①王经理凭借历史经验，没有对实际项目进行活动的定义和排序，也没有有效地进行历时估算；
   ②没有对项目可用资源进行科学的评估，也没有注意项目成员工作的绩效和实时对项目进行动态监控：
   ③没有按照项目开发流程进行。例如需求规格说明书还没有经过评审、批准，概要设计就开始了

[解析] 依题意，对王经理的工作进行细致分析后，可以发现王经理在进度管理方面主要存在的问题有以下几点。
   (1) 进度计划的编制人几乎是王经理一个依据原来的类似项目来完成的，他没有对实际项目进行活动的定义和排序，也没有有效地进行历时估算。
   (2) 没有对项目可用资源进行科学的评估。他依据每个人员的最高生产效率和最佳开发状态来编制计划，而且没有充分考虑节假日和其他影响时间的因素。也没有注意项目成员工作的绩效和实时对项目进行动态监控。
   (3) 没有按照项目开发流程进行。在项目目标确定后，需求规格说明书还没有经过评审、批准，而概要设计就开始了。虽然王经理这样做是希望利用并行处理来缩短项目时间，但最终的结果是适得其反。

①低估了项目实现的条件，如低估技术难度、低估协调复杂度、低估环境因素等；
   ②项目参与者本身的错误，如在项目进度编制的错误、项目执行上的错误、管理上的缺漏和团队成员中途离职等：
   ③未考虑不可预见事件发生造成的影响，如人力资源缺乏、天灾人祸等不可预见的事件影响

[解析] 要有效地进行进度控制，必须对影响进度的因素进行分析，事先或及时采取必要的措施，尽量缩小计划进度与实际进度的偏差，实现对项目的主动控制。影响项目进度的主要因素有很多，如技术因素、人为因素、资金因素等。在项目的规划、开发、实施中，人的因素是最重要的因素，技术的因素归根到底也是人的因素。在管理层面上，常见的影响因素有以下几种情况。
   (1) 低估了项目实现的条件。主要表现在低估技术难度、低估协调复杂度、低估环境因素等方面。
   ①低估技术难度。低估技术难度实际上也就是高估人的能力，认为或希望项目会按照已经制定的乐观项目计划顺利地实施，而实际则不然。IT项目的高技术特点本身说明其实施中会有很多技术的难度，除了需要高水平的技术人员来实施外，还要考虑为解决某砦性能问题而进行科研攻关和项目实验。
   ②低估协调复杂度，即低估了多个项目团队参加项目时工作协调上的困难。由于我国的特殊人文背景和企业间业务关系处理的特殊性，IT项目存实施过程中要对多方面的关系进行协调和处理。而IT项目团队内部，特别是软件项目团队内部，由于各成员均为某一领域或技术方向上的专家，比较强调个人的智慧和个性，这给项目工作协调带来更大的复杂度。当一个大项目由很多子项目组成时，不仅会增加相互之间充分沟通交流的困难，更会增加项目协调和进度控制上的困难。
   ③企业高级项目主管和项目经理也经常低估环境因素，这些环境因素包括用户环境、行业环境、组织环境、社会环境和经济环境。低估这些条件，既有主观的原因，也会有客观的原因。对项目环境的了解程度不够，造成没有做好充分的准备。
   (2) 项目参与者错误。主要表现在项目进度编制的错误、项目执行上的错误和管理上的缺漏等方面。
   ①项目进度编制的错误，即所制订的项目计划本身有问题，执行错误的计划肯定会产生错误。例如，对于软件项目，在需求分析、系统设计和系统实施等过程的进度计划上有问题，那么按照此计划执行肯定会有问题源源不断涌现出来。
   ②项目执行上的错误。例如，项目主管领导或客户方对于项目的问题不关心，对于项目中一些问题的决策迟迟不下达，或敷衍了事，做出一个不切实际的决策，那肯定会严重影响项目的进度。
   ③管理上的缺漏。例如，对于一个软件项目，某些功能模块通过外包形式进行，如果没有认真对外包方进行相应的考虑，也没有对外包模块进行相应的质量、进度等管理，也会造成进度上的延误。
   ④团队成员中途离职等。IT项目执行过程中，项目团队人员的中途离职会对项目控制产生很大的影响。
   (3) 未考虑不可预见事件发生造成的影响。假设、约束、风险等考虑“不周”造成项目进度计划中未考虑一些不可预见的事件发生。例如IT项目可能会因为项目资源特别是人力资源缺乏、天灾人祸、项目团队成员临时有其他更紧急的任务造成人员流动等不可预见的事件对项目的进度控制造成影响。

①进度网络分析    ②关键路线法
   ③进度压缩    ④假设情景分析
   ⑤资源平衡    ⑥关键链法
   ⑦项目管理软件    ⑧应用日历
   ⑨调整时间提前与滞后量    ⑩进度模型

[解析] 制订项目进度计划是一个反复多次的过程，这一过程确定项目活动计划的开始与完成日期。制订进度计划可能要求对历时估算与资源估算进行审查与修改，以便进度表在批准之后能够当做跟踪项目绩效的基准使用。该制定过程随着工作的绩效、项目管理计划的改变，以及预期的风险果然发生或消失，或识别出新风险而贯穿于项目的始终。王经理制订进度计划所采用的主要技术和工具见表6-10。

表6-10 制订进度计划所采用的主要技术和工具 主要技术和工具 说明 进度网络分析 是提出及确定项目进度表的一种技术。它使用一种进度模型和多种分析技术(如采用关键路线法、局面应对分析资源平衡)来计算最早、最迟开始和完成日期以及项目计划活动末完成部分的计划开始与计划完成日期。如果模型中使用的进度网络图含有任何网络回路或网络开口，则需要对其加以调整，然后再选用上述分析技术。某些网络路线可能含有路径会聚或分支点，在进行进度压缩分析或其他分析时可以识别出来并可加以利用 关键路线法 是利用进度模型时，使用的一种进度网络分析技术。它沿着项目进度网络路线进行正向与反向分析，从而计算出所有计划活动理论上的最早开始与完成日期、最迟开始与完成只期，不考虑任何资源限制。在任何网络路线上，进度余地的大小由最早与最迟日期两者之间的差值决定，该差值称为“总时差”。关键路线有零或负值总时差，在关键路线上的计划活动称为“关键活动”。为了使路线总时差为零或正值，有必要调整活动持续时间、逻辑关系、时间提前与滞后量或其他进度制约因素。一旦路线总时差为零或正值，则还能确定自由时差。自由时差就是在不延误同一网络路线上任何直接后继活动最早开始时间的条件下，计划活动可以推迟的时间长短 进度压缩 是指在不改变项目范围、进度制约条件、强加日期或其他进度目标的前提下缩短项目的进度时间。赶工、快速跟进是进度压缩的两种常见技术 假设情景分析 是对“情景x出现时应当如何处理”这样的问题进行分析。其分析结果可用于估计项目进度计划在不利条件下的可行性，用于编制克服或减轻由于出乎意料的局面造成的后果的应急和应对计划。最常用的技术是蒙特卡洛分析，这种分析为每个计划活动确定一种活动持续时间概率分布，然后利用这些分布计算出整个项目持续时间可能结果的概率分布 资源平衡 是一种进度网络分析技术，用于已经利用关键路线法分析过的进度模型之中。其用途是调整时间安排需要满足规定交工日期的计划活动，处理只有在某些时间才能动用或只能动用有限数量的必要的共用或关键资源的局面，或者用于在项目工作具体时间段按照某种水平均匀地使用选定资源。这种均匀使用资源的办法可能会改变原来的关键路线 关键链法 是一种进度网络分析技术，可以根据有限的资源对项目进度表进行调整。它结合了确定性与随机性办法。开始时，利用进度模型中活动持续时间的非保守估算，根据给定的依赖关系与制约条件来绘制项目进度网络图，然后计算关键路线。在确定关键路线之后，将资源的有无与多寡情况考虑进去，确定资源制约进度表。而这种资源制约进度表经常改变了关键路线 项目管理软件 已成为普遍应用的进度表制定手段。这些软件能够直接(或间接)地同项目管理软件配合起来，体现其他知识领域的要求，如根据时间段进行费用估算，定量风险分析中的进度模拟。这些软件能自动进行正向与反向关键路线分析和资源平衡的数学计算，从而迅速地考虑许多种进度安排方案。它们还广泛地用于打印或显示制订完备的进度表成果 应用日历 项目日历和资源日历标明了可以工作的时间段。项目日历影响到所有的活动。例如，因为天气原因，一年当中某些时间段现场工作是不可能进行的。资源日历影响到某种具体资源或资源种类。资源日历反映了某些资源是如何只能在正常营业时间工作的，而另外一些资源分三班整天工作，或者项目团队成员正在休假或参加培训而无法调用，或者某一劳动合同限制某些工人一个星期工作的天数 调整时间提前与滞后量 提前与滞后时间量使用不当会造成项目进度表不合理，在进度网络分析过程中调整提前与滞后时间量，以便提出合理、可行的项目进度表 进度模型 进度数据和信息经过整理，用于项目进度模型之中。在进行进度网络分析和制订项目进度表时，将进度模型工具与相应的进度模型数据同手工方法或项目管理软件结合在一起使用

①弱矩阵型组织内项目经理对资源的影响力弱于部门经理，多方领导，项目经理对员工难以监测、管理、考核；
   ②W本身的问题，迟到早退且我行我素；
   ③研发部经理是重要的项目干系人，其解雇W的要求与该项目客户工期要求存在冲突

[解析] 本题主要考察项目管理环境中组织结构的影响、项目干系人管理、人力资源管理等，即分析项目经理小厦在使用资深技术工程师W时遇到挑战的主要原因，是一个比较综合的问题。职能型组织、矩阵型组织、项目型组织是与项目有关的主要组织结构类型，其关键特征见表6-11。
   
   RT公司组织结构属于弱矩阵结构，该类型组织结构的缺点表现在以下几点：①项目团队成员可能会接受多重领导，即职能经理与项目经理等的领导，当他们的命令发生冲突时，就会使项目团队成员无所适从；②如果项目经理与职能经理之间的力量不均衡(或者他们对各自成员的影响力不同)，都会影响项目进度(或职能部门)的日常工作，且项目经理对成员的影响弱于部门经理：③项目经理权力受限，对项目团队成员的管理、考核和监控等有一定局限性：④对项目经理的能力要求较高，不仅要处理好资源分配、技术支持、进度安排等方面的问题，还要懂得如何与各职能部门进行协调和配合等。
   由于项目经理小夏所接手的项目也只是售后部门转来的升级某企业管理软件的项目，因此该项目的投资额可能不大、时间跨度较短(一个月之内升级完成)。由题干关键信息“RT公司组织结构属于弱矩阵结构”可知，项目经理小夏对项目团队成员的影响力要弱于部门经理，资源的决定权在职能经理手上。因此职能经理对于项目人员的决定对于项目是否能够顺利结项影响很大，职能经理也就成了重要的项目干系人，需要给予重点关注和管理。换而言之，项目的弱矩阵组织结构导致项目组要实现项目目标，但对人力资源没有直接管理权，因而很难使项目达到目标要求，权责不对称是导致项目经理小夏为难的主要原因。
   由题干关键信息“只有资深技术工程师W参加过该软件的开发”可知，工程师W是一个完成项目的关键干系人，本项目的顺利开展还要倚重于W。
   由题干关键信息“W隶属于研发部，由于他在日常工作中经常迟到早退”、“小夏提醒W要遵守公司的有关规定……，但W仍然我行我素”、“研发部经理口头告诉小厦要解雇W”可知，W本身的问题(迟到早退且我行我素)，以及项目重要干系人的研发部经理对员工W的要求与项目的目标工期之间形成冲突，也是项目经理小夏为难的主要原因之一。

①与W沟通以改善W的劳动纪律；
   ②与研发部部门经理协商如何保障项目顺利进行；
   ③制定应对此人流失的风险应对措施，如引进与W技术相当的人员与W协同工作、加强文档和过程管理、改进技术方案、外包、与客户协商等

[解析] 权力(Power)是指一个人影响他人、使他们去做你想让他们做的事的能力。权力一般分为专家权力、奖励权力、正式权力、潜示权力和惩罚/强制权力等，见表6-12。其中，正式权力(Formal Power)也称为合法权力(Legitimate Power)，指在高级管理层对项目经理的正式授权的基础上，项目经理让员工进行工作的权力。专家权力(Expert Power)是指作为技术或项目管理方面的专家而产生的权力。别人愿意服从你，是因为你在某个领域有专业知识与专业技能。潜示权力(Referent Power)也称为参照性权力，是建立在个人潜示权的基础上的。例如，项目经理个人的性格魅力。

表6-12 项目经理的权力类型 权力来源 好坏顺序 对谁有效 专家权力 项目经理个人 最好 任何人 奖励权力 项目经理职位 最好 下属 正式权力 项目经理职位 一般 下属 潜示权力 项目经理个人 一般 任何人 惩罚/强制权力 项目经理职位 最坏 下属

   在项目管理中，项目经理往往需要在正式权力不足的情况下，组织其他人来完成工作任务，因此他必须知道应该如何取得其他人的合作。对于问题1中所出现的困境，需要项目经理发挥专家权，做好和相关人员的沟通，化解冲突情绪和行为，包括与W和研发部经理沟通，考虑激励措施。具体的处理要点如下：
   (1) 与员工W沟通，了解其行为的真正原因，劝诫其遵守公司规定，改善W的劳动纪律。
   (2) 搞好项目团队建设活动，使W融入到项目团队之中。
   (3) 与研发部经理协商，争取其对本项目工作的支持。
   (4) 建立项目团队工作激励制度。
   (5) 制订应对此人流失的风险应对措施，如争取外部资源以避免M的对实现项目目标的不可替代性、引进与w技术相当的人员与W协同工作、加强文档和过程管理、改进技术方案、外包、与客户协商等。

①应注意资源和知识的积累，保障资源的可用性，如通过培训、设置A角色和B角色等办法，解决关键技术工程师的后备问题，以应对关键人员流失的风险；
   ②针对组织现状制定有效的项目考核和奖惩制度；
   ③与职能部门明确关键资源的保障机制；
   ④及早发现问题的苗头，并及时与公司管理层沟通和协商；
   ⑤加强团队建设，创建一个分工协作且能互相补位的团队

 [解析] 从本题的说明和问题1的要点解析中可以看出，RT公司不注重组织过程资产的积累，软件过程成熟度低，不能重复与成功旧项目相类似的新项目的成功；RT公司沟通不畅，没有搞清W的问题真正出在哪里；RT公司没有充分发挥激励机制，没有做好人才培养、传帮带等工作，以至于项目的成功与否依赖于某个人，而非一个组织。
   从公司层面以及项目经理的立场分析，该公司和项目经理可以采取以下相应的措施，以避免类似情况的发生。
   (1) 应注意资源和知识的积累，保障资源的可用性，如通过培训、设置A角色和B角色等办法，解决关键技术工程师的后备问题，以应对关键人员流失的风险。
   (2) 针对组织现状制定有效的项目考核和奖惩制度。
   (3) 与职能部门明确关键资源的保障机制，或在公司层面制订资源使用策略和过程。
   (4) 项目经理应能及早发现问题的苗头，并及时与公司管理层沟通和协商。
   (5) 加强项目团队建设，创建一个分工协作且能互相补位的团队。

(1) 合同中缺乏以下内容：①项目目标中关于产品功能和交付物组成的清晰描述；②项目验收标准、验收步骤和方法(或流程)；③对客户的售后服务承诺；
   (2) 项目实施过程控制中出现的问题：①在项目实施过程中没有及时将项目绩效报告递交给客户，因此客户对项目进展和质量状况不了解；②没有让客户及时对阶段成果签字确认；
   (3) 由于没有售货服务的承诺，客户担心没有后续服务保证；
   (4) 合作氛围不良，客户存在某种程度的抵触情绪，双方缺乏信任感，客户对项目质量信心不足，怕承担责任，因此不愿签字

[解析] 本题主要考查合同管理、项目管理控制和项目沟通的基本内容。
   (1) 由题干关键信息“主要工作已经基本完成”、“有‘未完成任务清单’”、“客户的问题似乎不断”、“有些问题都是客户方曾经提出过，并实际上已经解决了的问题”等说明，该案例存在验收标准不清晰、项目沟通有问题、客户不签字、客户有情绪因素等问题，同时深层次地分析可能是合同中关于验收标准、流程等问题规定不清，项目没有进行阶段性验收，缺乏过程记录或客户的签字确认等问题。
   (2) 从问题的表象和深层次问题结合起来分析，导致项目不能验收的一个关键因素是双方没有一个验收的依据，这主要是签合同的时候双方没有约定验收标准、验收时间、验收步骤和流程，以及售后服务的有关承诺，导致验收时没有依据，当然也可能是合同里规定得很清楚，但双方都没有按合同来执行。
   ①验收标准是规定哪些工作必须完成、完成到什么程度、交付哪些产品(项目的交付物)时可以提供验收。
   ②验收流程是验收时具体按何流程进行操作，包括何时提供验收、验收表格、验收人员、验收步骤、验收有关问题的处理。
   ③还应该规定一些甲乙方义务，索赔要求等。
   (3) 老王提出相同的问题有两种可能，其一是项目的变更管理做得不好，其二是老王对项目质量如何心里没底，故意拖延。
   项目变更管理属于项目整体管理的范畴，变更需要按变更控制系统严格执行，综合变更控制过程基于项目执行的完成情况在不同层次上包含以下变更管理活动：①识别需要发生的变更；②管理每个已识别的变更；③维持所有基线的完整性；④控制并基于已批准的变更更新范围、成本、预算、进度和质量需求；⑤在整体项目内协调变更；⑥基于质量报告，控制项目质量使其符合标准；⑦维护一个及时、精确的关于项目产品及其相关文档的信息库，直至项目完成。
   而老王心里没底的主要原因是：①因为合同里没有售后服务的承诺，老王担心签字付款后，系统的问题就没有人管；②对于未完成问题，老魏没有承诺完成时间；③可能是老魏和老王沟通不好，关系欠融洽，老王对老魏没有信心，所以不能放心签字。
   (4) 沟通的问题。题目中体现出双方的沟通不畅，客户不断提出相同的问题，说明项目经理老魏对于干系人所需信息的传递不够，客户获得的信息不全或不及时。对于验收的标准等事宜由于沟通不够，也没能达成一致。

(1) 就项目验收标准和客户达成共识，确定哪些主要工作完成即可通过验收；
   (2) 就项目验收步骤和方法与客户达成共识；
   (3) 就项目已经完成的程度让用户确认，如出具系统试用报告，请客户签字确认；
   (4) 向客户提出明确的服务承诺，使客户没有后顾之忧

[解析] 本题主要查合同管理、项目管理控制和项目沟通的实施方法。
   项目经理老魏的核心目的是促成客户验收，因此他需要采取一些措施来消除导致问题产生的原因，最终达成验收。他要采取的行动主要有以下几个方面：
   (1) 将验收的事项规定清楚。通过签订补充合同或跟客户签订一个详细的验收计划等方式，将验收标准、流程规定清楚，双方需要签字确认。
   (2) 完善项目实施过程中的文档。将阶段性验收的结果、变更的结果、试运行的报告等进行详细记录，逐一让客户签字确认。有了项目进展的过程报告和客户的确认签字，就有了依据，可以对照上步确定的有关验收事项进行验收。
   (3) 对于售后服务问题向客户做出承诺，对于未完成的工作进行评估，需要完成的要承诺完成时间。
   (4) 跟客户进行融洽关系的沟通。除了项目文档发送给有关干系人，老魏需要跟老王多进行非正式的沟通，让老王了解项目的进展，了解主要工作已经完成，并理解项目结项对老魏的重要性，达成理解和融洽的关系。

(1) 项目合同中要规定项目成果的正式验收标准、验收步骤、验收流程和运营维护服务承诺等内容；
   (2) 加强项目执行过程中的控制，如加强变更控制、加强项目沟通管理、加强计划执行的控制等；
   (3) 项目经理还应注重跟客户相处的技巧，努力促成双方的良好合作氛围

[解析] 本题主要考查在项目管理中合同管理、项目管理控制和项目沟通的基本内容和实施方法。
   从本案例中应当吸取的经验和教训如下：
   (1) 合同管理方面。合同是项目启动阶段签订的，因此在合同或其附件中就要规定有关的验收事宜，包括验收标准、验收时间、验收步骤和流程，以及售后服务的有关承诺。如果在合同签订时没有想清楚，就需要在后期跟客户商量就以上问题达成一致，并形成书面记录。
   (2) 项目管理过程的监督和控制主要有以下几个方面。
   ①综合变更控制。对于系统集成项目，变更是十分频繁和正常的，尤其是需求的变更，因此就需要在项目计划编制阶段制订变更控制流程，规定如何进行变更。
   ②项目沟通。在项目计划编制阶段制订一份详尽的项目沟通计划，并按其执行。定期出绩效报告，让项目干系人了解项目的进展情况，变更等信息要及时提供给项目干系人。项目文档要齐全，使项目进展有据可查。
   ③设置项目里程碑，进行阶段性验收，并要求客户签字确认。这样项目中的问题才能及时的得到解决，且便于追溯，还可以避免在项目收尾时，因为一些小问题而影响整个项目进程。
   ④营造良好的客户关系。目前客户满意度也成为项目成功的重要指标。项目经理需要营造良好的客户关系，让客户产生信任感，这样对未来合同的延续也有好处。
   (3) 项目经理还应注重跟客户相处的技巧，努力促成双方的良好合作氛围。

①PH公司对项目经理的培养不重视、对项目经理的选拔任命不规范；
   ②老陈缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验；
   ③项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式、方法，在团队出现问题时，老陈没有能够及时避免这些冲突(或解决这些问题)，使项目工作几乎瘫痪；
   ④老陈未能及时了解团队成员离开的原因，没有使用适当的激励方法尽量挽留团队的成员；
   ⑤老陈没有及时与领导进行交流，公司对项目经理的工作也缺乏指导和监督；
   ⑥缺乏有效的项目绩效管理机制

[解析] “管理的本质是协调”，能否成功地实施IT项目管理很大程度上取决于能否协调好项目的人力资源。建立IT项目组织，获取需要的人员；明确项目团队的任务与职责，落实项目人员的权力和责任；提高项目团队的合作精神，鼓舞项目人员的士气是项目人力资源管理的主要内容。项目的组织实施工作不是某一个人就能完成的，需要的是整个项目团队的共同协作，即项目经理与团队成员之间的配合、协作。
   在本案例中，项目中出现种种问题的可能原因及补救措施如下：
   (1) PH公司对项目经理的培养不重视、对项目经理的选拔任命不规范，即对项目经理的选择出现了问题。项目经理不仅需要具备扎实的专业知识、技能与项目工作经验，更要有良好的沟通、组织、协调、控制和领导等能力。老陈具备良好的专业基础技能，但是在管理技能上存在较大差距，他从一开始就没有给自己准确地定位，以为项目经理的工作与之前他从事的网络工程实施工作差不多，因此出现问题时便显得手忙脚乱。
   (2) 老陈缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验。老陈组建项目团队后，没有明确团队的工作目标，使得成员的工作一片茫然，大家有劲也没使到一处来。目标是促进团队工作的重要力量，它指引着团队工作的方向。
   (3) 项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式、方法。在团队出现问题时，老陈没有能够及时解决这些问题，使项目工作几乎瘫痪。团队由不同性格、不同背景的人员组成，发生摩擦在所难免，关键是如何避免或解决这些冲突。
   (4) 在项目成员提出退出项目团队时，老陈未能及时了解其离开的原因，没有使用适当的激励方法尽量挽留团队的成员，可能会造成不必要的损失。在整个项目的过程中，对成员的激励也是项目经理的重要工作之一，进行人员的激励不仅能提高工作效率，更能激发员工个人的潜能，使个人的能力得到发展。
   (5) 老陈没有及时与领导进行交流，公司对项目经理的工作也缺乏指导和监督，因而导致项目工作出现重大问题。优秀项目经理工作的重点在于他是否能使全体成员尽其所能把项目做到最好，项目能成功地完成，项目团队才能说是合格的。因此，项目经理在项目启动时就应该主动、积极地了解、组织项目并且控制整个项目过程。在项目工作开展的同时，与公司领导层保持良好的沟通也是相当重要的。
   (6) 缺乏有效的项目绩效管理机制。

①PH公司应该在项目经理老陈开始工作之前，对其进行管理技能的培训，使他具备从容面对新工作挑战的能力，或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作；
   ②项目团队组建完成之后，老陈应该明确项目的目标与任务，并给每位成员分配合理的任务，使大家都能明确自身所要承担的工作与责任；
   ③在项目组建后，老陈可以采用召开会议、自由交流和团队活动等方式来增进大家的了解，建立成员之间的信任，使问题得到及时解决；
   ④在项目成员提出退出项目团队时，老陈应当及时了解其离开的原因，使用适当的激励方法，尽量挽留团队的成员，避免造成不必要的损失；
   ⑤老陈及时与领导进行沟通交流，公司也要加强对项目经理的工作的指导和监督；
   ⑥建设有效的项目绩效管理机制

[解析] 在本案例中，项目中出现种种问题的可能补救措施如下：
   (1) PH公司应该在老陈开始工作之前，对其进行管理技能的培训，让他具备从容面对新工作挑战的能力，或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。
   (2) 项目团队组建完成之后，老陈应该明确项目的目标与任务，并给每位成员分配合理的任务，使大家都能明确自身所要承担的工作与责任。
   (3) 在项目组建后，老陈可以采用召开会议、自由交流和团队活动等方式来增进大家的了解，建立成员之间的信任，使得团队在组建之初便有一个比较宽松和谐的气氛，为之后的工作打下良好的基础。在出现问题时，应该及时解决，不要让问题堆积，导致一系列不良后果的出现。
   (4) 在项目成员提出退出项目团队时，老陈应当及时了解其离开的原因，使用适当的激励方法，尽量挽留团队的成员，避免造成不必要的损失。
   (5) 老陈及时与领导进行沟通交流，公司也要加强对项目经理的工作的指导和监督。
   (6) 建设有效的项目绩效管理机制。

①事先分派    ②谈判
   ③采购(招募)    ④组建虚拟团队

[解析] 典型的系统集成项目团队的角色包括：管理类，如项目经理；工程类，如系统架构师、系统分析师、网络规划与设计师、网络工程师、软件工程师、测试工程师和实施人员等；支持类，如文档管理人员。组建项目团队需要的前提活动有：制订组织结构图和职位描述，或借助经验模板等。而组建项目团队的工具、方法和技术有：事先分派、谈判、采购(招募)或组建虚拟团队等，详见表6-13。

表6-13 组建项目团队的工具、方法和技术 工具、方法和技术 说明 事先分派 通常在以下情况下，可以预先将人员分派到项目中：由于竟标过程中承诺分派特定人员进行项目工作，或者该项目取决于特定人员的专业技能 谈判 人员分派在多数项目中必须通过谈判协商进行。例如，项目管理团队可能需要与以下人员协商：①负有相应职责的部门经理，目的是确保所需的员工可以在需要的时间到岗并且一直工作到他们的任务完成；②执行组织中的其他项目管理团队，目的是适当分配稀缺或特殊的人力资源 采购(或招募) 当执行组织缺少内部工作人员去完成这个项目时，就需要从外部获得必要的服务，包括聘用或分包 组建虚拟团队 虚拟团队可以被定义为有共同目标、在完成各自任务过程中很少有时间或者没有时间能面对面工作的一组人员。它为团队成员的招募提供了新的途径。通过虚拟团队的形式，可以：①在公司内部建立一个由不同地区的员工组成的团队；②为项目团队增加特殊技能的专家，即使这个专家不在本地；③把在家办公的员工纳入虚拟团队，以协同工作：④由不同班组(早班、中班和夜班)员工组成一个虚拟团队：⑤把行动不便的员工纳入团队；⑥可以实旖那些原本因为差旅费用过高而被忽略的项目。在建立一个虚拟团队时，制订一个可行的沟通计划就显得更加重要。可能需要额外的时间以设定明确的目标，制订方案以处理冲突，召集人员参与决策过程，并与虚拟团队一起通力合作，以使项目成功

造成这样局面的原因可能是什么?
   ①没有进行系统的可行性分析(或风险分析，或没有进行多方案比较)；
   ②调研不充分，不了解该技术是否成熟(或没有调研大规模应用的案例)；
   ③没有了解国家政策(或法规)是否允许(1分，答案类似即可)
   许某在实施“无线通”时可能遇到的风险有哪些?
   ①技术风险，阮某采用的这种新技术目前还没有成为行业标准；
   ②政策风险，阮某涉嫌无照运营，这是目前的政策所不允许的；
   ③市场风险(采购风险)，系统运行也有风险，因设备供应商可能倒闭而产生

[解析] 在管理规范的企业或单位里，由于资源有限，而企业希望项目有最优的投入回报率，因此在实施项目之前要做大量的工作。如项目萌芽期的项目选择和科研，以及立项通过后为每个项目设立优先级，并对优先级进行动态管理。
   在本案例中，项目机会只有一个，但是方案有多个，如：①发布新的通信费报销规定，降低报销标准；②为员工固话配备无绳电话；③为员工配备对讲机；④为员工配备小灵通；⑤为员工配备网络电话，即本案例中的“无线通”等。对每一个方案应进行可行性分析和比较，从而得出科学的选择。造成本案例局面的原因如下。
   (1) 没有进行系统的可行性分析(或风险分析，或没有进行多方案比较)。
   (2) 调研不充分，不了解该技术是否成熟(或没有调研大规模应用的案例)。
   (3) 没有调研国家政策(或法规)是否允许。
   项目经理许某在实施“无线通”时可能遇到的风险有：①技术风险，阮某采用的这种新技术目前还没有成为行业标准；②政策风险，阮某涉嫌无照运营，这是目前的政策所不允许的；③市场风险(采购风险)，系统运行也有风险，因设备供应商可能倒闭而产生。

①技术可行性分析即通过调研确定项目的总体和详细目标、范围，总体的结构和组成，确定技术方案、核心技术和关键问题，确定产品的功能与性能；
   ②经济可行性分析(或称投资可行性分析)；
   ③运行环境可行性分析；
   ④其他方面的可行性分析，如法律可行性、社会可行性等方面的可行性分析

[解析] 可行性分析是度量可行性的过程，它是一种在生命周期的各个检查点上进行的可行性评估。在任何一个检查点，项目都可以被取消、修改或者继续。信息系统项目的可行性分析就是从技术、经济、社会和人员等方面的条件和情况进行调查研究的，对可能的技术方案进行论证，以最终确定整个项目是否可行，以避免盲目投资，减少不必要的损失。
   信息系统项目可行性分析包括：①技术可行性分析，主要考虑技术是否实际和合理，通过调研确定项目的总体和详细目标、范围，总体的结构和组成，确定技术方案、核心技术和关键问题，确定产品的功能与性能；②经济可行性分析(或称投资可行性分析)，即对一个项目或方案的成本效益的度量；③运行环境可行性分析，如企业领导意见是否一致，人员、资金和场地是否到位等：④其他方面的可行性分析，如法律可行性、社会可行性等方面的可行性分析。

①停止放号，系统的运行只局限在本公司办公场所内；
   ②同时咨询是否有政策(法规)限制；
   ③改进技术方案，例如，增加无线发射点、扩大接入能力及无线带宽：扩大覆盖范围、降低噪声；
   ④寻找替代方案(重新选择方案)

[解析] 项目经理许某可以采取以下措施走出目前“骑虎难下”的困境。
   (1) 停止放号，系统的运行只局限在本公司办公场所内。
   (2) 同时咨询是否有政策(法规)限制。
   (3) 改进技术方案(或增加无线发射点、扩大接入能力及无线带宽；扩大覆盖范围、降低噪声)。
   (4) 寻找替代方案(重新选择方案)。