甲公司对生产余料和废品处理没有记录，不符合会计系统控制和财产保护控制的要求。甲公司应该完善会计系统控制，为生产过程各个环节设置必要的原始凭证，记录有关费用发生和生产消耗的情况；对材料消耗、费用支出、生产余料入库、废品损失及处理、产品完工入库等，都应如实记录，加强会计核算，做到账实相符，切实保护企业财产。

乙公司规定各项期间费用的开支均由各职能部门负责人进行审批，以及未明确各项期间费用的开支范围和标准，违背了授权审批控制的原则，属于授权不当。同时，各职能部门负责人本身也会发生差旅费、业务招待费等费用，其自己发生费用，由自己进行审批，集费用支出的审批与执行于一身，违背了内部控制有关“不相容职务相互分离”的控制要求。建议乙公司建立成本费用业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保成本费用支出的审批与执行等不相容岗位相互分离；对于乙公司各职能部门负责人本身的差旅费、业务招待费等费用，应由上一级负责人，如分管副总经理审批。

“极速达”服务每单快递费49元，相对其他快递费要高出很多，但可以在3个小时内送达，因此属于“战略钟”模型中的差异化战略中的高值高价战略。“211”服务是在快递费水平与其他电商持平的情况下，实现12个小时内送达，因此属于差异化战略中的高值战略。

营销组合包括产品、促销、分销和价格四个要素。丙商城从分销角度入手，使分销策略与价格、产品和促销三个方面紧密结合，全面提升了营销组合的效果。具体表现为：丙公司利用现有的物流分销渠道，在未增加过多额外成本的情况下，提升了分销方面的优势，同时加速了各中心库房、派送点库存周转率，降低了每单货物的仓储成本；此外，较好的派送体验，又会反过来促进产品的更好销售，这又起到了促销的作用。而且丙公司将分销与产品特性很好的进行结合，例如大件家电不在“极速达”服务范围之内。
   总之，“极速达”服务是打营销组合拳的典范。虽然“极速达”服务刚推出时面临的是小众市场，但是从战略上看，其带动效应将远远大于该服务自身的获利。

根据价值链模型，虽然基本活动和支持活动都是企业成功所必经的环节，但是，这些活动对组织竞争优势的影响是不同的。在关键活动的基础上建立和强化这种优势很可能使企业获得成功。
   丙商城的价值链与其他大型电商价值链是类似的。但是其外部后勤(物流派送)则成为该商城优于竞争对手的核心能力(物流中心和派送点建设等)，亦即竞争优势。
   因此，从价值链角度来说，丙商城自身价值链可以为其带来价值增值。

爱芬集团在每一个国家都采取双维度结构，将公司按区域和业务维度进行划分，区域经理负责自行开发新产品，开发市场与政府公关，而业务经理则负责全球的产品战略决策，所以爱芬集团采取的横向组织结构是矩阵制组织结构。

爱芬集团采用矩阵制组织结构，双重管理需要良好的沟通，但是该集团虽然通过大量的管理文件描述区域经理和业务经理的职责和相互关系，不断地培训使经理们了解自己的角色，开发新的信息系统，加强信息共享，但是依然无法解决区域经理与业务经理之间的沟通问题。
   矩阵制组织结构的缺点：一是可能导致权力划分不清晰(比如谁来负责预算)，并在职能工作和项目工作之间产生冲突。二是双重权力容易使管理者之间产生冲突。如果采用混合型结构，非常重要的一点就是确保上级的权力不相互重叠，并清晰地划分权力范围。下属必须知道其工作的各个方面应对哪个上级负责。三是管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感。四是协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长。

2006年，该企业采取的发展战略途径是并购。根据案例材料可知，2005年国家出台钢铁产业规划，原则上不再审批新建项目的建设规模。在此背景下，该企业开始走上以资本为纽带的整合外延式扩张之路。2006年，该企业收购A企业。2006年联合国内几家钢铁企业参股了某外资企业并最终达到了控制，该外资企业拥有250到300万吨的铁矿石储量。通过这一系列的收购，一方面扩大了企业的生产规模，另一方而也稳定了企业原材料的供应，为企业长远发展奠定了坚实的基础。
   并购的动机主要有三个：
   ①避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险；
   ②获得协同效应；
   ③克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。

用系统理论剖析协同效果，可以分为三个层次；
   第一，购并后的两个企业的“作用力”的时空排列得到有序化和优化，从而使企业获得“聚焦效应”。原来A企业的钢渣都浪费了，收购之后，钢渣再利用这一项目又可获得收益近亿元。同时，被收购之后，A企业使用的氧气的成本也降低了50%。
   第二，并购后的企业内部不同“作用力”发生转移、扩散、互补，从而，改变了公司的整体功能状况。A企业在被甲公司收购前，银行不愿意贷款给它，收购之后，凭借甲公司的信誉，A企业很容易获得银行贷款，仅银行贷款利息一年可以节省8000万到1个亿。
   第三，并购后两个企业内的“作用力”发生耦合、反馈、互激振荡，该变了作用力的性质和力量。通过向A企业输出管理和文化，极大提升了A企业的制造水平。

该企业2006年采取的战略类型是横向一体化战略和后向一体化战略。
   一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。
   2006年，该企业收购A企业属于横向一体化战略。横向一体化战略是指收购、兼并或联合竞争企业的战略。主要目的是减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势。2006年联合国内几家钢铁企业参股某外资企业，该外资企业拥有250到300万吨的铁矿石储量。这属于后向一体化战略。
   后向一体化战略是指获得供应商的所有权或加强对其控制权。
   后向一体化战略有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。
   甲公司在澳大利亚建立全资子公司的优点有：
   第一，管理者可以完全控制子公司在目标市场上的日常经营活动，并确保有价值的技术、工艺和其他一些无形资产都留在子公司。
   第二，可以摆脱合资经营在利益、目标等方面的冲突问题，从而使国外子公司的经营战略与企业的总体战略融为一体。
   缺点有：
   第一，这种方式可能得耗费大量资金，公司必须在内部集资或在金融市场上融资以获得资金。
   第二，由于成立全资子公司需要占用公司的大量资源，所以公司面临的风险可能会很高。
   第三，由于没有东道国企业的合作与参与，全资子公司难以得到当地的政策与各种经营资源的支持，规避政治风险的能力也明显小于合资经营企业。

2007年，甲公司与国内几家金融企业联合建立万成保险公司属于多元化战略中的非相关多元化战略。
   其发展战略的途径为战略联盟中的合资。
   实施多元化战略的风险主要有五种：
   ①来自原有经营产业的风险。甲公司进入保险产业后，原有钢铁产业的资源必然要分给保险产业一部分，容易使钢铁产业出现资源紧张。
   ②市场整体风险。甲公司虽然进入了保险产业，但有些风险的发生会对所有产业带来影响，凭借多元化是很难分散掉的。
   ③产业进入风险。甲公司进入保险产业，存在对该产业不了解、需要投入更多资源等相关风险。
   ④产业退出风险。甲公司进入保险产业后，涉及退出时需要付出的代价，这要求甲公司事先需要想好退出的对策。
   ⑤内部经营整合风险。甲公司进行多元化经营，特别是在钢铁与保险产业相关性不大的情况下，能否具备经营管理能力同时经营，存在一定的问题。

密集型战略的定义以及内涌：
   密集型战略，也称为加强型成长战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。
   密集型战略可分为：①市场渗透战略—现有产品和现有市场。②产品开发战略—新产品和现有市场。③市场开发战略一现有产品和新市场。方案(一)中提及利用银保跨行业合作的概念，推出含储蓄成分的保险产品或其他含保本、投资和保险元素的综合性产品。在产品功能概念中，这是一种新的产品，属于密集型战略中的产品开发战略。
   万成保险实施产品开发战略的原因：
   ①保险业市场现在多以单一保障为主，缺乏产品选择性。在处于成长阶段的保险市场中存在未饱和更高利润的市场空问。开发新产品是满足市场潜在需求的一个途径。
   ②市场上现有的竞争者提供与万成保险类似的险种，消费者的选择性较强，议价能力相对高。万成保险只有通过产品开发才能保持其领先地位，或维持现有的市场份额。
   ③万成保险对保险市场有充分的理解，认识到国民消费力增强，对健康及生活保障的要求增加，这为新产品提供了一个发展机会。
   实施产品开发战略所存在的主要风险：
   ①与市场需求空间或增长潜力有关的产品风险。在市场的现况中，虽然国民的保险意识有所转变，但是对于保险公司代理人或中介机构的售后服务质量还是极度不信任。在产品性能组合上进行改变未必最能满足市场需要，而在服务质量上的提升可能是一个更能满足市场需求的方法。
   ②定价风险。万成保险在产品开发的过程中存在的索赔频率和数额的不确定性，加上在保本、投资部分所获得收入的不确定性，以及保险公司利用银保合作模式所带来营运成本的不确定性，可能导致对产品定价过高或过低的风险。

方案(二)在销售方面所支持的是密集型战略中的市场渗透战略。
   在万成保险利用互联网进行电子商务的方案中，主要是提供与现有产品相同的服务。在产品的本质上没有改变，只是将现有产品放在网上推广，增加客户的接触点和扩大零售途径渠道，从而希望增加市场份额。所以是密集型战略中的市场渗透战略。