D

[解析] 对于一个定义清晰的项目目标，将有利于提供定义项目成功与否的标准，也有助于降低项目风险。例如，清晰界定的某一层次目标，有可能直接作为初步的项目范围基准，为进一步范围划分提供最直接有效的依据。

C

[解析] 通常，在项目生命周期初始阶段，成本和人员投入水平较低，在中间阶段达到最高，当项目接近结束时则快速下降，即呈现出“先增后减”的发展态势。
   在项目的初始阶段，项目干系人影响项目的最终产品特征和项目最终费用的能力最高，随着项目的继续开展则逐渐变低。该现象的主要原因是，随着项目进展，对项目进行变更和纠错的成本也越来越高。

A

[解析] 在项目计划阶段，项目计划方法论是用来指导项目团队制定项目计划的一种结构化方法。标准格式和模板属于方法论的重要组成部分。例如，依据标准、模板，编写初步的、概要的项目计划等。

B

[解析] 通常，将WBS最底层的工作单元称为工作包。

C

[解析] WBS和WBS词汇表反映了随着项目范围从初步的范围说明书一直明细具体到工作包，而变得越来越详细的演变过程。滚动式计划是项目渐进明细的一种表现形式，近期要完成的工作在工作分解结构的最下层详细计划，而计划在远期完成的工作在工作分解结构的较高层计划。最近一两个报告期要进行的工作应在本期接近完成前更为详细地计划。因此，项目计划在项目生命期内可以处于不同的详细水平。在信息不够确定的早期战略计划期间，活动的详细程度可能粗到里程碑的层次。

D

[解析] 范围确认主要关注对可交付成果的验收，是有关工作结果的接受问题，而质量控制是有关工作结果正确与否。项目范围确认应该贯穿项目的始终，质量控制一般在范围确认之前完成，当然两者也可并行进行。
   检查(或称为审查、产品评审、审计和走查)是范围确认的主要工具、方法和技术，通过测量、测试和验证等手段可以确定工作和可交付物是否满足要求和产品的验收标准。
   如果项目在早期被终止，项目范围确认过程将记录其完成的情况。由此可见，“范围确认只能在系统终验时进行”的说法有误。
   在确认项目范围时，承建方必须向建设方出示能够明确说明项目(或项目阶段)成果的文件，如项目管理文件(计划、控制、沟通等)、需求说明书、技术文件、竣工图纸等。

A

[解析] 批准或拒绝变更申请的直接组织称为变更控制委员会(CCB)。
   范围变更控制的方法是定义范围变更的有关流程。它包括必要的书面文件(如变更申请单)、纠正行动、跟踪系统和授权变更的批准等级。

C

[解析] 重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑就是基线。通常，周例会是检查点的表现形式，高层的阶段汇报会是基线的表现形式。

D

[解析] 工作量是指完成一项活动或其他项目单元所需的人工单位的数量。通常用人小时、人日或人周表示。公式：工作量=项目规模/单个资源的工作效率，能最准确地计算项目活动的工作量。

C

[解析] 活动排序的下一步流程是活动资源估算。进行活动资源估算时需要考虑活动排序问题。据此，选项C的说法有误。

B

[解析] 若某项目的估算工作量为8(人)×10(天)，即80人天，误差为2天，表示产品测试工作历时为10±2天，即至少需要8天，最多不超过12天。因此，每天需要投入的人数为8人。

D

[解析] 依题意，该项目T_m=12个月、T_o=8个月、T_p=28个月，则Te=(T_o+4T_m+T_p)/6=(8+4×12+28)/6=84/6=14个月。

B

[解析] 依题意，项目经理乙“在施工前咨询了工程队中有经验的成员”，由这些成员提供历时估算的参考信息，因此乙采用的是专家判断法。利用该方法估算的工期与实际工期之间的偏差与专家的经验有很大关系。
   参数估算法是用欲完成工作的数量乘以生产率以作为估算活动历时的量化依据。项目经理甲所使用的计算式子是：10000m²/(200m²×5)=10天。在实际施工时，由于估算值中难免存在误差，且影响活动持续时间的因素很多(如图纸参数的详略程度、气候因素、资源到位率因素、人员生产率因素等)，因此不能简单地将甲所带领施工队的实际工期与计划工期相减来说明所使用的参数估算法不准确。
   活动历时类比估算就是以从前类似计划活动的实际持续时间为根据，估算将来的计划活动的持续时间。当有关项目的详细信息数量有限时(如在项目的早期阶段)，就经常使用这种方法估算项目的持续时间。单幢大楼综合布线工程属于工种比较单一、工艺不太复杂的项目，适合采用该类比估算法进行工期估算。但该估算法是基于历史信息和专家判断，因此其估算的计划工期具有不确定性和一定风险。
   三点估算所算出的均值会比单一的、最可能的估算值更为准确。因为是估算，所以难免会有误差。不能从项目经理丁某个工程项目的工期零偏差，简单地推导出三点估算法是此类综合布线工程项目的最佳工期估算方法。

D

[解析] 在图26-9所示的某项目活动网络图中，一条虚箭线表示一个虚活动。虚活动是一种不消耗时间和资源的额外的特殊活动。它仅表示两个活动彼此之间存在的依赖关系。
   依题意，图26-9所示的活动网络图中共有6条路径。其中，
   路径①→②→⑤→③的工期历时为3+4+3=10天；
   路径①→⑨→②→⑤→③的工期历时为6+4+3=13天；
   路径①→③→⑤→⑧的工期历时为6+5+3=14天；
   路径①→③→⑥→⑧的工期历时为6+2+3=11天；
   路径①→③→④→⑦→⑧的工期历时为6+5+3=14天；
   路径①→④→⑦→⑧的工期历时为6+5+3=14天。
   关键路径是一个相关任务序列，该序列的工期具有最大总和的特性。由于14＞13＞11＞10，因此该工程项目的关键路径共有3条，即路径①→③→⑤→③、路径①→③→④→⑦→③和路径①→④→⑦→⑧，项目总工期为14天。

A

[解析] 依题意，某网络工程项目的实际进度已经大幅滞后于计划进度，则请经验丰富的老网络工程师进行技术指导或协助完成工作，是一种能够有效地缩短活动工期的做法。
   而选项B的“要求项目组成员每天加班2～3个小时进行赶工”，相对于每天正常上班时间8小时而言，加班的时间达到或超过了25%，并且是“每天”都要加班，易导致开发人员心理压力增大、工作效率降低。在没有找出造成进度拖延的原因下而进行赶工，显然不会有明显的效果，因此不是一种有效缩短活动工期的做法。
   对于选项C的“招聘一批新的网络工程师到项目组中”，该新团队成员和原有成员之间不熟悉，对项目目标不清晰，因此将导致项目团队建设从形成阶段重新开始；同时还需求对新成员进行培训，培训后的工作效率通常不会比老员工效率高。对于选项D的“购买最新版本的项目进度管理工具”，可能会进一步因为管理工具界面等因素的变化导致团队成员需要重新熟悉这种工具而拖延项目进度。显然选项C和选项D的做法，都不能有效地缩短活动工期。

D

[解析] 参数是10000元(-10%～+15%)，表明此项工作的成本预期在9000元与11500元之间。

A

[解析] 由于此时尚未掌握高校校园网建设的项目的全部细节，可以通过同以往类似项目相类比而得出成本估算，因此选用类比估算法(自上而下估算法)较为适合。

D

[解析] 依题意，该项目经理首先对每个工作包的成本进行了估算，通过成本汇总方法可得到整个项目的最终预算。

B

[解析] 在项目的生命周期中，成本基准是用来量度、监督与控制项目实际成本绩效的预算。这个预算是按阶段来编制的，是经过相关的干系人批准的。将按时段估算的成本加在一起，即可得出成本基准，通常以s曲线形式显示。S曲线也表明了项目的预期资金。成本基准是项目整体管理计划的一部分。

A

[解析] 依题意，在图26-11中，该布线工程2009年3月23日的PV=4000元、EV=2000元、AC=3800元。该工程项目的成本偏差CV=EV-AC=2000-3800=-1800元：进度偏差SV=EV-PV=20004000=2000元；成本绩效指数CPI=EV/AC=2000/3800≈0.5263＜1.0，表明资金使用效率较低，成本超支；
   进度绩效指数SPI=EV/PV=2000/4000=0.5＜1.0时，表明进度效率较低，进度滞后。

C

[解析] 依题意，目前该项目的计划值PV=20000+50000+30000=100000元；
   挣值EV=20000×90%+50000×90%+30000×100%=93000元；
   进度偏差SV=EV-PV=93000-100000元=-7000元；
   进度执行指数SPI=EV/PV=93000/100000=0.93，说明目前该项目的进度落后于进度计划的1-93%=7%。

C

[解析] 设计时未考虑实施工要求属于技术性风险因素；新村料供货不足属于预算风险；合同条款表达有歧义属于范围风险和法律风险；索赔管理不力属于管理风险。

B

[解析] 德尔菲法是众多专家就某一主题(如项目风险)达成一致意见的一种方法。项目风险管理专家以匿名方式参与此项活动。主持人用问卷征询有关重要项目风险的见解，问卷的答案交加并汇总后，随即在专家之中传阅，请他们进一步发表意见。此项过程进行若干轮之后，就不难得出关于主要项目风险的一致看法。可见，德尔菲法区别于其他专家预测法(如头脑风暴法等)的明显特点是多次有控制的反馈。应用德尔菲法技术，能减少分析过程中的偏见(即有助于减少数据方面的偏见)，防止任何人对事件结果施加不正确的影响(即避免了个人因素对结果产生的不适当影响)。

B

[解析] 定性风险分析指通过考虑风险发生的概率，以及风险发生后对项目目标及其他因素(即费用、进度、范围和质量风险承受能力等)的影响，对已识别风险的优先级进行评估。

A

[解析] 期望货币值(EMV)或决策树分析是定量风险分析的工具与技术之一。机会的期望货币价值(EMV)一般表示为正数，而风险的期望货币价值(EMV)一般表示为负数。每个可能结果的数值与其发生概率相乘之后相加，即可得出期望货币价值。在图26-12所示的决策树中，修改现有技术方案路线的EMV=49万元，而设计新技术方案路线的EMV=41.5万元，49＞41.5，因此建议该企业选择修改现有技术方案的路线。

A

[解析] 若某项风险发生的概率很小，而应对该风险所采取的对策需要付出较高的代价，或者已经决定不打算为处置某项风险而改变项目计划，无法找到任何其他应对良策的情况下，往往采用“接受”这一措施。

D

[解析] 接受风险策略可分为主动方式和被动方式。最常见的主动接受风险的方式是建立应急储备，应对已知或潜在的未知威胁或机会；被动地接受风险则不要求采取任何行动，将其留给项目团队，待风险发生时视情况进行处理。据此，本试题正确答案为选项D。
   通常，使用回避、转移与减轻3种策略应对可能对项目目标存在消极影响的风险或威胁。选项A的“签订一份保险合同”属于“转移”风险策略；选项B的“找出造成系统中断的各种因素，利用帕累托分析减轻和消除主要因素”属于“规避”风险策略；选项c的“设置冗余系统”属于“减轻”风险策略。

D

[解析] 范围风险、进度计划风险和费用风险出现在项目的生命期内，对项目的顺利完成构成威胁，可能导致项目团队绩效低下、进度拖后和费用超支。
   质量风险指未达到技术和质量标准的风险，可能出现在项目的生命期内，也可能出现在项目的生命期外。项目的产品已经验收交付用户使用，其潜在的质量风险将给用户的工作造成最长久的不利影响。

D

[解析] 根据《GB/T 19000-ISO9000(2000)》的定义，质量管理是指确立质量方针及实施质量方针的全部职能及工作内容，并对其工作效果进行评价和改进的一系列工作。项目质量管理主要包括质量规划、质量保证和质量控制等过程。

A

[解析] 质量保证是质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。

D

[解析] 基准比较是指将项目的实际做法(或计划做法)与其他项目的实践相比较，从而产生改进的思路并提出度量绩效的标准。依题意，该项目经理以本省应急指挥系统为标杆，定期将当前项目的功能和性能与之比较的做法属于基准比较法。

C

[解析] 排列图也称为帕累托图，其来自于帕累托定律，该定律认为绝大多数的问题(或缺陷)产生于相对有限的起因。这就是常说的80/20定律，即20%的原因造成80%的问题。排列图是一种柱状图，按事件发生的频率排序而成。它显示由于某种原因引起的缺陷数量或不一致的排列顺序，是找出影响项目产品或服务质量的主要因素的方法。按等级排序的目的是指导项目团队首先采取措施纠正造成最多数量缺陷的问题。依题意，由题干关键信息“绝大多数的问题都是由几个原因造成的，项目组有针对性地采取了一些措施”可得，该项目组已识别出产生绝大多数问题的核心因素，因此该方法属于排列图法。其他选项图形的相关说明参见表26-23。

C

[解析] 处于“草稿”状态的配置项版本号都是以“0．”格式开头。处于“正式”状态的配置项的版本号格式为X．Y(X为主版本号，取值范围为1～9；Y为次版本号，取值范围为0～9)。处于“修改”状态的配置项的版本号格式为X．YZ，例如2.12。