B

[解析] “组织”作为动词是指设计、构建机构体系的活动。亦可将题中的“动词”改为“名词”。

A

[解析] 组织是为了实现一定的目标而建立起来的，目标决定了组织的活动内容与活动方向，目标决定了组织内的机构设置与人员配置，目标使组织成为一个有机整体，组织变革也必须围绕实现目标而展开。

A

[解析] 非正式组织的压力较正式组织的压力往往更加沉重，如讽刺、挖苦、打击、造谣等，可能迫使个人脱离正式组织的行为规范。

A

[解析] 一般情况下，组织规模越大，综合性越强，组织成员的协作意愿越弱；反之则越强。

B

[解析] 所谓个人性理解，是指组织成员从个人利益出发，主观片面地理解组织共同目标。亦可将题中个人性理解改为协作性理解。

B

[解析] 直线制组织结构模式只设业务管理机构，不设职能管理机构，最高领导者面面俱到，亲自处理各种事务，没有管理专业化可言。

B

[解析] 矩阵制组织结构模式将管理机构分成两大类，一是传统的职能管理机构，二是为完成某项专门任务而设置的任务小组。任务小组的人员受双重领导，当纵横两个管理系统协调不好，来自两个管理系统的指令不一致时，下属人员会无所适从。

A

[解析] 题干所述是减少管理幅度的有效的实践经验，通过增设副职，可以有效地控制管理的幅度。所以说这种说法正确。

A

[解析] 管理层次的数量取决于组织规模和管理幅度，在其他条件不变的情况下，组织规模与管理层次成正比例关系，管理幅度与层次成反比例关系。

A

[解析] 20世纪90年代以来，西方国家掀起了减少管理层次，裁减高中级管理人员的浪潮，组织结构趋于扁平化。其目的在于改变管理人员多、管理成本高的状况，提高组织决策与反应速度，信息技术的发展为组织扁平化提供了物质条件。

A

[解析] 由于每一职位工作完成得如何，不仅与该职位承担的任务难度、工作量大小、工作条件及任职者的业务素质等客观因素有关，还与其积极性、主动性发挥密切相关，后者在很大程度上决定于任职者对该职位工作热爱的程度。因此，职位设置不仅要保证任务完成的效果与效率，还要有利于任职者个人心理的满足、能力与未来职务的发展。

A

[解析] 法治体制是民主政治体制得以实现的重要保证。在民主国家和社区的治理层次，应该建立与民主政治体制相适应的法治机制，这点在全世界范围基本上已是共识。

(1)古典组织理论阶段。主要包括以泰勒为代表的科学管理组织理论，以法约尔为代表的一般管理组织理论，以韦伯为代表的科层组织理论。
   (2)行为科学组织理论阶段。主要包括以梅奥为代表的人际关系理论，以巴纳德为代表的组织平衡理论，以西蒙为代表的决策过程组织理论。
   (3)系统科学组织理论阶段。主要包括以卡斯特和罗森茨韦克为代表的系统分析组织理论，以劳伦斯、伍德沃德为代表的权变组织理论。
   (4)创新发展阶段。20世纪80年代以来，组织理论进入了创新发展的阶段，德鲁克、哈默、圣吉等人作出了突出贡献。

(1)科层组织理论的基本特征有：①法定权力为基础；②严格的等级制度；③职业化原则；④专业化原则；⑤任命制与由职择人原则；⑥照章办事原则；⑦公私分明原则。
   (2)科层组织理论是适应传统农业社会向现代工业社会转变的需要而提出的，具有里程碑性质，影响深远。韦伯揭示的组织特征与管理原则，对我国现实的组织建设与管理，包括体制改革与法治建设，仍具有借鉴和启迪意义。科层组织理论的局限性表现在：过分强调职权划分的作用，忽视协调、配合以及克服本位主义的问题；过分强调层级节制关系，忽视下级人员的积极性和创造性；过分强调组织的规章制度、静态结构，使组织陷于僵化，丧失弹性和应变能力；科层组织理论过于理性化，实施过程中必然面临种种困难。

(1)组织是一个协作系统，是有意识地建立和调整人们之间相互联系、相互作用的系统。(2)组织的三个基本要素。组织的产生和发展，只有通过协作意愿、共同目标、信息交流三个基本要素的结合才能实现。(3)权威接受理论。巴纳德自下而上解释权威，认为权威的存在，必须以下级的接受为前提，而下级接受权威是有条件的。(4)管理人员职能的新概括。管理人员的主要职能包括：建立和维持一个信息交流系统；促使组织成员提供必要的服务，努力调动下属的工作积极性；规定组织的目标，确定实现目标的具体步骤。

组织治理结构回答组织中管理权力的来源，决定主要的权力机构设置，以及这些权力机构之间的权力委托与制衡关系。
   组织治理结构的共同特征是：强调组织成员的基本权利，以三类权力机构的设置作为组织管理的基础。这三类权力机构分别是：决定组织重大决策，选举组织领导人，制定组织制度的权力机构；将权力机构的决策付诸实施的执行机构；保障组织制度得以遵循的监督机构。

直线职能制将直线制和职能制融为一体，其特点是行政主管对下级管理机构和职能机构均实行直线式的垂直领导；职能机构是本级行政主管的参谋和助手；上级职能机构与下级职能机构之间是指导关系而不是领导关系，没有行政主管的授权不得以自己的名义向下级机构下达命令和指示；下级管理机构的负责人就业务活动直接向上级主管负责。

(1)把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立事业部，实行企业集中决策、事业部独立经营的管理方式。
   (2)企业最高管理层主要负责研究和制定企业的方针政策，对事业部的管理只保留人事决策、财务控制、价格管理等。
   (3)每个事业部都是实现企业目标的基本经济单位，实行独立核算、自负盈亏。
   (4)各事业部都是一个利润中心，分别承担完成利润计划的责任。
   (5)事业部可根据生产经营的需要设置组织机构，并统一管理本事业部的人、财、物以及产、供、销等活动。

管理幅度的合理确定，一般需要考虑的因素有：下属工作地点、场所分散程度；下属工作相似性、复杂程度、变动性；业务活动的复杂性、标准化程度，绩效考核的难易程度；通信与监控手段的有效性；下属人员的德、智等基本素质。

(1)作业内容的相似性。(2)工作任务的整体性。(3)工作环境的一致性。(4)精力集中原则。(5)工作丰富化原则。(6)任务均衡原则。(7)因事设职原则。(8)最少调整原则。

非正式组织对正式组织的积极促进功能表现在：
   (1)协助工作。非正式组织往往不受工作程序的约束，具有高度的弹性，对于临时发生的急迫问题，常能寻求非正式途径及时而有效地解决。
   (2)分担领导。非正式组织可以在非正式组织与主管人员保持良好关系并采取合作的态度时，能够主动地协助工作并积极地提供意见，从而分担正式组织主管人员的领导责任，减轻领导负担。
   (3)增加稳定。非正式组织能给人以吸引力，从而增强组织的稳定性，减少人员流动。
   (4)发泄感情。非正式组织可作为职工受到挫折时发泄感情的通道，并能协助解决困难，给予安慰。
   (5)制约领导。非正式组织往往有监督制约领导者的作用，使其不敢滥用权力。
   非正式组织对正式组织的消极作用表现在：
   (1)保守倾向。非正式组织是为了达到特定的个人目标与满足个人的愿望而自由组合起来的具有维护现状的保守倾向。
   (2)角色冲突。当正式组织和非正式组织的利益发生冲突时，会使个人处于左右为难的境地，增加了服从正式组织的思想顾虑。
   (3)滋生谣言。以感情为基础，非正式组织往往成为一些谣言、小道消息的产生地和传播的重要渠道，特别是当组织内风气不正、正式信息渠道不畅时。
   (4)不良压力。非正式组织的压力较正式组织压力往往更加沉重，如讽刺、挖苦、打击、造谣等，可能迫使个人脱离正式组织的行为规范。

格林纳的组织生命周期理论认为，组织像任何有机体一样有其生命周期。组织的生命周期由创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段构成，处于不同阶段的组织，其内部结构、领导方式、管理体制和职工心态各异。
   (1)创业阶段。
   这是组织的幼年期，通过艰苦创业，组织规模得以扩大，业务量有限，认识统一；权力集中，创业者统一行使指挥权；组织的创立、生存、发展取决于创业者的个人智慧和能力，称“成长经由创造力”；管理者一般属技术型或业务型，不重视管理。通过艰苦创业，组织规模得以扩大，业务量增加，组织关系趋于复杂，依靠领导者个人的智慧和能力越来越不能有效解决组织面临的问题。因此，创业阶段后期，组织内管理问题频发，领导者无能为力，组织陷于“领导危机”。
   (2)聚合阶段。
   这是组织的青年期，随着组织规模的继续扩大，集权的管理方式受到挑战。这时，组织成员对集权管理方式产生高度不满，而由于高层管理者已习惯于强制推行政令的集权管理方式，组织内上下之间的矛盾不可避免，组织陷于“自主性危机”。
   (3)规范化阶段。
   这是组织的中年期。经过持续发展，中年期的组织已有较大规模。为克服“自主性危机”，保持组织的稳定并持续发展，必须采用授权的管理方式，构筑分权的组织结构模式，使中下层享有独立的管理权力，称“成长经由授权”。规范化阶段后期，由于管理权力过于分散，组织各层次、部门各自为为是，本位主义盛行，损害了组织的完整性和统一性，危及组织目标和组织整体战略，使组织陷于“失控危机”。
   (4)成熟阶段。
   为克服“失控危机”，保证和谐统一，步调一致，有令必行，有禁必止，强化合作协调关系，组织必须通过改革以实现某种程度的集权，即将已经下放给中下层的管理权力重新收回以集中行使。成熟阶段后期，组织机构臃肿、人浮于事，教条主义、官僚主义盛行，文山会海普遍存在，组织陷于“官僚主义危机”或“硬化危机”。
   (5)再发展或衰退阶段。
   面对“官僚主义危机”或“硬化危机”，最高领导层的认识、态度以及由此而采取的应对措施决定组织的生死存亡。可供最高领导层选择的基本策略：①头痛医头、脚痛医脚，消极应对；②洞察危机、周密计划，推动组织的变革与创新。前者使组织趋于衰退，直至死亡；后者使组织更加稳定、成熟，获得进一步发展的机会。
   组织生命周期理论的启示是：任何组织都有自身的发展阶段，每个阶段都面临着不同的矛盾或危机，只有采取有效的化解矛盾、克服危机的策略，才能获得进一步发展的机会，否则便会衰退、夭折。

学习型组织理论的代表人物是美国学者彼得·圣吉，创建学习型组织的五项修炼分别是：(1)实现自我超越。所谓自我超越，是指组织成员要不断学习，克服成见，勇于接受新观念和新方法。实现自我超越的途径在于突破三大极限，即突破自我极限、规章极限和死亡极限。(2)改善心智模式。改善心智模式，是指要审视、抛弃旧的并建立新的思考问题的方式。改善心智模式的方法是：换位思考，以史为镜，以人为镜，时常反思自己的行为；克服障碍以敞开心扉与人沟通；有效地表达自己的思想、情感，敢于提出自己的意见、建议。(3)建立共同愿景。建立共同愿景，即在组织成员的积极互动下，形成组织的共同目标。建立共同愿景的要求是：①以自我超越为基础；②共同愿景是在人与人的互动中激荡形成的；③领导者要善于发现并捕捉每一个思想火花，服务于共同愿景的构建；④经常描绘愿景，鼓舞人员斗志；⑤共同愿景应随环境的变化而调整。(4)加强团队学习。加强团队学习，是要求组织成员相互学习、相互促进，形成良好的合力关系。团队学习的目的是实现团队智商大于个人智商之和，这就决定了团队学习的基础是进行“深度会谈”，即学习者敞开胸怀，畅所欲言，把所讨论的问题谈深谈透。(5)进行系统思考。进行系统思考即用系统的观点考察组织，考察组织的发展战略和管理方法。改善心智模式和加强团队学习两项修炼是基础，实现自我超越和建立共同愿景两项修炼是向上的张力。进行系统思考是五项修炼的核心，也是学习型组织理论的精义所在。其他四项修炼只有与系统思考融为一体，才能收到最佳效果，系统思考也只有借助其他四项修炼才能发挥作用。

(1)直线制。直线制的机构简单、权力集中、命令统一、决策迅速，具有指挥灵便、职责明确、效率高的优点；但由于各项工作都由领导者亲自处理，容易使他们陷入繁琐的日常行政事务中，影响其思考组织发展等战略性问题。
   (2)职能制。职能制的优点是：实现了管理专业化，可以充分发挥职能机构和职能管理人员的作用，减轻了领导者的负担。但由于实行多头领导，政出多门，常常使下级业务机构无所适从，破坏了统一领导的原则。
   (3)直线职能制。直线职能制一方面具有直线制统一指挥、统一领导的优越性，避免了多头领导、政出多门的现象；另一方面又吸收了职能制管理专业化的优点，既充分发挥了职能管理机构的参谋作用，又弥补了最高管理人员在职能管理领域知识、能力和经验方面的不足。
   (4)事业部制。事业部制的优点是有利于企业最高管理层摆脱日常行政事务；有利于增强事业部领导的责任心；有利于促使各事业部开拓市场；有利于培养和考核干部。缺点是：职能机构重叠，管理人员多，管理费用大；各事业部之间协调困难，易出现本位主义，忽视企业整体利益等。
   (5)矩阵制。矩阵制的优点是：可以使职能管理机构的专业人员集思广益，迅速完成某项任务。缺点是：双重领导指挥不一致时，下属人员无所适从；实行双重领导会产生职能不清的问题；由于任务小组及其成员不是固定的，因而人员容易产生临时观念和不安全感，对工作有不良影响。
   (6)多维制。多维制组织模式把管理机构分为三大类：①按产品划分的事业部；②按职能划分的职能参谋机构；③按地区划分的管理机构。这种组织结构模式适用于跨国公司或规模巨大的企业。

(1)横向管理职能机构的设置及基本问题。
   由于管理业务、管理对象和环境的多样性和复杂性，同一管理层次总是划分为若干职能部门，设置相应的职能机构。管理职能机构可以从不同角度划分，即按管理对象的地域分布、按管理对象的类别、按管理业务的性质设立职能机构。
   对于企业，还可能按产品、按服务对象、按生产设备或加工环节设立管理的职能部门。
   管理组织机构设计，无论是从纵向的管理层次划分，还是从横向的职能机构划分，普遍存在的主要问题是：缺乏科学的研究论证，经验性成分占主导。
   管理组织职能机构设置的另一个突出问题是部门划分过细，因而造成机构林立。
   (2)管理职能机构设置的变化趋势。
   为解决职能机构设置过多过细带来的弊端，许多企业将职能业务科室分类归并，成立生产部、经营部、科研部、人事部、总务部、全面质量管理办公室、行政办公室等部室。
   借鉴企业的成功经验，政府部门为解决职能机构设置过多过细的问题，所采取的合并相近职能机构的做法称为大部制。大部制的基本含义就是：将组织机构中处在同一层次、职能重叠交叉的部门按照综合管理的要求，合并成一个大的部门，进行统一管理，以克服多头管理、政出多门的弊端，并能实现相关资源的共享，降低成本，提高效率。

这是一个综合性案例，主要考查学习者对组织理论掌握的全面性、理解的透彻性，有一定的难度。解答时重点把握三个方面：(1)印章多的根源是什么?是组织体制问题，是层级设置太多、部门划分过细、审批环节众多所致。(2)逾时三年的根源是什么?是作风拖拉、官僚主义、衙门作风所致。(3)申请一个项目复印了数十万张的书面材料，反映出机关工作中的文牍主义、形式主义。从上述三大问题出发，可以找出解决问题的方法措施，比如机构改革、简政放权、作风建设等。

(1)从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线制组织结构形式，这种组织结构优点是：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告；责任与职权明确；每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点是：在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担是比较困难的。显然，当企业已经发展到2000多人时，直线制组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。
   (2)企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如：管理进行专业化分工的直线职能制组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线职能制组织结构的优点。使各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。