[问题1]
   有影响
   理由：
   ①任命信息中心副主任为项目领导小组组长不妥，因为企业信息化是一项复杂的系统工程，它的实施自始至终都需要企业的最高管理层的介入或授权；
   ②要求系统管理员小陈总体负责业务流程再造、组织机构的调整、业务的重新整合、培训等工作不妥，因为这些工作牵涉到企业的管理变革，必须由企业的最高管理者主导，管理层参与；
   ③要求系统管理员小张负责总体协调，负责组织各部门的信息化实施工作不妥，因为他没有相应的管理权限来协调这些工作

[解析]
[问题1]
   通常，一个组织机构的信息化建设应该实行“一把手”负责制，分别设置信息化建设领导小组和信息化建设办公室。由组织机构的总负责人或分管领导(如ZD公司的总经理)担任信息化建设领导小组组长，由CIO(或具有相应权限的部门领导)任信息化建设办公室主任。
   在本案例中，建设方信息化组织机构的设置存在以下问题(包含但不限于)：
   ①“任命信息中心副主任为项目领导小组组长”的做法不妥，因为一个企业信息化建设是一项复杂的系统工程，它的实施自始至终都需要组织机构的最高管理层(如ZD公司的总经理)的介入或授权。
   ②“要求信息中心的系统管理员小陈总体负责业务流程再造、组织机构的调整、业务的重新整合、培训等工作”的做法不妥，因为这些工作并不只是购买一套专用软件就能完成的，它牵涉到组织机构的管理变革，必须由组织机构的最高管理者主导，由组织机构的管理层参与，这些工作应该由CIO(或具有相应权限的部门领导)总体负责。
   ⑧“要求系统管理员小张负责总体协调，组织办公室、财务部、市场部、技术部、人力资源部及各生产车间的信息化实施工作”的做法不妥，因为科员级的系统管理员没有相应的管理权限来协调这些工作，这些工作应该由CIO(或具有相应权限的部门领导)总体协调。

[问题2]
   ①项目开发计划；②软件需求说明书；⑤软件质量保证计划；④软件配置管理计划；
   ⑤软件确认测试计划(初步)；⑥用户使用说明书(初稿)等

[解析]
[问题2]
   需求分析的主要任务是分析项目建设合同规定开发的系统、分系统或设备以及用户业务流程对应用软件的要求，确定软件实现环境和运行环境，对拟开发的信息应用软件配置项进行定义，形成应用软件系统需求阶段的系列文档。例如，①项目开发计划；②软件需求说明书；③软件质量保证计划；④软件配置管理计划；⑤软件确认测试计划(初步)；⑥用户使用说明书(初稿)等。

[问题3]
   帕累托图；如图8-8所示

[解析]
[问题3]
   在项目质量控制的图表工具中，①检查(调查)表用于收集数据；②控制图用于观察问题的各种因素，发现异常情况存在；③直方图用于理清思路，寻找原因；④因果图用于说明各种要素是如何与潜在的问题或结果相关联；⑤排列图(或帕累托图)用于反映问题的分布情况，找出主要因素等。根据题目的要求，应当选择帕累托图的方法进行分析。
   在事件3中，财务管理系统子项目缺陷分布的顺序排列表见表8-14。

表8-14 财务管理系统子项目缺陷分布的顺序排列表
序号	存在问题	频数	频率(%)	累计频率(%)
1	一般缺陷	122	61	61
2	建议缺陷	44	22	83
3	严重缺陷	34	17	100
4	合计	200	100	——

   结合表8-14可以近似地画出反映财务管理系统子项目缺陷分布的帕累托图，如图8-8所示。
   

[问题4]
   承建单位应当承担违约责任
   理由：①事件4中的变更未经建设单位、承建单位和监理单位三方书面确认，而只有前两方的口头确认；②凡变更须执行变更控制程序，经变更控制委员会批准，而事件4对这两点要求都未做到；③事件4中双方未就合同变更进行书面确认，属无效变更；④原合同仍有效，双方须按原合同执行

[解析]
[问题4]
   事件4中涉及进度变更和合同变更的相关知识点。由于：①事件4中的进度变更和合同变更未经建设单位、承建单位和监理单位三方书面确认，而只有ZD公司和A公司双方进行口头提出及确认；②凡项目中的相关变更都必须执行整体变更控制程序，即提出书面的变更申请→对变更可能造成的影响进行评估→提交变更控制委员会(或具有相当职能的组织机构)进行审批→安排相关人员实施变更→对变更的结果进行追踪与审核等，而事件4并没有遵循这种程序；⑧合同变更要求当事人以书面形式确认，否则属于无效的合同变更；④原合同仍有效，双方须按原合同执行。因此承建单位应当承担相应的项目违约责任。

[问题1]
   ①该项目风险过度集中在PA公司身上，一方面它需要依赖代理YK公司的产品生存，另一方面它还必须要满足用户的具体需求；
   ②老章及PA公司对该项目没有实施有效的风险管理；
   ③没有充分了解用户需求(或没有实施有效的范围管理)，导致项目在试运行期间不断涌现出新的用户需求；
   ④没有实施有效的合同管理流程

[解析]
[问题1]
   在该项目实施过程中，所存在的主要问题有(但不限于)：
   ①该项目风险过度集中在PA公司身上，一方面它需要依赖代理YK公司的产品生存，另一方面它还必须要满足用户的具体需求；
   ②老章及PA公司对该项目没有实施有效的风险管理；
   ③没有充分了解用户需求(或没有实施有效的范围管理)，导致项目在试运行期间不断涌现出新的用户需求；
   ④没有实施有效的合同管理流程等。

[问题2]
   (1)缩小和取消项目风险可能带来的不利后果，争取和大项目风险可能带来的有利机会(或判断哪些风险会影响项目并记录其特征)
   (2)哪些潜在的风险
   (3)主要因素
   (4)识别项目风险可能引起的后果
   (5)该项目硬件设备及其软件升级过分依赖于YK公司的产品
   (6)市场风险(或采购风险，或运行风险)
   (7)财务风险
   (8)项目在试运行期间不断涌现出新的用户需求

[解析]
[问题2]
   (1)风险识别用于判断哪些风险会影响项目，并以书面形式记录其特点的管理活动。项目风险识别的根本目的是：缩小和取消项目风险可能带来的不利后果，争取和扩大项目风险可能带来的有利机会。
   在本案例中，项目经理老章应该认识到，项目风险识别要解决的主要问题包括(但不限于)：
   ①识别并确定项目有哪些潜在的风险。这是项目风险识别的第一目标。只有先明确项目可能会遇到哪些风险，才能够进一步分析这些风险的性质和后果，因此在项目风险识别工作中首先要全面分析项目发展与变化中的各种可能性和风险，从而识别出项目潜在的各种风险，并整理汇总成项目风险清单。
   ②识别引起这些风险的主要因素。这是项目风险识别的第二项工作目标。只有识别清楚各个项目风险的主要影响因素，才能把握项目风险的发展变化规律，才能度量项目风险的可能性与后果的大小，从而才有可能对项目风险进行应对和控制。因此在项目风险识别活动中，要根据项目风险清单，全面分析各个项目风险的主要影响因素，以及这些因素对于项目风险的发生和发展的影响方式、影响方向和影响力度等一系列问题，并运用图表、文字描述和数学公式等方式将这些项目风险的主要因素同项目风险的相互关系予以描述和说明。
   ③识别项目风险可能引起的后果。这是项目风险识别的第三项工作目标。在识别出项目风险及其主要影响因素以后，还必须全面分析项目风险可能带来的后果及其影响程度。
   (2)对于本案例，结合项目风险识别的基础知识进行综合分析，在实施本案例一卡通信息系统时，项目经理老章可能遇到的风险及其理由有(但不限于)：
   ①技术风险：该项目硬件设备及其软件升级过分依赖于YK公司的产品。
   ②市场风险(或采购风险，或运行风险)：系统运行有风险，因设备供应商YK公司可能退出市场(或倒闭)而产生。
   ③财务风险：因与YK公司的付款约定过于简单而产生。这是因为PA公司在该项目上与YK公司之间签署的是设备采购合同，  A性付款。这就意味着YK公司不承担任何项目风险，而PAB公司虽然有较大的利润，但是也承担了项目的全部风险。
   ④需求风险：项目在试运行期间不断涌现出新的用户需求，例如题干给出了“……并全力满足F党校各部门在使用该一卡通信息系统过程中所提出的新功能要求”等关键信息。

[问题3]
   B、D、I、K

[解析]
[问题3]
   监控项目风险就是为了改变项目管理组织所承受的风险程度，采取一定的风险处置措施，以最大限度地降低风险事故发生的概率和减小损失幅度的项目管理活动。
   监控项目风险的工具与技术有：①风险再评估；②风险审计；③偏差和趋势分析；④技术绩效衡量；⑤储备金分析；⑥状态审查会；⑦风险预警系统等。

[问题4]
   ①项目经理要尽早介入(或参与)到项目售前工作中；
   ②对建设方提出的RFP进行一对一认真应答，以规避潜在的风险；
   ③对于RFP中因客户方过高的需求而不能完全满足的部分，应该充分说明；
   ④在项目执行过程中，应将风险管理纳入项目日常工作的重要步骤，要明确项目成本与风险、成本与进度之间的关系；
   ⑤要编制有针对性的风险管理计划；
   ⑥要及时监控项目风险，并建立相应的风险管理预警机制；
   ⑦要与建设方(客户)、合作方(合作商)进行多渠道沟通和谈判；
   ⑧争取公司高层领导对本项目的参与和支持等。

[解析]    
[问题4]
   结合问题1和问题2的要点解析，在本案例中，可以从项目经理老章在项目风险管理方面吸取的教训有(包含但不限于)：
   ①项目经理需尽早介入到项目的售前工作中，了解自己公司在项目中所处的位置；
   ②对建设方提出的RFP要进行一对一认真应答，以规避潜在的风险；对于RFP中因客户方过高的需求而不能完全满足的部分，应该充分说明；
   ③在项目执行过程中，应将风险管理纳入项目日常工作的重要步骤，要明确项目成本与风险、成本与进度之间的关系；
   ④要编制有针对性的风险管理计划；
   ⑤要发挥团队成员智慧充分分析该项目质量、成本、进度与风险之间的关系；
   ⑥要及时监控项目风险，并建立相应的风险管理预警机制；
   ⑦要与建设方(客户)、合作方(合作商)进行多渠道沟通和谈判；
   ⑧争取公司高层领导对本项目的参与和支持等。

[问题1]
   (1)干系人    (2)沟通管理计划
   (3)干系人的需求    (4)需求确认
   (5)项目状态评审

[解析]
[问题1]
   认真分析该项目开发过程中所做的工作，可以发现在项目沟通方面存在以下几个主要问题(包含但不限于)：
   ①没有制定和执行沟通管理计划。小廖在接手这个项目时，没有认真分析甲方在自行组织开发系统的过程中终止项目的原因，并且错误地认为有了他们提供的原有设计文档就可以直接编写程序。因此项目组没有认真地分析和确定每一个功能模块所对应的干系人，并为每一个干系人制定详细的沟通计划。
   ②没有采用有效的沟通方法主动获取干系人的需求。
   ③在没有与甲方组织管理部门和培训部门人员进行沟通并进行需求确认的情况下，就安排两名在读研究生进行组织机构管理与计量培训管理模块的代码编写工作。
   ④可能缺少召开项目状态评审会来确定阶段成果，以致出现了开发人员对项目需求的理解与实际应用需求大相径庭的局面。
   通过以上分析，项目经理小廖应当认识到项目沟通管理的重要性，对于类似的项目应该强调以下几点。
   ①制定切实可行的沟通管理计划。从需求分析开始，就应该为项目制订一个沟通管理计划，让项目成员知道自己负责的模块应该与谁沟通、如何沟通、何时沟通。重要的是应该确定甲方人员中这些功能由谁提出、谁来确认、谁来使用。
   ②定期举行项目状态评审会议，以突出一些重要项目文件提供的信息，迫使相应的负责人、实施人员或项目干系人正视项目的进展。在用户相关人员参与的情况下，状态评审会也能尽可能早地暴露系统在需求或设计上的错误、缺陷或不足。

[问题2]
   (1)①仅从技术能力方面考察和选拔项目经理，而没有(或较少)考虑其管理方面的经验、能力；②对项目经理缺乏必要的管理知识与技能方面的培训
   (2)①老许应明确小廖的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变；
   ②参加小廖组织的周例会，以及时发现问题，并予以指导；
   ③对小廖提供相关工作的指导或培训，尤其是在项目管理方面；
   ④从整体项目层面对各子项目进行计划和协调，对子项目提出具体的工作要求；
   ⑤加强对子项目的日常监管，要项目经理以身作则；
   ⑥针对子项目中出现的问题，及时提出纠正和预防措施

[解析]
[问题2]
   (1)依题意，由题干第一句关键信息可知，PH公司在项目经理选拔方面可能存在以下不妥当之处：①仅从技术能力方面考察和选拔项目经理，而没有(或较少)考虑其管理方面的经验、能力；②对项目经理缺乏必要的管理知识与技能方面的培训，就让其独立负责项目管理工作。
   (2)高级项目经理老许可以从以下几个方面指导和帮助项目经理小廖(包含但不限于)：
   ①老许应明确小廖的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变。
   ②参加小廖组织的周例会，以及时发现问题，并予以指导。
   ③对小廖提供相关工作的指导或培训，尤其是在项目管理方面。例如，提供一些培训机会，通过与其他项目经理的交流获取项目管理的经验。
   ④从整体项目层面对各子项目进行计划和协调，对子项目提出具体的工作要求。
   ⑤加强对子项目的日常监管，并要求其以身作则。例如，给小廖引导和提供一些团队建设的活动和机会，以加强团队建设，提高士气。
   ⑥针对子项目中出现的问题，及时提出纠正和预防措施。例如，督促其改进项目人力资源的职责定位，避免相互推诿的现象。

[问题3]
   ①扎实的专业基础；    ②良好的沟通能力；
   ③良好的团队合作精神；    ④认真、严谨的工作态度；
   ⑤成就感强、工作有激情；    ⑥具备锲而不舍的精神；
   ⑦独立、创新的工作能力；    ⑧善于总结和运用工作经验和教训

[解析]
[问题3]
   通常，在招募项目团队成员时，应重点关注候选人是否具备以下几方面的能力(包含但不限于)：①扎实的专业基础；②良好的沟通能力；③良好的团队合作精神；④认真、严谨的工作态度：⑤成就感强、工作有激情；⑥具备锲而不舍的精神；⑦独立、创新的工作能力；⑧善于总结和运用工作经验和教训等。