(1)投标前的项目内部启动会上，没有邀请技术或实施部门。
   (2)没有把以往的经验教训收集、归纳和积累。
   (3)没有建立完善的内部评审机制，或虽有评审机制但未有效执行。
   (4)项目中没有实行有效的变更管理。
   (5)公司级的项目管理体系不健全，或执行得不好。

[解析] 本题考点为有关项目管理计划的各项内容。问题1要求考生结合题目给出公司问题产生的可能原因，说明项目管理的重要性。问题2要求考生根据问题1中总结的原因逐条提出相应的解决措施。问题3是主观题，提出自己的看法，由考生的答题经验来决定得分。

(1)改进项目的组织形式，明确项目团队和职能部门之间的协作关系和工作程序。
   (2)做好项目当前的经验教训收集、归纳工作。
   (3)明确项目工作的交付物，建立和实施项目的质量评审机制。
   (4)建立项目的变更管理机制，识别变更中的利益相关方并加强沟通。
   (5)加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训。

(1)建立企业级的项目管理体系和工作规范。
   (2)加强对项目工作记录的管理。
   (3)加强项目质量管理和相应的评审制度。
   (4)加强项目经验教训的收集、归纳、积累和分享工作。
   (5)引入合适的项目管理工具平台，提升项目管理工作效率。

(1)没有对变更进行充分的论证和评估，没有采取合适的方案。
   (2)缺乏与客户清晰的、统一的接口，与客户沟通不是很有效。
   (3)变更的实施过程缺少有效的监控。
   (4)在压缩工期的情况没有考虑新增加开发人员的可用性。
   (5)项目没有完成整体设计的同时就开始详细设计和编码，没有考虑到并行工作带来的风险。
   (6)子系统的划分不恰当，或者缺少有效的(数据)整合，或者缺少有效数据规划、设计。

[解析] 本题考点为项目变更管理。问题1是通过寻找问题产生的根源来引出问题2，问题2要求考生根据问题产生的原因来提出相应的措施，以及采取措施的实施步骤。问题3要结合理论知识，首先对各个阶段划分要很清晰，然后找出各个阶段应该做出的相应措施。

(1)受理变更申请。
   (2)对变更进行审核。
   (3)变更方案论证。
   (4)提交上级部门(变更管理委员会)审查批准。
   (5)实施变更。
   (6)对变更的实施进行监控。
   (7)对变更效果评估。

(1)召集应用软件各个子系统的负责人，了解项目存在的问题，并提出解决问题的技术方案。
   (2)安排公司管理层、项目负责人与客户的管理层、项目负责人进行交流，就项目的后续进度等事宜达成一致，妥善处理前期项目变更措施不当对用户产生的影响。
   (3)根据新的进度要求，按照变更程序实施变更。
   (4)加强文档管理，妥善保存变更产生的相关文档，确保其完整、及时、准确和清晰，适当的时候可以引入配置管理工具。
   (5)对变更过程进行有效的监控。
   (6)加强与客户的沟通，确保各个子系统对用户的需求理解一致。
   (7)加强各个子系统的项目负责人之间的沟通，确保子系统的同步。

(1)没有遵循项目管理的标准和流程。
   (2)没有按照要求生成项目中间交付物，文档不齐、太简单(或文档管理不善)。
   (3)项目中间的控制环节缺失，没有进行必要的测试或评审。
   (4)设计环节不完善，缺少施工图和连线图，或竣工图与施工图不符且没有提交存档。
   (5)对项目售后的需求考虑不周。

[解析] 本题属于电子政务项目案例。问题1要求考生分析项目售后存在问题的可能原因。问题2和问题3要求考生掌握项目质量管理的内容，包括质量管理所采取的方法和工具，以及所需要得到的外界支持。

检查、测试、评审：因果图(鱼骨图、石川图、NASHIKAWA图)、流程图、帕累托图(PARETO图)。

(1)制定公司质量管理方针。
   (2)选择质量标准或制定质量要求。
   (3)制定质量控制流程。
   (4)提出质量保证所采取的方法和技术(或工具)。
   (5)提供相应的资源。

钱某在人力资源管里方面的问题：
   (1)奖励政策没有得到领导的同意(或支持、沟通)。
   (2)Y型管理风格没有与切实可行的规章制度(或措施、机制)相结合。
   (3)钱某的管理风格没有与直接领导的管理风格相协调。
   (4)没有对员工进行培训。
   (5)没有配备有经验的人员(或人力资源获取方式单一)。

[解析] 本案例主要考察的内容是如何解决与领导工作风格不一样的问题。本题考点为第11章人力资源管理和第12章项目沟通管理。人力资源管理包括团体管理和个人管理，项目沟通管理需要根据沟通对象制定相应的沟通计划。

钱某应该用以下措施进行团队建设：
   (1)一般管理技能(如沟通、交流)。
   (2)培训。
   (3)团队建设活动(如周例会、共同解决问题、拓展训练)。
   (4)共同的行为准则(或基本原则、规章制度)。
   (5)尽量集中办公(或同地办公、封闭开发)。
   (6)认可奖励(或恰当的奖励与表彰措施)。
   如何应用自己的Y型风格有效地管理项目：
   (1)Y性的管理风格，要与切实可行的规章制度相结合，与领导风格相一致，或相适应。
   (2)加强对团队成员的培训，或教育。
   (3)加强激励与约束并重。

(1)培训。
   (2)“自制/外购”分析。
   (3)招聘掌握该技术的人员。
   (4)风险分析与防范。

(1)弱矩阵型组织内项目经理对资源的影响力弱于部门经理，多头领导，项目经理对员工难以监测、管理、考核。
   (2)老张本身的问题，迟到早退而且我行我素。

[解析] 本案例聚焦于人力资源管理，主要考查不同规模的组织对人力资源的管理，根据人力资源的影响来选拔、培养人员，建设项目的管理团队，对下属授权并进行传帮带，从而使管理团队成为自己管理能力的放大器，最终提升高级管理者自己的管理水平与领导水平，从而使得整个团队更加强大。

(1)与老张沟通，改善老张的劳动纪律。
   (2)与研发部部门经理协商如何保障项目顺利进行。
   (3)对老张离职的风险制定应对措施，例如，引进与老张技术相当的人员与老张协同工作、加强文档和过程管理、改进技术方案、外包、与客户协商等。

(1)应注意资源和知识的积累，保障资源的可用性，如通过培训，设置A、B角等办法，解决关键技术人员的后备问题，以应对关键人员流失的风险。
   (2)针对组织现状制定有效的项目考核和奖惩制度。
   (3)与职能部门明确关键资源的保障机制。
   (4)及早发现问题的苗头，并及时与公司管理层沟通和协商。
   (5)加强团队建设，创建一个分工协作，能够互相补位的团队。