甲公司采取的控制活动包括：
   第一、财产保护控制。该公司在办公大楼内安装了监视系统，并为相关办公室安装了门禁系统。只有少数几个人才有相应权利进入，这些措施属于财产保护控制。
   第二、授权审批控制。该公司规定，此类材料的领用必须经分管生产的副经理批准，属于授权审批控制。
   第三、不相容职务分离控制。该公司生产过程中需要采用一种名为“×××”的原材料，该种原材料具有一定的毒害作用，保管不当会损害人体健康。为此，该公司规定，此类材料的领用必须经分管生产的副经理批准，同时专门到化工大学招聘了一名化工专业的研究生负责该种原材料的保管工作。这属于不相容职务分离控制。
   第四、会计系统控制。为该材料领用单编制了连续号码即属于此类控制。此类控制要求在会计系统中正确地记录交易，依靠会计记录能够追踪每项交易，核对计算。

根据内部控制规范，该公司在如下方面存在问题：
   内部环境：该公司存在如下问题：企业文化(高层管理者是企业文化的倡导者，自己不以身作则，道德缺失：利用合伙公司牟利，做假账，包括董事长在内的许多董事会成员一方面鼓吹股价还将继续上升，一方面却在秘密抛售公司股票，可见该公司缺乏积极向上的企业文化)；公司治理结构不合理(董事会不符合积极且独立的原则，公司的14名董事会成员有7名与甲关系特殊，要么正在与甲进行交易，要么供职于甲支持的非营利机构。同时，这七名董事组成了该公司的审计委员会)；内部审计形同虚设，没有起到应有的作用；公司高管法律意识淡薄。
   控制活动：重大决策，包括重大对外担保、大额资金划转等都是由公司个别管理人员以邮件的形式授权或通过邮件发出划款指令，其他人员及内部审计部门全无发言权，表明在这些方面缺乏必要的控制。
   信息沟通：有效的沟通应当在企业内部以全方位的方式进行，包括管理者与普通员工的沟通，也包括企业与外部各方的有效沟通。内部的审计人员在过去几年内，早已经对公司的财务状况提出了自己看法，表示怀疑报表的真实性。也曾就此问题向其所在部门的领导进行反映，但并未得到任何答复，说明内部沟通出现了问题。公司向外发布的财务报告严重失实，表明外部信息沟通也出现了严重的问题。
   内部监督：甲公司内部审计部门的作用主要是做给银行和政府部门看的，是公司获取政府青睐和取得银行贷款的“道具”。内部审计形同虚设，没有发挥真正的监督作用。

质量成本又称质量费用。是指将产品质量保持在规定的质量水平上所需的有关费用。质量成本由两部分构成，即运行质量成本(或工作质量成本，或内部质量成本)和外部质量保证成本。
   ①运行质量成本。是指企业为保证和提高产品质量而支付的一切费用以及因质量故障所造成的损失费用之和。它又分为四类，即企业内部损失成本、鉴定成本、预防成本和外部损失成本等。
   a.企业内部损失成本。又称内部故障成本，是指产品出厂前因不满足规定的质量要求而支付的费用。主要包括：废品损失费用、返修损失费用和复试复验费用、停工损失费用、处理质量缺陷费用、减产损失及产品降级损失费用等。
   b.鉴定成本。指评定产品是否满足规定的质量水平所需要的费用。主要包括：进货检验费用、工序检验费用、成品检验费用、质量审核费用、保持检验和试验设备精确性的费用、试验和检验损耗费用、存货复试复验费用、质量分级费用、检验仪器折旧费以及计量工具购置费等。
   c.预防成本。指用于预防产生不合格品与故障等所需的各种费用。主要包括：质量计划工作费用、质量教育培训费用、新产品评审费用、工序控制费用、质量改进措施费用、质量审核费用、质量管理活动费用、质量奖励费、专职质量管理人员的工资及其附加费等。
   d.外部损失成本。是指产品出厂后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或信誉损失等而支付的费用。主要包括：申诉受理费用、保修费用、退换产品的损失费用、折旧损失费用和产品责任损失费用等。
   ②外部质量保证成本。指为用户提供所要求的客观证据所支付的费用。主要包括：
   a.为提供特殊附加的质量保证措施、程序、数据所支付的费用。
   b.产品的验证试验和评定的费用。
   c.满足用户要求，进行质量体系认证所发生的费用。

由于客户使用后，发现刹车有问题，进行了投诉，丰田公司才实行的召回，这属于外部损失成本。

根据《企业内部控制应用指引第7号——采购业务》，秦川公司在采购业务上存在以下内部控制弱点：
   ①采购部经理每季度初，以定向集中采购方式采购手机芯片的做法存在内部控制弱点。手机芯片采购属于公司重要和技术性较强的采购业务，应当组织相关专家进行论证，实行集体决策和审批。
   ②秦川公司缺乏采购申请制度，应当建立采购申请制度。秦川公司应依据购买物资或接受劳务的类型，确定归口管理部门，授予相应的请购权，明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购和审批程序。
   ③秦川公司采购手机芯片没有合理选择采购方式。每季度手机芯片购买数量较大，应按大宗采购处理，采用招标方式来采购，合理确定招投标的范围、标准、实施程序和评标规则。
   ④采购的芯片到公司后的验收环节存在内部控制弱点。手机芯片技术性较强，且采购量较大，秦川公司的验收部门对手机芯片的品种、规格、数量、质量等相关内容进行验收，还应进行专业测试。

根据《企业内部控制应用指引第8号——资产管理》，秦川公司在存货管理环节存在以下内部控制弱点：
   ①保管员负责登记芯片、手机成品等存货明细账存在内部控制弱点。存货的保管和记账职责未进行分离，存货的保管和记账属于不相容职务，应该由不同的人来担任保管和记账职责。
   ②仓库保管员收到和领用存货环节存在内部控制弱点。仓库保管员收到存货时没有办理入库手续，而且领取原材料未进行审批控制。存货入库应该办理入库手续，同时领用原材料应该有审批制度。
   ③秦川公司的存货盘点存在内部控制弱点。仓库保管员有空闲时间也会对存货进行实地盘点的做法错误。公司应当建立存货定期盘点制度，至少应每年年末开展盘点清算，结果应当形成书面报告。

根据案例材料可知，丙公司客户群主要面向经济收入不高，喜爱旅游的年轻一族，俗称“背包客”，由此可以判断丙公司选择的是集中化战略。所谓集中化战略，是指针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势。同时，根据案例材料可知，往该企业所属旅店内，条件相对简陋，所有设施均采用最简单的样式，同时不提供早餐，床单等物品一周才更换一次，住客需要自己动手洗衣做饭。通过这些方式来尽可能减少支出，从而降低成本，因此丙公司进一步选择的是集中成本领先战略。
   该战略的实施条件为：①购买者群体之间在需求上存在着差异。②目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。③在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略。①企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场。

该公司在一些地区收购小旅店属于横向并购的方式。横向并购可以消除重复设施，提供系列产品或服务，实现优势互补，扩大市场份额。

该公司在编制招聘计划时，应包含如下内容：说明所招募的职位的准确性质；确定该工作所需的技术、态度和能力；确定该职位理想候选人的要求；以及通过广告或其他手段吸引求职者。

SWOT图表分析。
   优势：①全国品牌和声誉优势；②全国业务网络，相互推介业务；③庞大的投资机构客户群；④高质量及全国性服务带来较高毛利；⑤全国性行政、推广、培训支援服务；全资股东实力雄厚，能为发展提供资金。
   劣势：①各省分公司相对独立，不利推行中央政策；②各省业务发展不匀，A省较为落后，尤其是在甲市；③业务过分依赖投资机构客户群；④固定的利润分成制度不利于公司总部对分公司的控制和管理，亦不利于各省分公司之间的合作；⑤A省分公司管理层老化。
   机会：①A省特别是甲市为重要的新兴市场；②甲市只有几家服务质量较低的本地代理网络，不是人生公司的竞争对手。因此人生公司在A省扩展业务的竞争压力较小。
   威胁：①全国各省投资机构客户涌入A省，业务需求过高；②若人生公司不能在A省及时提供服务，部分投资机构客户可能流失给本地代理机构；③其他各省业务流入A省，以至各省收入及利润下降；④其他各省业务饱和，不利公司增长；⑤近月投资机构客户对A省分公司的服务投诉频率上升。

甲市发展对人生公司的影响以及由此产生的各种矛盾。
   第一，甲市发展对人生公司的影响。
   随着国家西部开发战略的实施，A省甲市在重点发展，导致人生公司在各省的投资机构客户的地产投资向甲市倾斜。人生公司在除A省以外的各省分公司的收入及利润均会下降。
   但A省分公司并无能力承接大量流入的投资机构客户业务，因此各省分公司的损失并未能由A省分公司弥补。
   人生公司总部利润因上述两项的影响将很可能降低。
   人生公司难以完成人和公司下达的企业发展目标。
   第二，甲市发展导致的矛盾。
   A．人生公司总部视A省为达标关键，A省分公司扩张至关重要，但并不能强令A省分公司扩张。
   B．A省分公司管理人员满足现状且离退休不远，无意扩张。扩张的风险和成本由A省分公司承担，但扩张收益享有时间较短。
   C．其他省分公司希望A省能够满足投资机构客户在A省的服务需要，以免客户因不满人生公司的服务而流失。A省分公司扩张可以防止客户流失，但不能弥补因此而下降的利润。其他分公司向A省分公司推介客户，却因利润分成制度不能获益。各种矛盾的中心是A省分公司缺乏人力和营业点承接新的市场需求。

各类战略的特点、人生公司的战略选择及A省分公司战略。
   第一，公司总体战略的特点。
   A．发展战略以使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等一方面或几方面获得增长，以及发展壮大企业为基本导向。主要包括三种基本类型：一体化，密集型和多元化。
   B．稳定战略又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域，市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。
   C．收缩战略是企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略，用以抵御外部环境压力等待有利时机。
   第二，人生公司总部战略选择。
   人生公司总部应选择密集型(加强型)成长战略。
   首先，人和公司对人生公司下达了保持市场领先的企业目标，人生公司应采取成长型战略。对于大多数企业来说，企业会选择增长发展，因为经济增长是大多数企业隐含的假定和预期。由于人和公司对人生公司下达了保持市场领先地位的企业目标，人生公司的管理层自然会采取成长型战略。
   其次，人生公司已经发展成高质量的地产代理商，特别是对投资机构客户群所提供的高增值服务，当其面临A省甲市新兴市场的机遇，以及其他省分公司业务接近饱和的威胁，人生公司总部所采用的总体战略应为密集型成长战略，并以市场开发为主战略。
   密集型战略也称为加强型成长战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。
   市场开发战略是指将现有的产品或服务打入新市场的战略。
   第三，A省分公司应选择的战略。
   A省分公司管理层接近退休，且满足现状，无冒险扩张的诱因。因此，A省分公司管理层首选稳定型战略，并以维持利润战略为主。维持利润战略是为维持目前利润水平牺牲未来成长的战略。

可以化解人生公司矛盾的战略方案以及主要风险。
   解决人生公司矛盾，并且可以达成目标的方案如下：
   首先，人生公司总部要为A省分公司管理层提供扩张业务的诱因：①出资买断A省公司管理层在分公司中的权益；②为A省分公司管理层未来利润保底至退休，以换取扩张业务，以及同意总部委派新管理层接班。
   其次，人生公司总部鼓励各省分公司向A省推介客户，与A省分公司协商，以佣金或分成方式鼓励各省分公司推介客户。
   最后，由于A省分公司的权益已被总部买断或利润由总部保底，A省分公司支付给其他省分公司的佣金或分成由公司总部承担。
   方案的主要风险如下：①A省分公司扩展增加员工和营业点，导致薪酬及租金等固定成本大幅增加，不会因收入的变动而变动。要求A省分公司的佣金收入长期高于可以支付固定成本的水平。②代理佣金收入与地产买卖活动成正比。地产投资是周期性的，当进入地产投资低潮时，较高的固定成本导致A省分公司亏损的风险较高。A省分公司已由公司总部保底，相关风险已经转移至实力雄厚、承受能力较强的公司总部。