①优势：
   技术先进、营销团队好(雪花啤酒在被收购后，立刻花近亿元的资金搞技改，狠抓质量，并创新地生产出了与市场上的现有啤酒种类不同的果啤、醋啤等“健康啤酒”。公司不惜代价从外企挖了3名营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训)。
   ②劣势：
   营销渠道狭隘，过分依赖直销；内部管理混乱(雪花在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。该公司过度强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。库房出现了无头账，查无所查，连去哪儿了都不知道)；生产能力相对薄弱。
   ③机会：
   即将到来的销售旺季。
   ④威胁：
   啤酒的分销网络相对稳定，主要被一级批发商控制，而雪花啤酒并没有控制分销渠道；来自H公司的竞争也是一大威胁。

业务单位战略，是在总体战略指导下，一个业务单位进行竞争的战略，也称为竞争战略。“战略业务单位”被赋予一定的战略决策权力，可以根据外部市场的状况对产品和市场进行战略规划并进行战略决策，其目标是取得竞争优势。
   差异化战略是企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务来获取竞争优势的战略。雪花啤酒通过生产与市场上的现有啤酒种类不同的果啤、醋啤等“健康啤酒”，实现了产品的差异化，另外采取独特的销售模式赢得了市场份额，这种战略的优势在于能够吸引品牌忠诚度高且对价格不敏感的顾客，从而获得超过产业平均水平的收益。

购买者讨价还价的能力，取决于以下几个方面的实力。
   ①买方(或卖方)的集中程度或业务量的大小。当购买者的购买力集中，或者对卖方来说是一笔很可能的交易时，该购买者讨价还价能力就会增加。
   ②产品差异化程度与资产专用性程度。当供应者的产品存在着差别化，因而替代品不能与供应者所销售的产品相竞争，供应者讨价还价的能力就会增强。反之，如果供应者的产品是标准的，或者没有差别，又会增加购买者讨价还价的能力。因为在产品无差异的条件下，购买者总可以寻找到最低的价格。与产品差异化程度相联系的是资产专用化程度，当上游的供应者的产品是高度专用化的，它们的顾客将紧紧地与它们联系在一起，在这种情况下，投入品供应商就能够影响产业利润。
   ③纵向一体化程度。如果购买者实行了部分一体化或存在后向一体化的现实威胁，在讨价还价中就处于能迫使对方让步的有利地位。同样，当供应者表现出前向一体化的现实威胁，也会提高其讨价还价能力。
   ④信息掌握的程度。当购买者充分了解需求、实际市场价格，甚至供应商的成本等方面信息时，要比在信息贫乏的情况下掌握更多的讨价还价的筹码。购买者将处于更为有利的位置，保证自己能从供应者那里得到最优惠的价格，并可以在供应者声称它们的经营受到威胁时予以回击。同样，如果供应者充分地掌握了购买者的有关信息，了解购买者的转换成本(即从一个供应者转换到另一个供应者的成本)，也增加了讨价还价的能力，并在购买者盈利水平还能承受的情况下，拒绝给予提供更优惠的供货条件。
   从雪花啤酒的情况来看，啤酒作为快速消费品，其分销网络主要被一级批发商控制，他们由于占卖方市场销售量大且转向其他供应商的成本较低，因此具有很强的议价能力，会影响雪花啤酒的利润空间；而最终消费者虽然在议价能力方面没有过高的影响能力，但他们对品牌的认可是决定雪花啤酒是否容易被取代的重要因素，因此间接地影响着雪花啤酒的利润空间。
   产业内现有企业的竞争。产业内现有企业的竞争是指一个产业内的企业为市场占有率而进行的竞争。产业内现有企业的竞争是通常意义上的竞争，这种竞争通常是以价格竞争、广告战、产品引进以及增加对消费者的服务等方式表现出来。
   产业内现有企业的竞争在下面几种情况下可能是很激烈的：
   ①产业内有众多的或势均力敌的竞争对手。
   ②产业发展缓慢。
   ③顾客认为所有的商品都是同质的。
   ④产业中存在过剩的生产能力。
   ⑤产业进入障碍低而退出障碍高。
   从雪花啤酒的情况来看，其最强有力的竞争对手是H啤酒，H啤酒在该市有95%以上市场占有率的绝对垄断地位，而且在全省的市场占有率也达到了60%以上，是该省啤酒业界名副其实的龙头老大。H啤酒对雪花啤酒的威胁影响着其战略的制定，如采用直销作为市场导入的手段，并且附送礼品的促销活动等。

按照价值链活动的分类，甲公司的生产经营活动可以作如下划分：
   ①内部后勤：活动(1)；
   ②市场销售：活动(3)；
   ③服务：活动(4)；
   ④人力资源管理：活动(2)；
   ⑤公司基础设施：活动(5)。

企业文化的类型包括权力导向型、角色导向型、任务导向型和人员导向型。
   苹果公司的企业文化适合采用任务导向型。
   理由：任务导向型文化常见于新兴产业中的企业，特别是一些高科技企业。苹果公司是一家高科技公司，所以适合采用任务导向型的企业文化。

企业文化可以通过以下三个途径为企业创造价值：①文化简化了信息处理。②文化补充了正式控制。③文化促进合作并减少讨价还价成本。

发展战略的主要途径包括外部发展(并购)、内部发展(新建)与战略联盟。
   思达公司进入几个主要产业所选择的途径是内部发展(新建)：“公司集中资源研发生产当时国内市场处于一片空白的家用空调和大型柜式空调，企业获得了迅猛发展”“到1994年，思达公司已成为C国最大空调生产基地”“思达公司陆续上马了电冰箱、洗衣机、电视机、电脑能产品项目，希望利用公司的品牌优势为企业获取更多的利润”。这些都是内部发展的体现。

[考点] 发展战略

类型：
   思达公司实施多元化战略的类型主要是相关多元化战略。在冷气设备生产企业的基础上又生产空调基地和电冰箱、洗衣机、电视机、电脑等产品项目，所以是相关多元化战略。
   动机：
   ①在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。这一点可通过差距分析来予以证明，当期产业令人不满，原因可能是产品衰退而导致回报率低，或同一领域中的技术创新机会很少，或产业缺少灵活性。
   ②企业由于在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。
   ③与现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。

[考点] 发展战略

由于该公司推出新型白酒后，最初销售状况良好，但随着市场环境发生改变，企业面对的现实市场状况与最初的预测开始产生越来越大的差距，战略所依赖的基础就显得越来越糟，从而使失效率大为提高，这属于战略失效中的晚期失效。

企业可以授权审计部门或专门机构负责内部控制评价组织的实施工作。该评价部门或机构应具备以下条件：
   ①能够独立行使对内部控制系统建立与运行过程及结果进行监督的权力；
   ②具备与监督和评价内部控制系统相适应的专业胜任能力和职业道德素养；
   ③与企业其他职能机构就监督与评价内部控制系统方面应当保持协调一致，在工作中相互配合、相互制约；
   ④能够得到企业董事会和经理层的支持，通常直接接受董事会及其审计委员会的领导和监事会的监督，有足够的权威性来保证内部控制评价工作的顺利开展。

一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。一体化战略按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化和横向一体化。
   ①纵向一体化战略是指企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。纵向一体化战略分为前向一体化战略和后向一体化战略。前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对其控制权的战略。后向一体化战略是指获得供应商的所有权或加强对其控制权。
   ②横向一体化战略是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略。企业采用横向一体化战略的主要目的是减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势。华瑞集团收购莱斯特公司，属于纵向一体化战略中的前向一体化战略。

华瑞公司属于家电生产商，莱斯特公司属于家电零售企业，因此并购属于前向并购。并购失败可能的原因包括：①决策不当的并购；②并购后不能很好地进行企业整合；③支付过高的并购费用；④跨国并购面临政治风险。

鼓励创新可以采取的政策包括：必须给予创新财务支持，并可以通过为研发和市场研究投入资金以及为新构思投入风险资金来实现。必须使员工有机会在一个能够产生创新构思的环境中工作，这需要适当的管理风格；管理层能积极地鼓励员工和客户提出新构思。组建开发小组并由企业负责项目小组工作。在适当情况下，企业的招聘政策应集中于招聘具有必备创新技能的员工。应对员工进行培训并使其与时俱进。由特定的管理者负责从环境中或从企业的内部沟通中获取与创新构思有关的信息。战略计划应有助于创新目标的达成；对成功实现目标的员工应给予奖励。

管理层可针对已评估的关键性风险做出回应。可选的风险管理工具共有七种：风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿和风险控制。管理层可以选择一个或多个策略结合使用。
   风险承担亦称风险保留、风险自留。是指企业对所面临的风险采取接受的态度，从而承担风险带来的后果。风险规避指企业回避、停止或退出蕴涵某一风险的商业活动或商业环境，避免成为风险的所有人。风险转移指企业通过合同将风险转移到第三方，企业对转移后的风险不再拥有所有权；转移风险不会降低其可能的严重程度，只是从一方移除后转移到另一方。风险转换指企业通过战略调整等手段将企业面临的风险转换成另一个风险。风险对冲指采取各种手段，引入多个风险因素或承担多个风险，使得这些风险能够互相对冲，也就是使这些风险的影响互相抵消。风险补偿指企业对风险可能造成的损失采取适当的措施进行补偿。风险控制指控制风险事件发生的动因、环境、条件等，来达到减轻风险事件发生时的损失或降低风险事件发生的概率的目的。
   华瑞集团采用的风险策略为风险对冲，主要体现在华瑞集团通过分散投资研发不同的产品，以及面临外汇风险时以套期收款方式管理风险，说明其主要是采用风险对冲方式作为风险策略。

企业管理汇率风险的非金融衍生品方法包括：①货币套期；②计价货币；③匹配收入和支出；④提前和滞后付款；⑤净额结算；⑥多边净额结算；⑦匹配长期资产和负债。
   为保护从债务人那里收到的外币款项，产生远期汇率，宏远公司利用套期收款的方法为：
   ①借入适当金额的欧元；②立即将其兑换成人民币；③将兑换的人民币存入银行；④4个月后在收到债务人支付的欧元后，以其偿还欧元借款，并从人民币储蓄账户中提出现金。

降低利率风险的常见方法包括：①平滑法：维持固定利率借款与浮动利率借款的平衡；②匹配法：使具有共同利率的资产和负债相匹配；③远期利率协议；④现金余额的集中；⑤利率期货；⑥利率期权；⑦利率互换。
   华瑞集团可以安排莱斯特公司和宏远公司贷款时进行利率互换，以获得一定的利率优惠。分析计算过程如下：

莱斯特公司

宏远公司

质量差幅

固定利率

2.8%

3.6%

0.8%

浮动利率

SIBOR+0.2%

SIBOR+0.4%

0.2%

质量差幅的差额

0.6%

宏远公司在浮动利率市场具有比较优势。浮动利率市场上的质量差幅为0.2%，小于固定利率市场上0.8%的差幅，产生了0.6%的质量差幅的差额。 如果这两家公司各自从具有比较优势的市场上借款，那么，需要支付的利息总额将会降低，而且双方都将从互换安排中获益。 宏远公司可按照2.9%的固定利率向莱斯特公司支付利息，莱斯特公司则按照以SIBOR为基础的可变利率向宏远公司支付利息。互换情况如下：

借款利率

从对手方借入的利率

支付对手方的利率

利息费用净值

莱斯特公司

2.8%

2.9%

SIBOR

SIBOR-0.1%

宏远公司

SIBOR+0.4%

SIBOR

2.9%

3.3%

   在互换中，这两家公司都能节省0.3%的利息费用。
   莱斯特公司：(SIBOR+0.2%)-(SIBOR-0.1%)=0.3%
   宏远公司：3.6%-3.3%=0.3%

多元化战略分为相关多元化(同心多元化)和非相关多元化(离心多元化)两种类型。
   其中，相关多元化是指企业以现有业务为基础进入相关产业的战略。采用相关多元化战略，有利于企业利用原有产业的产品知识、制造能力和营销技能优势来获取融合优势，即两种业务同时经营的盈利能力大于各自经营不同业务时的盈利能力之和。当企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业成长性或吸引力逐渐下降时，比较适宜采用同心多元化战略。
   非相关多元化是指企业进入与当前产业不相关的产业的战略。如果企业当前产业缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或服务，较为现实的选择就是采用非相关多元化战略。
   一般认为，相关多元化的风险比非相关多元化稍微低一些。企业做出了一些新的尝试，但是仍然在其自身所限定的行业中，并因此能运用自身的经验。
   宏远公司投资设立华恩高科有限公司研发生产LED大屏幕属于相关多元化(同心多元化)。