三、简答题1. 简述员工福利管理的原则。
(1) 合理和必要的原则。在我国，企业一般都设有为建立员工生活福利设施而提取或筹集的员工福利基金，所以，福利费用的管理务求以最小的费用达到最大的效用。为了达到这一目的，必须废除一些没有实际效果的设施和制度，按照经济高效的要求建立设施和制度。在合理性之外，还要考虑必要性的问题，应当对员工的需要有充分的了解，并采取相应的措施。
(2) 量力而行的原则。企业在设置福利项目时，必须结合自身的经济实力，并要在增加福利支出以增加长期产出和降低成本以增加短期利润之间做出合理的选择。
(3) 统筹规划的原则。福利设施和大型福利活动常常需要大量的资金，所以要充分考虑各种条件，建立长远的观点，有计划、有组织地开展活动和开发设施，将短期和长期合理有效地结合起来。建立员工福利的时候要统筹考虑员工福利同社会保障等其他社会福利活动的关系。合理的做法是谋求与社会福利的共同发展：一方面在保障成本对自己有利的情况下充分利用社会已有资源；另一方面，企业还可以将自己的福利设施向社会开放，既树立了企业良好的形象，也可以在一定程度上收回福利成本。
(4) 公平的群众性原则。这是指福利应以全体员工为对象，体现公平精神。员工只要符合企业的相关规定条件，就有权享有其合理合法的福利。如果缺乏这种公平性，员工福利将会引起群众的质疑和不满，也会影响其对企业的忠诚和合作。
2. 简述美国人力资源管理专家诺伊提出的人力资源管理者应具备的能力。
著名的美国人力资源管理专家诺伊认为，人力资源管理者要成为组织战略管理过程中的战略伙伴，就必须具备四个方面的基本能力：
(1) 经营能力，即了解公司的经营和财务的能力；
(2) 专业技术知识与能力，即人力资源管理职能所涉及的技术与方法；
(3) 变革管理能力，即掌控组织变革过程的能力；
(4) 综合能力，即能够看到并有效配合人力资源管理各职能的能力。
3. 简述人力资源战略的特征。
(1) 人力资源战略提出总体方向，包括各种方案或者活动计划，涉及多种职能，有时时限会超过一年；
(2) 人力资源战略提出实现企业战略的行动计划的焦点。行动计划包括多种必需的活动以及方案，而且每一种活动及方案都有具体的责任和期限；
(3) 人力资源战略与其他企业中的战略一样，一般也要经过自上而下或者自下而上的方式来制定。
4. 简述压力面试的内容。
压力面试是在第二次世界大战中发明的，它的目标是确定求职者将如何对工作上的压力做出反应。在这类面试过程中，面试官带有攻击性，不断给求职者施加失败的压力，使他们产生防御行为，再观察他们在压力下的应变能力。然后，面试官再没法使气氛恢复到原来的平静状态，以使对方恢复自信。同时，也可以继续观察对方的应对能力。
压力面试有助于我们区分出一些高度敏感的求职者和可能埘温和的批评做出过度反应的求职者。但是，压力面试可能导致求职者愤恨离开公司，即使企业希望录用他，他也不干了。
5. 简述职位分析问卷的优缺点。
优点：它按照五个基本领域将工作进行了排序，并且提供了一种量化的分数顺序。问卷的实施者可以根据这五个基本维度对工作进行等级划分，也就是，按照这五个方面对于每一项工作分配一个量化的分数。
不足：第一，由于职位分析问卷没有对职位的特定工作活动进行描述，因此，职位行为的共同属性就使得任务之间的差异比较模糊；第二，职位分析问卷的可读性不强，只有具备大学文化水平的人才能够理解其中的项目，这势必对问卷的使用范围产生很大的限制。
6. 简述进入组织初期阶段组织职业生涯管理的主要任务。
进入组织初期的职业生涯管理的主要任务：
(1)了解员工职业兴趣、职业技能，将其安置于最适合的职业轨道上。
(2)进行岗前培训，引导新员工熟悉组织环境，增加归属感和认同感。
(3)挑选和培训新员工的主管。
(4)分配给新员工第一项工作，对其进行考察和测验。
(5)协助员工做出自己的职业规划。
五、案例分析题1. 案例：
有关绩效管理的一次对话：
(差五分钟下班，客服经理王明正收拾整理一天的文件，准备下班后去幼儿园接孩子，吴总走了进来)
吴总：王明，你现在不忙吧? 考核结果你也知道了，我想就这件事与你谈一谈。
王明(无奈地)：那我就来。
(总经理办公室，办公桌上文件堆积如山。王明心神不宁地在吴总对面坐下)
吴总：王明，绩效考核结果你也看到了……(电话铃响，吴总拿起了电话)喂，谁? 啊，李总呀，几点开始? 好，一定!……
吴总：(通话用了五分钟。吴总放下电话，笑容满面的脸重新变得严肃起来)刚才我们谈到哪里了?
王明：谈到我的绩效考核结果。
吴总：你上一年的工作嘛，总的来说还过得去，成绩我就不多说了。我们今天主要来谈谈不足。王明，尽管你也完成了全年指标，但你在与同事共处、沟通和保持客源方面还有些欠缺，以后得改进呀。
王明：您说的“与同事共处、沟通和保持客源方面还有些欠缺”具体指什么?
(电话铃再次响起，吴总接起电话)
吴总：啊，李总呀，改成六点了? 好好，没事，就这样。
吴总(放下电话)：王明，员工应该为领导分忧，可你非但不如此，还给我添了不少麻烦!
王明(委屈地)：我觉得您可能对我有些误会，是不是因为在上次销售报告会议上我的提议与李部长发生冲突，弄得很不愉快……
吴总：你不要自己琢磨。你看看陈刚，人家是怎么处理同事关系的。
王明(心想：怨不得他各项考核结果都比我好)：吴总，陈刚是个老好人，自然人缘好；但我是个业务型的人，比较踏实肯干，喜欢独立承担责任，自然会得罪一些人……
吴总：好了，李总又该催我了，今天就这样吧。年轻人，要多学习，多领悟!
王明(依然一头雾水)：……
(吴总自顾陪客人吃饭去了，留下王明一个人愣在那里。)
问题：
(1)本案例中描述的情况是绩效管理中的哪个环节? 该环节在绩效管理中的目的是什么?
(2)结合本案例，请你谈谈在实施该环节前吴总应该做好哪些准备?
(3)你认为吴总在与王明谈话中应注意什么?
(1)本案例中描述的情况是绩效管理中的反馈面谈。
该环节在绩效管理中的目的有：
①让员工了解上个考核周期中的考核结果，作为改进其今后工作的依据；
②给下属提供一个良好的沟通机会，了解下属工作的实际情况和困难，并让员工确信企业可以给予他们所需要的帮助；
③共同讨论下属未来的发展规划和目标，确定绩效改进计划。
(2)该环节实施前应做好以下准备：
①管理人员的心理准备和资料准备。面谈之前管理人员不仅要了解面谈员工的基本情况，估计其在面谈中可能表现出来的情绪和行为，还要对职位说明书等资料进行整理和分析。
②让员工做好准备。至少提前一周通知员工，让员工有充分时间调整自己的心理，审查自己的工作。
③选择面谈时间和地点。一般员工面谈时间不超过1小时，管理人员面谈时间为2～3小时，面谈地点应相对安静，以免受到电话或来访者的打扰。
(3)吴总与王明谈话中应注意：
①真诚，建立和维护信任关系；②谈话要直接而具体；③双向沟通，多问少讲；④提出建议性意见；⑤和王明共同解决与工作相关的问题。
深色：已答题 浅色：未答题