马尔科夫模型是指用来预测等时间间隔点上(一般为一年)各类人员分布状况的一种动态预测技术，其基本思想是找出过去人力资源流动的比例，以此来预测未来人力资源供给的情况。使用马尔科夫模型进行人力资源供给预测的关键是确定人员转移率矩阵，而在实际预测时，由于受各种因素的影响，很难得到准确的人员转移率，因此，其估计往往不够准确。

招聘是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。招聘具体包括招募、甄选与录用三部分。良好的招聘活动必须要达到6R的基本目标，即恰当的时间、恰当的范围、恰当的来源、恰当的信息、恰当的成本、恰当的人选。

无领导小组讨论，又称无主持人讨论、无领导小组测试，是评价中心中应用较广的一种测评技术，是指采用情景模拟的方式对考生进行集体面试。其具体操作是把几个应聘者组成一个小组，给他们提供一个议题，事先并不指定主持人，让他们通过小组讨论的方式在限定的时间内给出一个决策，评价者通过对被评价者在讨论中的言语及非言语行为的观察来对他们做出评价的一种测评形式。

员工持股计划是一种新型股权形式，即企业内部员工出资认购本公司部分或全部股权，委托员工持股会(或委托第三者，一般为金融机构)作为社团法人托管运作，集中管理，员工持股管理委员会(或理事会)作为社团法人进入董事会参与表决和分红。常见的员工持股计划主要有三类：现股计划、期股计划和期权计划。

劳动争议，是指劳动关系的当事人之间因执行劳动法律、法规和履行劳动合同而发生的纠纷，即劳动者与所在单位之间因劳动关系中的权利义务而发生的纠纷。劳动争议具有以下特征：①劳动争议发生在劳动者和用人单位之间；②劳动争议的实质是劳动双方针对劳动关系的权利义务所发生的分歧和意见不一致。

人力资源和人力资本是既有联系又有区别的两个概念。人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。人力资本是指需要通过投资才能够获得，体现在具有劳动能力者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资本。
   (1)人力资源和人力资本的联系
   ①二者都是以人为基础而产生的概念，研究的对象都是人所具有的智力和体力。
   ②现代人力资源理论大都是以人力资本理论为根据的，人力资本理论是人力资源理论的重点内容和基础部分。
   ③人力资源经济活动及其收益的核算是基于人力资本理论进行的。
   ④二者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用时产生的。
   (2)人力资源和人力资本的区别
   ①二者在与社会财富和社会价值的关系上不同
   人力资本是由投资形成的，劳动者通过投入自己的智力和体力来参与价值创造，并据此获取相应的劳动报酬和经济利益，它与社会价值的关系应当说是一种由因索果的关系。
   人力资源作为一种资源，劳动者拥有的智力和体力对价值的创造起了重要的贡献作用。人力资源强调人力作为生产要素在生产过程中的生产、创造能力，它在生产过程中可以创造产品、创造财富，促进经济发展。它与社会价值的关系应当说是一种由果溯因的关系。
   ②二者研究问题的角度和关注的重点也不同
   a．人力资本是从成本收益的角度来研究人在经济增长中的作用，它强调投资付出的代价及其收回，研究的是价值增值的速度和幅度，关注的重点是收益问题。
   b．人力资源将人作为财富的来源来看待，是从投入产出的角度来研究人对经济发展的作用，关注的重点是产出问题。
   ③人力资源和人力资本的计量形式不同
   人力资源是存量的概念，是指一定时间、一定空间内人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。人力资本则兼有存量和流量的概念，是从生产活动的角度看，与流量核算相联系的，表现为经验的不断积累、技能的不断增进、产出量的不断变化和体能的不断损耗；如果从投资活动的角度看，又与存量核算相联系，表现为投入教育培训、迁移和健康等方面的资本在人身上的凝结。

面试流程的步骤如下：
   (1)做好面试前的准备
   在为面试做准备的过程中，要认真思考职位所要求的技能和个人特征。关键是要把握四项基本要素——知识和经验、动机、智力(是否有特殊智力要求)以及人格因素。
   (2)设计面试问题
   列出一份面试问题清单，其中包括情境性问题、行为性问题以及开放性问题，以此来探究求职者是否适合该职位。例如：
   ①智力因素：要评价这个人过去承担过的工作任务的复杂程度；在学校时的学习成绩；各种测试结果(其中包括学术能力测试等)；他是如何组织自己的想法和语言的。
   ②动机因素：主要是要了解求职者的工作好恶、个人志向以及精力水平。
   ③个性因素：通过探究一些对求职者不利的行为和此人过去的人际关系来加以了解。
   ④知识和经验因素：面试考官可以问一些情境性问题。
   (3)实施面试
   ①制定计划。制定并使用一份按照时间顺序排列的计划来指导面试过程。在面试中要了解关于求职者的一些重要情况包括：大学期间的经历；工作经历；目标和抱负；对目前面试的这个职位所做出的反应；自我评价；军事方面的经历；目前的社会活动。
   ②按你的计划行事。面试的问题主要是获取关于此人的四项主要个人特性(即智力、动机、人格、知识与经验)方面的信息。
   (4)将求职者与职位进行匹配
   按照求职者的智力、知识和经验、动机以及人格等方面的状况得出结论。这位求职者在多大程度上适合招聘职位，将结论和在面试之前拟定的职位描述以及职位对任职者的行为要求清单加以比较。

在绩效面谈过程中，应通过以下方式避免员工的防御心理：
   (1)停下来倾听员工在说什么，不要担心一小会的沉默。
   (2)可以问一些开放式的问题。
   (3)使用提示性的语句，比如“继续”“再跟我说说”。
   (4)重申员工的最后一句话作为问题。
   (5)认识到员工的防御行为是相当正常的。
   (6)不去攻击一个人的自我防御性。不要试图“告诉别人他们是什么样的人”，比如，不应该说这种话：“你自己很清楚，你找这种借口的真正原因是，你无法忍受别人对你的指责”；相反，应当尽量将面谈内容集中在事实上，比如“你的销售额正在下滑”。
   (7)推迟行动。有时，最好的做法其实就是什么也不做。人们在面对突然出现的威胁时，一种本能的反应往往是将他们隐藏到自己的防御工事后面。然而，只要有充足的时间，他们最终还是会采取更为理智的行动。
   (8)认识到自己的局限性，不要把自己当成心理学家。让下属意识到他们存在问题是一回事，但解决深层次的心理问题却完全是另外一回事。

(1)绩效是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作结果与行为。理解这个含义，应当把握以下几点：
   ①绩效是基于工作而产生的。
   ②绩效与组织的目标有关。
   ③绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果。
   ④绩效既包括工作行为也包括工作结果。
   (2)绩效管理是由绩效计划、绩效监控、绩效考核和绩效反馈这四个部分组成的一个系统。绩效管理应从这四个方面入手。
   ①绩效计划
   绩效计划是整个绩效管理系统的起点，是指在绩效周期开始时，由上级和员工一起就员工在绩效考核期内的绩效目标、绩效过程和手段等进行讨论并达成一致。
   ②绩效监控
   绩效监控是指在整个绩效期间内，通过上级和员工之间持续的沟通来预防或解决员工实现绩效时可能发生的各种问题的过程。
   ③绩效考核
   绩效考核是指确定一定的考核主体，借助一定的考核方法，对员工的工作绩效做出评价。
   ④绩效反馈
   绩效反馈是指绩效周期结束时在上级和员工之间进行绩效考核面谈，由上级将考核结果告知员工，指出员工在工作中存在的不足并和员工一起制定绩效改进的计划。

组织的职业生涯管理方法可以通过以下几种方式实现：
   (1)举办职业生涯讨论会
   职业生涯讨论会是由人力资源部组织的帮助员工通过有计划的学习和练习而制定职业生涯规划的活动。形式可以包括自我评估和环境评估、与成功人士交流和研讨、进行适当的练习活动等等。
   (2)编制职业生涯手册
   职业生涯手册可以很好地体现出员工职业生涯所需要的信息支持，主要内容可以包括职业生涯管理理论介绍、组织结构图、工作描述和工作说明书、评估方法和评估工具、组织环境信息、外部环境信息、职业生涯规划方法和工具以及案例分析与介绍。编写职业生涯手册，可以寻求外部专家的支持。编写完毕后，该手册应该与公司内部的所有员工共享，并及时更新。
   (3)开展职业生涯咨询
   即使有了完备的职业生涯手册，仍然难以避免员工在制定职业生涯规划的过程中出现一些困惑和问题，所以组织有必要为员工提供一些专家诊断和咨询。

(1)人格测试
   人格测试要测量的是一位求职者的人格特征。一些人格测试是投射性的。在进行这种测试时，心理学家会向被试展示一个模糊的刺激源，然后让被试对此做出反应。另外一些人格测试则是自我报告式的，即由求职者本人来填写问卷。工业心理学家通常关注“大五人格”中涉及的五大维度：外向性、情绪稳定性(神经质)、宜人性、责任感和经验开放性。
   人格特质与工作绩效之间具有相关性。一项研究得出的结论是，外向性、责任感和经验开放性是领导力的非常有效的预测指标。其他人格特质则与职位密切相关。例如，外向性与在销售类工作和管理类工作中取得成功是存在联系的。
   使用人格测试时需要当心三大问题：①对投射性测试是很难进行解释的。②人格测试更有可能引发法律问题。③对于自我报告式的人格测试是否能够预测绩效还存在着激烈的争论。因此，企业所使用的任何人格测试都必须能真正预测绩效。
   (2)兴趣测试
   兴趣测试是指对被试的兴趣与从事各种不同职业的人的兴趣进行比较。兴趣测试有多种用途，首先，它们在职业生涯规划中起着不可替代的作用。因为如果一个人对某些职位中的工作活动感兴趣，那么他可能会更好地完成这份工作。其次，它是非常有用的甄选工具。如果选择的填补职位空缺的这些人的兴趣与已经在此类职位上取得成功的当前任职者的兴趣大致相同，那么，这些人在此职位上取得成功的可能性会更大。

员工甄选，是指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平，预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。
   准确地理解员工甄选的含义，要把握以下几个要点：
   (1)员工甄选应包括两个方面的工作：一是评价应聘者的知识、能力和个性；二是预测应聘者未来在企业中的绩效。很多企业在员工甄选时将注意力过多地集中在前者，往往忽视了后者，其实后者对企业才是更有意义的。
   (2)员工甄选要以空缺职位所要求的任职资格条件和所要求具备的胜任素质为依据来进行，只有那些符合职位要求的应聘者才是企业所需要的。
   (3)员工甄选是由人力资源部门和直线部门共同完成的，最终的录用决策应当由直线部门做出。
   员工甄选这一阶段的工作直接决定组织最后所雇佣人员的情况，会给组织带来重大经济或者战略后果，因而是招聘过程中最重要的决策阶段，同时，这一阶段也是技术性最强的一步，需要采用多种评测方法，帮助组织公平客观地做出评价。

有效面试的实施如下：
   (1)了解职位。首先要研究该职位的职位描述，了解这个职位所需要的理想任职者应当具备哪些特征和技能。
   (2)使面试结构化。任何结构化面试的效果都要好于非结构化面试。如果在不开发全套的结构化面试方案的情况下，询问一些具有一致性且与职位相关的一些问题。可以参照以下做法：
   ①根据实际的工作职责来提问题。
   ②提问知识性、情境性或行为性问题，为了对求职者的答案做出评价，尽可能多地了解职位。
   ③对所有的求职者提出相同的问题，从而提高面试的信度，同时还可以减少偏见。
   ④使用描述性的评价尺度(优秀、一般、较差)来对答案进行评价。准备几个假想的答案，并为其赋分。
   ⑤尽可能地使用标准化的面试表格，要在面试之前将要问的问题列出来。
   (3)面试安排。面试应该在一个相对安静的房间中进行，房间中不能接电话，同时各种干扰因素可以减到最少。在面试之前，审阅一遍求职者的求职申请表和个人简历，标出其中存在模糊问题的地方或是能够显示求职者的优势和劣势的地方。
   (4)营造和谐的气氛。在面试刚开始的时候，要向求职者打招呼问候，从问一些没有争议的问题入手，比如可以是当天的天气或者交通状况。
   (5)提问题。尽量按照事先列出的情境性、行为性、工作知识性问题来提问。在实际提问中，需要遵循的一些原则如下：
   ①不要提问那种求职者只需要说是或不是就可以回答的问题。
   ②不要把答案直接告诉求职者或者在不经意间传递出自己希望得到的答案。
   ③不要像提审罪犯那样审问求职者，不要表现得傲慢、冷嘲热讽或漫不经心。
   ④不要让闲聊占据整个面试过程，也不要让求职者主导整个面试过程。
   ⑤要提出一些开放性的问题。
   ⑥要倾听求职者的回答并鼓励其充分表达自己的想法。
   ⑦要通过提问题的方式来重复求职者最后说的某句话，从而总结出求职者的观点和感受。
   ⑧要问一些实际的例子。
   (6)在面试过程中做好简要的记录。这样做有助于避免在面试的前期阶段就凭借不充分的信息做出仓促决定，同时也有助于在面试结束后唤起自己的记忆。
   (7)结束面试。留出时间来回答求职者可能提出的任何问题。在合适的情况下，可以向求职者宣传公司。尽量以一种肯定的语气结束面试。
   (8)回顾面试。在求职者离开之后，面试考官应该审阅自己的面试记录，在面试指南的答案上打分，然后回顾整个面试过程。

职业生涯发展阶梯规划是组织为内部员工设计的成长、晋升管理方案。其主要内容涉及职业生涯发展阶梯结构、职业生涯阶梯模式和职业生涯阶梯的设置等。
   (1)职业生涯发展阶梯结构
   职业生涯发展阶梯结构可以从三个方面来考察：
   ①职业生涯阶梯的宽度，是指员工可以晋升的部门或职位的范围。根据组织类型和工作类型，职业生涯阶梯的宽度会有不同。
   ②职业生涯阶梯的速度，是指员工晋升所需时间的长短，它决定了员工晋升的快慢。
   ③职业生涯阶梯的高度，是指员工晋升层级的空间，它决定了员工在组织中可能晋升的高度，对于员工的发展和潜能的发挥有重要影响。
   (2)职业生涯阶梯模式
   职业生涯阶梯模式是组织为员工提供的职业发展路径和发展通道，是员工在组织中从一个特定职位到下一个特定职位发展的一条路径，它直接决定了员工的职业发展方向。目前常见的职业生涯阶梯模式有传统模式、网状模式、横向模式和双重模式。
   (3)职业生涯阶梯的设置
   组织职业生涯阶梯规划关系着组织内部每位员工的切身利益，对于组织来说，具有牵一发而动全身的作用。
   在设计职业生涯阶梯的时候需要注意以下几个方面：
   ①以职业锚为依据设置职业生涯阶梯。
   ②职业生涯阶梯的设置应该与组织的考评、晋升激励制度紧密结合。
   ③职业生涯阶梯应该与组织的情况相适应。

六种奖励计划的比较和对比如下：
   (1)计件工资计划
   ①计件工资计划是指直接计件工资制，在这种计件工资计划中，不管员工的产量是多少，在产量和报酬之间都存在一种严格的比例关系。
   ②优点：由于报酬和绩效是成比例的，因此这种工资计划比较容易被员工所理解，显示了平等的原则，同时也具有很好的激励效果。
   ③缺点：即使在企业有充分的理由对产出的标准进行修改时，员工们也会试图加以抵制。此外，这种工资方案还会导致员工将全部注意力都放在提高产量上，而不再愿意关心产品质量，或者不愿意从一个职位调动到另外一个职位(因为那样做会导致他们的生产率降低)。由于类似的原因，引进新技术或者新的工作流程的努力也会遭到员工的抵制。在遇到这种问题的时候，比较好的解决问题的办法有两个：引进团队奖励计划以及收益分享计划。
   (2)标准工时计划
   标准工时计划与计件工资计划非常相似，只在下面这一点上存在差异：在标准工时计划中，员工不是根据计件工资率来获得工资的；相反，公司会根据员工的实际绩效超出标准的一定百分比，向员工支付相同百分比的奖金。一些公司发现，以百分比的形式来计算奖金的做法，削弱了员工将他们的产出标准与薪酬挂钩的倾向，从而使修订产出标准变得更加容易。并且，无论小时工资率在什么时候发生变化，公司都不必再重新计算计件工资率。
   (3)团队或群体可变薪酬奖励计划
   ①团队或群体奖励计划是指根据团队的绩效来向员工提供薪酬奖励的一种计划。
   ②优点：团队奖励计划加强了团队的计划能力和解决问题的能力，并且有助于确保员工们彼此之间的合作，减少猜忌；使团队成员之间相互感激；团队奖励计划还有利于培训的进行。
   ③缺点：一位员工的薪酬收入可能与其自身的努力不是等比例挂钩的，而这种情况可能会对那些勤奋工作的人产生负面的激励。有些人可能分享了团队的报酬但是并没有将身心完全投入到工作之中。
   (4)销售人员的奖励计划(佣金和组合计划)
   ①佣金计划是根据且只根据销售人员的销售结果来确定报酬的计划。
   a．优点：这种计划是很容易被理解而且便于操作的；采用这种计划能够最大限度地激励员工，并且有助于吸引那些高绩效的销售人员；在采用佣金制的情况下，公司的固定销售成本比较低。
   b．缺点：销售人员可能会只关注增加销售额和销售金额比较大的产品，而容易忽视一些非直接销售类的职责。另外，在繁荣时期，销售人员的收入往往会过高，而在衰退时期，他们的收入往往又过低。而且佣金倾向把销售人员的注意力转移到对销售额的强调，而不重视发掘和培养长期客户。
   ②组合计划是指在向销售人员支付报酬时，往往采取将薪酬和佣金结合在一起的复合形式。通常情况下，在销售人员的薪酬中，有相当一部分都是薪酬收入。
   a．优点：这一计划为销售人员提供了一个收入的平台，同时也使企业能够明确指出这部分薪酬所要购买的是何种服务(例如为当前的客户提供服务)，还让企业能够对绩效优异者提供激励。
   b．缺点：无论如何，薪酬这部分报酬并不和绩效挂钩，所以，企业实际上将薪酬本有的一部分激励价值转移走了。此外，组合计划也变得越来越复杂，这样就会使员工对这种报酬计划产生各种误解。
   (5)管理人员的奖励计划
   由于管理人员在影响部门和公司的盈利性方面发挥着重要的决定性作用，因此大多数公司都会认真思考应当如何支付管理人员的报酬。除了固定薪酬，大多数管理人员还会得到短期奖金和长期的激励性报酬。其中包括短期奖励年终奖、长期奖励的股票期权计划、“金色降落伞”以及战略和高层管理人员的全面报酬体系。
   (6)专业类员工的奖励计划
   ①专业类员工的奖励计划一般包括股票期权和利润分享计划。很多部门还提供对于专业类员工来说非常有吸引力的福利计划，其中包括条件更好的休假、更为灵活的工作时间、提供在家庭中办公室的设备，进一步完善的养老金计划等等。
   ②优点：对专业类员工产生更好的激励，减少流动率。
   ③缺点：制定专业类员工的奖励计划是一项具有挑战性的任务。在有些情况下，对这样一些人提供经济激励不但不会增加对他们的激励，反而会有损他们努力做好工作的内驱力。

(1)人力资源管理的基本职能
   人力资源管理的功能和目标是通过它所承担的各项职能和从事的各项活动来实现的。人力资源管理基本职能包括以下几个方面：
   ①人力资源规划。指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，对人力资源的获取、配置、使用、保护等各个环节进行职能性策划，制定企业人力资源供需平衡计划。
   ②职位分析与胜任素质模型。职位分析包括：一是对组织内各职位所要从事的工作内容和承担的工作职责进行清晰的界定；二是确定出各职位所要求的任职资格。胜任素质模型是指为完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合。
   ③员工招聘。包括招募、甄选与录用，指企业为满足自身发展的需要，向外部吸收具有劳动能力的个体的过程，员工招聘对企业的意义主要体现在两个方面：a．招聘工作直接关系着人力资源的总量和结构的形成；b．招聘从源头上影响到人力资源管理的结果。
   ④绩效管理。指根据既定的目标对员工的工作结果做出评价，发现其工作中存在的问题并加以改进，包括制定绩效计划、进行绩效考核，以及实施绩效沟通等活动。
   ⑤薪酬管理。指企业整体人力资源管理体系的重要组成部分。薪酬管理包括：确定薪酬的结构和水平，实施职位评价，制定福利和其他待遇的标准，以及进行薪酬的测算和发放等。
   ⑥培训与开发。它包括建立培训的体系，确定培训的需求和计划，组织实施培训过程，对培训效果进行反馈总结等活动。
   ⑦职业生涯规划和管理。职业生涯规划是指一个人通过对自身情况和客观环境的分析，确立自己的职业目标，获取职业信息，选择能实现该目标的职业，并且为实现目标而制定的行动计划和行动方案。职业生涯管理是组织为了更好地实现员工的职业理想和职业追求，寻求组织利益和个人职业成功最大限度的一致，而对员工的职业历程和职业发展进行计划、组织、领导、控制等所采取的一系列手段。
   ⑧员工关系。指劳资双方的关系，员工关系会对企业的发展潜力产生强烈的影响，这种关系取决于不同的社会环境以及管理者对员工的基本看法。
   (2)人力资源管理基本职能之间的关系
   人力资源管理的各项职能是一个不可分割的系统，它们之间并不是孤立存在，而是相互联系、相互影响，共同形成了一个有机的系统。
   在这个职能系统中，职位分析和职位评价是一个平台，是基础。人力资源规划中，通过对职位说明书和胜任素质模型等的参考，来预测组织所需的人力资源数量与质量和组织内部的人力资源供给；同时可以确定招聘录用的标准；另外，还可以确定绩效管理中员工的绩效考核指标以及员工工资等级；还可以依据其来确定在培训与开发过程中的培训需求。
   绩效管理职能在整个系统中居于核心地位。绩效考核和绩效管理影响着其他职能，如根据员工的工作业绩、工作能力预测组织内部的人力资源供给；通过对来自不同渠道的员工的绩效进行比较，从中得出经验性的结论，从而优化招聘渠道；绩效管理和甄选活动也互相影响。绩效考核的结果会影响薪酬的确定，同时员工关系管理与员工的绩效也有一定的联系。
   人力资源管理的其他职能之间同样也存在着密切的关系，招聘计划的制定要依据人力资源规划，员工关系管理的目标是提高员工的组织承诺度，而培训与开发和薪酬管理则是达成这一目标的重要手段。员工薪酬的内容，除了工资、福利等货币报酬外，还包括各种形式的非货币报酬，而培训就属于其中的一种重要形式。由此可见，人力资源管理的各个职能之间是一个不可分割的有机的整体。