，一定要注意以下几个方面的问题：
   ①采用多种考评方式。在引入360度绩效评估系统的初期阶段，运用多种绩效评估方式，以保证评估的客观性和公平性。
   ②对评估者进行培训。在执行360度考核法前对评价者进行培训，使其认识到绩效评估的重要性和标准，避免在评估过程中出现偏差。
   ③加强沟通。这样不仅可以减少评估前对360度考核法的误解，还可以尽可能削弱中国传统文化对员工的影响，使评价者认同组织目标并理解绩效评估的作用。
   ④采用匿名的方式。鉴于中国的文化背景，在进行评估时，除上级对被评估者的评价外，其余评价可以采用匿名的方式，这样不仅可以减少评估者由于集体主义产生担心不和谐、怕报复等压力，而且更可能得到真实的信息，提高绩效评估的结果。
   ⑤合理选定绩效评估执行结构。如果在企业内部挑选不出合适的人员，可以通过外聘等方式进行评估，提高评估效率。
   ⑥建设良好组织文化。尽量消除非正式组织等小团体对360度考核法的影响，做到公平、公正和客观。
   总之，360度考核法要适应文化的差异，考虑不同情境下环境的影响，才能充分发挥绩效评估的效能，达到组织评估的目标。

现代人力资源管理指为实现组织的战略目标，组织利用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源进行整合、调控及开发，并有效地利用的活动。从人力资源管理发展进程上讲，现代人力资源管理是传统人事管理的高级阶段。人事管理与人力资源管理的区别主要包括：
   (1)传统人事管理的特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，不考虑人与事的整体性、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而现代人力资源管理以“人”为核心，强调一种动态的心理和意识的调节和开发，管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化，从而使企业取得最佳的社会和经济效益。
   (2)传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。
   (3)传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此截然不同。实施人力资源管理职能的部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人力资源部门在决策中的地位。人力资源管理涉及企业的每一个管理者，现代的管理人员既是部门的业务经理，也是这个部门的人力资源经理。人力资源管理部门的主要职责在于制订人力资源规划、开发政策，侧重于人的潜能开发和培训，同时培训其他职能经理或管理者，提高他们的管理水平和素质。所以说，企业的每一个管理者不仅要完成企业的生产、销售目标，还要培养一支为实现企业组织目标能够打硬仗的员工队伍。

(1)人才是指在对社会有价值的知识、技能和意志方面有超常水平，在一定条件下能作出较大贡献的人，是社会需要的高素质的人。越来越多的企业开始关注员工的需求，把对员工尤其是核心员工的管理放在企业管理的首要地位，主要原因如下：
   ①在当今知识经济的浪潮中，信息技术迅猛发展，外部环境不确定性增加，创造价值的载体已经从传统的体力劳动者转移到以知识分子和企业家为代表的脑力劳动者上来。
   ②人才已经成为企业竞争中最重要的稀缺资源。企业的利润来自顾客的购买行为，而顾客购买企业的产品或服务是由于其带给他们的独特价值。不管是产品还是服务都是企业员工行为的结果，因此，员工的价值观、态度、知识和技能等实际上是企业利润的最终来源。在信息技术基础上，任何一项创新或者资源都可能被迅速模仿，只有深深打上企业发展经历、企业文化烙印的人才是竞争对手难以模仿的，才是企业的核心竞争优势所在。
   ③人才短缺。全球经济一体化加快，人才在国际间流动，当前世界劳动力市场的供求形势是：一般劳动力过剩，优秀人才尤其是高科技人才、复合型管理人才严重短缺。一场人才争夺战正在全世界展开，谁拥有了稀缺人才，谁就拥有了竞争优势。
   因此，现在企业高度重视对人才的管理，并将其放在管理的首位。
   (2)人力资源的开发，是指一个企业或组织团体在现有的人力资源基础上，依据企业战略目标、组织结构变化，对人力资源进行调查、分析、规划和调整，以提高组织现有的人力资源管理水平，为企业创造更大的价值。
   企业要最大限度地实现人力资源开发，必须采取以下措施：
   ①重视员工的培训。对员工进行培训已经成为现代企业管理的一个趋势。企业不仅要关注组织的发展，同时也要把员工的职业发展规划考虑在内，从而实现组织和雇员的“双赢”。一个有效的职业发展计划不仅能确保组织拥有必要的人才，还能提高组织吸收和保留高素质人才的能力。
   ②合理使用人才。主要做到以下几点：
   a．给予员工足够的信任和权力，让其充分发挥主观能动性和创新精神；辅以相关的专业知识培训，使其在所属领域有更进一步的提升，以提高其对本职工作的忠诚度。
   b．认真研究人才结构和岗位结构的匹配问题，使人才在最合适的岗位上工作，从而使企业的人力资源得到最优配置。
   c．采用适当的激励方法。强化员工在工作中的积极表现，要根据员工的实际需求，采取合适的方法给予满足；控制其消极行为，在处理员工的消极问题时，要尽量采取正向激励方法，以免员工产生抵触心理。
   ③建立有效的激励体系。为保证人员的合理使用，企业应推广科学的人员测评体系，并建立科学的绩效考核体系，将绩效考核结果作为薪酬升降、培训开发以及晋升的依据。调动人才的积极性和主动性，发挥其最大潜能。
   ④营造良好的文化氛围。共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值，自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励；如果在企业中形成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，就会使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。

(1)在对管理绩效评价结果的分析过程中，评价结果的信度是指所得分数的准确性和可靠性。主要表现为一个测量过程中各项目的得分是否基本相符合，两次测量考评的分数是否前后基本一致。影响信度的主要因素有：
   ①一致性。这要求收集同一资料的两种可交替方法所产生的结果应该相近。
   ②稳定性。这要求同一测量设计在连续几次运用中产生相同的结果。
   (2)在对管理绩效评价结果的分析过程中，评价结果的效度是指考评测量的准确程度。考评测量的效度越高，表示它所测量的结果能正确反映工作绩效的程度越高。影响评价结果的效度的主要因素有：
   ①绩效因素。绩效因素的效度，是指适当确定拟考评的工作行为和绩效的许多不同因素。例如，一个研发小组负责人的工作至少包括对研发进度的掌握，对研发方向的把握，小组成员工作的协调等。要有效地评估一个员工的工作绩效必须评估多种绩效因素。
   ②抽象概念的层次。根据恰当的组织层次分析，即组织、群体或个人层次上的效能概念不同。
   ③时间。直接、中间和最后的标准都由短期与长期来决定。特定的直接标准，如工作行为，都以短期即在工作完成时加以测量评估。时间也可以在循环方面发生作用，工作、群体以及组织的绩效可以在一年某一时期有效测量。
   (3)在评价结果分析中应注意以下几方面问题：
   ①避免以偏概全。主管很容易因为部属在某项工作上的表现很杰出，就在其他的工作或行为评价上给予较高的评分；相反，如果部属在某项工作上表现不佳，也可能影响主管在绩效评估时给予较低的结果。
   ②避免过宽偏误。如果组织没有对绩效评估设定分配比例限制，有些主管会为了避免冲突，而给大部分的部属比高于实际表现的评估。
   ③避免过严偏误。与过宽偏误相反，有些主管给部属比实际表现更低的评估，这可能是因为主管不了解外在环境对员工绩效表现的限制，或是他自己的绩效评估结果偏低而产生自卑感所致。
   ④避免趋中倾向。如果主管是个好先生，不愿意得罪部属，或是主管的部属过多，因而不是很了解每个部属的表现，就可能采取趋中平等，不管实际表现的差异，让每个人得到的结果都极为接近。
   ⑤避免印象偏误。如果绩效评估的期间过长，加上主管没有做经常性的观察与记录，就可能根据对部属最早的印象，或是他们最近的表现来做评估。
   ⑥避免对比效果。如果绩效评估的标的不是很清楚，或是采用相对比较评比法，当部属们都表现得很差时，表现普通者就容易被评为杰出；而当部属们都表现得很杰出时，表现普通者就容易被评为很差。