ABCD

[解析] 企业内分工可以减少企业投入和增加产出，从而提高生产效率，主要表现在：①分工可以使劳动者的劳动技巧获得提高。②分工能减少劳动转换时间。③分工促进了先进劳动工具和机器的发明和使用。④分工便于对生产要素进行重组，从而使各要素充分发挥优势，并相互协调，提高生产效率。另外分工在提高企业生产效率的同时，也提高了社会的经济效率。

ABCE

[解析] 管理人员要有效地展开管理工作，就必须拥有相应的职权。集权是指将组织中的权力集中到较高的管理层次；分权则是指将组织中的权力分散到整个组织之中。

BCDE

[解析] 现代企业部门划分的主要方法有：①职能部门化，是指按工作职能划分部门，是大多数企业普遍采用的一种部门化方法；②产品部门化，即把同一产品的生产或销售等工作集中在同一部门中进行；③区域部门化，是指按照地理范围来划分管理部门。除了上述三种方法之外，企业还可以根据具体情况采用服务对象部门化、过程部门化、综合部门化等方法，以使企业所建立的组织结构有利于企业经营管理目标的实现。

ACDE

[解析] 直线制，又称单线制，它是工业发展初期所采用的一种简单的组织形式。直线制的优点是：结构简单，权责分明，指挥与命令统一，联系简捷，决策迅速，用人较少，费用较低，工作效率较高。

BDE

[解析] 事业部制的优点是：①企业最高领导层可以摆脱日常事务，集中精力搞好战略决策、长远规划和人才开发；②事业部相对独立、自负盈亏，还有利于事业部之间的竞赛，增强企业的活力；③实行事业部制，有利于经营管理人才的培养；④可以充分发挥各事业部主管的能动性，增强经营管理的能力，提高工作效率。其缺点是：①横向联系差，事业部之间的协调配合难，容易产生本位主义；②使事业部只考虑自己利益，而忽视企业整体利益，容易导致短期行为；③总部和各事业部机构重叠，势必增加管理人员和管理费用，如果不注意调整，会造成管理部门增多、机构膨胀、降低工作效率等情况。

ABCE

[解析] 企业组织结构形式的选择应考虑与企业生产经营直接相关的下述若干要素：①企业的生产技术和工艺；②企业规模；③企业经营发展战略；④企业所处的环境；⑤企业文化。

ABCE

[解析] 关于企业生命周期的研究表明，企业组织在其发展中都会表现出四个阶段性的不同特征，这些阶段包括创业阶段、集体化阶段、规模化阶段和精细阶段。

BCDE

[解析] 现代企业变革的战略类型包括：①技术变革，主要是指生产流程方面的变革，包括有关知识和技能的更新和应用；②产品与服务变革，是关于企业产品或服务产出的变革；③战略与结构变革，所涉及的完全是企业行政管理问题，主要关系到企业的监督与管理；④文化变革，是指针对企业员工的价值观、态度、期望、信仰，以及行为和能力等方面所进行的变革。

ABCE

[解析] 企业变革的驱动因素包括外部驱动因素和内部驱动因素。引起企业变革的外部因素可以归纳为以下几个方面：①技术；②政治、法律；③经济；④社会趋势。引起企业变革的内部驱动因素可以归纳为以下几个方面：①企业目标的选择与修正；②组织职能的转变；③企业成员内在动机与需求的变化。

BCDE

[解析] 20世纪80年代以来，世界范围的分工和专业化的发展呈现出新的特点，具体包括：①分工和专业化扩展到国际范围，以零部件和工艺专业化为主要内容的产业内横向分工成为国际分工的主要形式；②出现了新型的专业化形式，即企业业务或职能的专业化，“业务外包”正在成为新的分工潮流；③在制造业高级化的过程中，以机器为核心的“机械专业化”正在被以人为核心的“灵活专业化”所取代，出现了新型的“灵捷制造方式”；④在分工深化的同时，协作的重要性空前提高了，建立在精密分工基础上的紧密协作将成为未来发展的新潮流。

ABCD

[解析] E项，管理幅度和管理层次成反比例关系，管理层次越多，管理幅度越小，组织结构呈锥形结构，反之，管理层次越少，管理幅度越大，组织结构呈扁平结构。

ABCE

[解析] 影响集权与分权程度的主要因素包括：①决策的代价；②决策的影响面；③组织的规模；④主管人员的素质与数量；⑤控制技术的完善水平；⑥环境影响。

BCDE

[解析] 授权是指上级委托给下级一定的权力，使下级在一定的监督之下，具有相当的决策权和行动权。授权的基本原则是：①视能授权，即授权之前，应当分析工作任务的难易程度，以及承担该项工作所需的基本条件，以求将职权授予最适当的人选；
   ②明确授权范围，即授权时，授权者必须向被授权者明确所授事项的任务目标及责权范围；③不可越级授权，即授权只能对自己的直接下属进行，而不能越级授权；④适度授权，即授权所授予的职权只是上级职权的一部分，而不是全部；⑤适当控制，即在授权过程中需要必要的控制。

ABCD

[解析] 企业组织设计的依据包括：①企业战略，组织结构的设计必须服从企业制定的战略，同时服务于战略的实现；②企业环境，企业可持续的生存与发展要求经营管理活动适应外部环境的要求，同时同外部环境保持动态平衡；③企业技术，技术水平关系到企业的经营效率和效果，也影响到企业工作内容划分、职务的设定等；④企业发展阶段，处于不同发展阶段的企业，企业规模不同，客观地需要有与之相适应的组织结构形态。

ABCD

[解析] 企业组织设计的基本原则包括：①统一指挥的原则，只有严格贯彻了统一指挥的原则，才能防止政出多门，防止遇到事情互相扯皮、推诿；②权责对等的原则，意味着赋予某个部门或职务的权力既不应超过其应负的职责，也不应不及其应负的职责；③分工与协作的原则，在企业组织设计中要坚持分工与协作的原则，必须做到分工合理、协作明确；④精简的原则，组织精简是指在保证目标和任务顺利完成的前提下，将企业部门和职务的数量降到最低的程度。

ABCE

[解析] 企业组织结构形式主要有：直线制、职能制、直线职能制、矩阵制、事业部制、企业集团结构。

ABD

[解析] 职能制组织结构的优点是：将企业管理工作按职能分工，适应了现代企业生产技术比较复杂、管理工作分工较细的特点，同时，提高了管理的专业化程度，减轻了各级领导者的工作负担。其缺点是：容易形成多头领导，有可能妨碍企业的统一指挥，不利于建立健全责任制，影响整体工作效率的提高。CE两项属于直线职能制组织结构的优点。

ACD

[解析] 直线职能制的优点有：①责权明确，结构稳定。每个组织成员都有明确的归属，了解自己的工作职责、任务及其与其他成员之间的关系，因而容易保持结构的稳定性；②有利于节省直线人员的时间，减少其烦琐的具体事务，加快信息沟通速度，缩短信息沟通渠道。这在一定程度上减少了直线参谋制结构中参谋部门或人员的主意和建议，必须先经过直线人员再传递下去的信息沟通环节，提高了企业的经营管理效率；③便于发挥专家作用，使其有权在职能范围内监督直线的活动，以弥补直线人员知识和经验的不足。

BCD

[解析] 直线职能制的缺点有：①各专业分工的管理部门之间横向联系较差，容易产生脱节和矛盾，导致本位主义；②可能产生权力交叉重叠，导致多头管理，使组织出现不协调，影响管理效率。

AB

[解析] 矩阵制又称为目标规划管理制，是一种新型的企业管理组织形式。其特点是，既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按规划项目(产品、工程项目)划分的横向组织结构，两者结合，形成一个矩阵。所以，借用数学中的概念称为“矩阵结构”。

CDE

[解析] 矩阵制组织结构的优点包括：①打破了传统的管理人员只受一个部门领导的管理原则，加强了管理部门之间的纵向和横向联系；②有利于各职能部门之间的配合，及时沟通信息，共同决策，提高了工作效率；③把不同部门的专业人员组织在一起，有助于激发人们的积极性和创造性，培养和发挥专业人员的团队效能，提高技术水平和管理水平；④把完成某项任务所需的各种专业知识和经验集中起来，资源共享，加速完成某一特定项目，从而提高管理组织的机动性和灵活性。

ABCD

[解析] 矩阵制组织结构的缺点是：①由于在管理关系上的双重性，难免在领导指挥上发生矛盾；②当工作发生差错时，也不易分清责任；③由于组织中的成员不是固定的，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。这种组织形式适用于生产经营复杂多变的企业，特别适用于创新性和开发性的工作项目。

ABD

[解析] 事业部制又称联邦分权制，它是目前国外大型企业普遍采用的一种管理组织形式。其特点是：在总公司的统一领导下，按产品或地区、市场的不同，分别建立经营事业部。

ACE

[解析] 按照“集中决策，分散经营”的管理原则，公司最高管理机构握有人事决策、财务决策、规定价格幅度、监督等大权，并利用利润等指标对事业部进行控制。事业部经理根据总公司的指示进行工作，统一领导其主管的事业部及其组成单位。

BCE

[解析] 事业部制的缺点包括：①横向联系差，事业部之间的协调配合难；②事业部只考虑自己利益，而忽视企业整体利益；③容易导致短期行为，产生本位主义；④总部和各事业部机构重叠，管理部门增多，机构膨胀，势必增加管理人员和管理费用。

ABCE

[解析] D项，企业集团结构的缺点是：集团最高层对下属企业的控制力较弱；集团内部组织结构重叠，管理功能重复；由于规模巨大，企业往往对环境的反应不够灵敏。

ABE

[解析] 企业经营发展一般有守业型、扩张型、守业与扩张相宜型三种。守业型企业普遍有集权与分权相结合的组织结构；扩张型战略的组织要求以集权为主，同时容纳一定程度的分权；守业和扩张相宜战略是居守业型和扩张型之间的战略。

ABCD

[解析] 虚拟企业的优势包括ABCD四项。E项，有助于规模经济效益的提高属于战略联盟的基本特征。

ABD

[解析] 战略联盟组织模式就是不同的企业为了达到某一目的而通过契约形成的联合体，是企业之间暂时性的组织形式。由于所加盟的各个企业之间并没有一个稳定的中心，在组织机构的形态上呈现出一种团状结构，因而也可以将其称作团簇型组织模式。

ACD

[解析] 在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。领导者主导组织发展理念的设计，同时协助下属提高对组织系统的理解能力，促进每一个人的学习和创新。

ACDE

[解析] B项，共同愿景为组织成员的学习提供了焦点与能量。在缺少共同愿景的情形下，组织内部充其量只会产生“适应型的学习”，只有当人们致力于实现他们深深关切的事情时，才会产生“创造型的学习”。

ABCD

[解析] 企业是从属于社会大环境系统中的一个子系统，适者才能生存与发展。外部环境变了，整个企业就要相应地进行变革。引起企业变革的外部因素包括：①科学技术，现代科学技术的迅速发展，对企业组织结构、管理幅度与管理层次等都带来了巨大的变化，对企业变革提出了新要求；②政治、法律，国际国内政治环境的变化，国家宏观经济调控手段的改变、有关法律法规的颁布与修改等，都要求企业重新考虑自己的产业领域和发展战略；③经济，包括经济发展现状及前景、市场状况等；④社会，社会的发展不断呈现出新的趋势，客观地要求现代企业必须重新审视自己的目标消费群体及其需要。

BCD

[解析] AE两项属于企业变革的外部驱动因素。

ABCE

[解析] 随着企业外部环境的不断发展，以及企业内部各种资源条件的变化，大多数企业都会出现影响其可持续发展的重大问题。这些问题会以不同的形式在企业中暴露出来，其中有一些问题需要以变革的方式加以解决。企业组织变革的先兆包括：①企业决策效率低下或经常出现决策失误；②企业沟通渠道不畅；③企业的组织职能难以正常发挥；④企业缺乏创新。

ABC

[解析] 库特·卢因模式从探讨组织变革中组织成员的态度出发，提出组织变革经历三个阶段：①现状的解冻，目的是明确变革的必要性；②转变到新的状态，这一过程也就是实施组织变革的过程；③重新冻结新的现状，即要把变革后出现的现状稳固下来。

ABC

[解析] 卡斯特变革模式把组织变革分为六个步骤：①回顾和反省；②觉察问题；③分析问题；④提出解决问题的方案；⑤实行变革；⑥检查变革的成果。

ABCD

[解析] 管理学家约翰·科特将企业变革过程划分成顺序推进的八个阶段：①形成紧迫感；②建立联合指导委员会；③努力构思设想，制定相应的战略；④传播变革设想；⑤授权各级员工采取行动；⑥创造短期的利益；⑦利用已得的信誉，改变不合变革的制度结构和政策；⑧使新方法在组织文化中形成制度化。