(1)可能是单位没有对项目进行统一管理，谁的权大谁的项目就获得优先支持。
   (2)副总裁承揽了新的更重要的项目。
   (3)项目经理忽视了单位内可能的竞争性项目的出现所带来的风险。
   (4)可能是本项目的绩效不好，已失去了本单位有关方面的支持。
   (5)可能是重要干系人如客户、公司高层管理者内定项目暂停或者下马。

[解析] 本题的案例描述比较简短。因为项目涉及到保密信息，项目建设的资源尤其是人力资源比较紧张。首先要搞清楚，项目经理的职责就是接受公司高层的委派，在已有资源约束条件下管理一个项目。项目经理要组织有关专家评估该项目，写出充分准备反映项目现状与前景预测的报告，向主管领导汇报、说服和沟通，陈述该项目的重要性和预期的利润。在多项目管理中，‘资源冲突是难以避免的，关键的是如何解决好冲突。当发生资源冲突时，最简单的办法就是增加资源，或者把一些非核心的开发任务外包出去。然而，作为一个单位来说，资源总是有限的，因此，还必须采取其他措施。

(1)如果经评估后，认为项目可为，就应写出充分准备反映项目现状与前景预测的报告，向主管领导汇报、说服和沟通，陈述该项目的重要性和预期的利润，如果项目下马会造成的损失等，以得到及时的和满足要求的资源支持。
   (2)因本项目要保密，所以要用本单位可靠又能干的人员。如果单位人手不够，尽量让本单位的其他非涉密项目去社会招聘或外包。
   (3)如果只剩下不到10%的工作，应说服原来的团队加班赶工以期完成项目。

(1)建议单位统一管理所有的项目和资源，制定资源在项目之间分配的原则。
   (2)定期检查项目的执行情况，根据项目进展情况和企业整体绩效重新排定项目的优先顺序，从资源上优先支持重要的和进展良好的项目。
   (3)外包。
   (4)必要时，增加资源。
   (5)建立项目管理体系，设立项目管理办公室，统一管理单位所有项引。

PV=3+3.5+2.4+5+4+6.4+3=27.2
   AC=25
   EV=3+3.5+2.4+5+4+6.4=24.2

[解析] 根据PV、EV、AC的概念可得到这三个数值。
   PV：到既定时间点前计划完成活动或WBS组件工作的预算成本。本题目中给出“到了第四个月月底的时候，按计划应该完成的任务是：1、2、3、4、6、7、8”，因此PV应该是1、2、3、4、6、7、8活动计划值的累加。
   AC：在既定时间段内实际完成工作发生的实际费用。题目中给出“此时统计出来花费的实际费用总和为25万元”，因此AC为25万元。
   EV：在既定时间段内实际完成工作的预算成本。题目中给出“实际完成的任务是：1、2、3、4、6、7”，因此AC应该为1、2、3、4、6、7活动计划值的累加。

CPI=EV/AC=24.2/25=96.8%
   SPI=EV/PV=24.2/27.2=89%

[解析] 需要掌握CPI和SPI的计算公式以及含义。
   CPI叫做成本绩效指数，CPI=EV/AC，CPI值小于1表示实际成本超出预算，CPI大于1表示实际成本低于预算。
   SPI叫做进度绩效指数，SPI=EV/PV，SPI值小于1表示实际进度落后于计划进度，SPI值大于1表示实际进度提前于计划进度。

进度落后，成本超支。
   措施：用高效人员替换低效率人员，加班(或赶工)，或在防范风险的前提下并行施工(快速跟进)。

[解析] 根据问题2中计算出的CPI和SPI值分析实际项目的情况，并根据项目的实际情况提出相应的解决措施。

①没有仔细分析项目的干系人；
   ②缺乏甲方信息技术部门的支持；
   ③项目计划沟通不够，也没有将项目计划提交吴总审批；
   ④项目组承担的责任过重，老陈的团队对一览公司的工作人员不具备号召力，没有变更OA管理业务流程的特权

[解析] 项目管理必须着眼于整体及系统各部分之间的相互作用。项目整体管理包括确保项目各要素相互协调所需要的过程。它牵涉到在竞争目标和方案选择中做出平衡，以满足或超出项目干系人的需求和期望。项目整体管理要做的工作包括：①制定项目章程；②制定项目范围说明书(初步)；③制订项目管理计划；④指导和管理项目执行；⑤监督和控制项目工作；⑥整体变更控制；⑦项目收尾等。
   项目整体管理是在整个组织的环境中进行，而不是只在一个具体项目的内部进行。项目工作必须与实施组织的日常持续运作紧密结合，必须有人负责协调完成一个项目所需要的所有人员、计划及其他与项目有关的工作。可以把项目的各要素都看成是各种资源，整合项目资源就是项目整体管理的过程，但尚需明确以下几点：①整合项目资源在项目管理中的地位和作用；②项目的资源有哪些：③项目干系人指的是哪些人。
   认真分析老陈在本案例项目整体管理中所做的工作，可以发现该项目中存在以下几个主要问题。
   (1) 没有仔细分析项目的干系人。一览公司分管办公事务的吴总是项H的中间力量，他一方面考虑到OA管理的方便性，另一方面还总是想到自己作为集团领导在OA管理方面的特权。此外，他还有OA管理信息系统项目的否决权，有可能从项目的中间力量演变为项目的反对者。
   (2) 项目缺乏一览公司信息技术部门的支持。这种情况在项目合同的甲方比较常见，信息技术部门往往地位不高，办公室是管理部门，在公开招投标时不一定知会了信息部门。但IT项目在开发过程中，特别是技术方案把关、项目验收、上线及后期的运行、维护管理工作都需要甲方信息技术部门的大力支持。
   (3) 项目计划沟通不够。老陈的团队技术力量雄厚，但在与项目干系人的沟通上做得不够，连一览公司分管OA管理的吴总都认为提前完工是不可能的，说明没有及早地与吴总在项目的大方向和约束上商量，也没有将项目计划告知于吴总。
   (4) 项目组承担的责任过重。在项目的实施阶段主要还是得靠甲方的工作人员。在开发完工后的系统实施阶段，推广工作应当以一览公司办公室与信息技术部门为主导，老陈的团队作为辅助，因为老陈的团队对一览公司的工作人员不具备号召力，更不用说变更OA管理的业务流程了。

①与PQ公司销售部门负责此项目的营销人员进行细致的沟通，全面分析并识别项目干系人，确定吴总、叶主任和信息中心负责人为目前项目干系人的重点沟通人物，尽可能地与他们进行协商，争取得到其对项目的认同与支持：
   ②争取得到PQ公司领导的支持。通过PQ公司领导与一览公司吴总的接触，使吴总大力支持和推动项目的实施，并为此召集各个部门、子公司负责人召开协调会，成立一览公司项目协调领导小组、项目实施小组和技术支持小组等；
   ③鉴于项目实施的复杂性，争取通过谈判，使双方同意将项目按实施的难度划分为两个(或多个)子项目

[解析] 通过对问题1“查摆问题”的分析，建议老陈考虑采取以下几点补救措施。
   (1) 与PQ公司销售部门负责此项目的营销人员进行细致的沟通，全面分析并识别项目干系人，确定一览公司分管办公事务的吴总、办公室的叶主任和信息中心的负责人为目前项目干系人的重点沟通人物，尽可能地与他们进行协商，争取得到其对项目的认同与支持。
   (2) 争取得到PQ公司领导的支持。通过PQ公司领导与一览公司吴总的接触，使吴总大力支持和推动项目的实施，并为此召集各个部门、子公司负责人召开协调会。然后，老陈可以在协调会上做项目进度报告，并就项目的实施提出自己的看法和意见。通过项目协调会，争取由一览公司成立项目协调领导小组，吴总任组长；成立项目实施小组，办公室叶主任任组长，信息中心的负责人与老陈任副组长，各部门相关责任人为组员；成立技术支持小组，以信息中心相关技术人员和老陈的团队成员为组员。
   (3) 鉴于项目实施的复杂性，争取通过谈判，使双方同意将项目按实施的难度划分为两个(或多个)子项目。当第一个子项目开发成功，并相继在一览公司总公司及其子公司上线运行、验收之后，一览公司向PQ公司支付70%～80%的费用；第二个子项目由一览公司主导，老陈的团队全力配合，主要是完成系统的培训和完善工作。

①以项目管理计划为基准，比较实际的项目绩效(如完成了哪些交付物、实际的进度等项目绩效)；
   ②评估当前绩效，以决定是否采取某些纠正或预防性的措施；
   ③在执行单项的改正或者预防性措施之前．应评估其对其他方面(如成本、质量等)的影响；
   ④分析、追踪和监控项目风险，以确保风险被识别，它们的状态被汇报，且有效地执行风险应对计划；
   ⑤维持一个项目产品和它们的相关文档的准确、及时的信息库，并保持到项目完成；
   ⑥提供支持性信息，以支持状态报告和绩效报告；
   ⑦提供预测以更新当前的成本和当前的进度信息；
   ⑧当变更发生时，监控已批准的变更的执行

[解析] 监督和控制项目过程(以下简称为监控过程)是全面跟踪、评审和调节项目的进展，以满足在项目管理计划中确定的绩效目标的过程。在本案例中，老陈在监督和控制项目过程的主要关注点如下：
   (1) 以项目管理计划为基准，比较实际的项目绩效(包括完成了哪些交付物、实际的进度、实际的成本、实际的质量等项目绩效。
   (2) 评估当前绩效，以决定是否采取某些纠正或预防性措施(如进度控制中“建议的纠正措施”)。
   (3) 在执行单项的改正或者预防性措施之前，应评估其对其他方面(如成本、质量等)的影响。项目的监控过程协调这些纠正措施对其他方面的影响，也协调一方干系人的改正或预防性措施对其他干系人的影响。
   (4) 分析、追踪和监控项目风险，以确保风险被识别，它们的状态被汇报，且有效地执行风险应对计划。
   (5) 维持一个项目产品和它们的相关文档的准确、及时的信息库，并保持到项目完成。
   (6) 提供支持性信息，以支持状态报告和绩效报告。
   (7) 提供预测以更新当前的成本和当前的进度信息。
   (8) 当变更发生时，监控已批准的变更的执行。

团队内部沟通渠道的数量=n(n-1)/2=7×(7-1)/2=21

在信息系统项目中，沟通渠道是指项目中沟通的排列组合数量。在本案例中，该项目组由1名项目经理和6名开发人员组成，团队成员总数n=7人，因此团队内部沟通渠道的数量n(n-1)/2=7×(7-1)/2=21条。

凝聚力和向心力    沟通、协调
   责任    信任感
   工作流程和方法    考核和评价标准(或绩效考核、激励机制)

对于本案例，可以从沟通管理和人力资源管理两方面分析产生问题的可能原因有(但不限于)：
   ①项目经理老郑作为一名团队管理者(或领导)没有凝聚力和向心力，项目团队成员之间缺乏信任感和凝聚力。
   ②项目经理老郑在沟通、协调等方面的软技能不足，与团队成员之间缺少个别沟通。
   ③项目团队的组织结构模糊，团队成员各自的责任不明确，即成员不清楚自己的工作对目标的贡献。
   ④没有成文(或习惯)的工作流程和方法，没有进行团结合作、协同工作的团队文化建设。
   ⑤项目经理老郑对团队成员没有明确的考核和评价标准，未建立激励机制等。

B、F、H、K

通常，进行项目团队管理时，可能使用到的工具、方法和技术包括(但不限于)：①观察和交谈；②项目绩效评估(或项目绩效考核)；③问题清单(或事件日志)；④冲突管理；⑤人际关系技能等。

①先对项目组成员进行沟通需求和沟通风格的分析
   ②对于具有不同沟通需求和沟通风格的人员组合设置不同的沟通方式
   ③可以通过电话、电子邮件、项目管理软件、OA软件等工具进行沟通
   ④正式沟通的结果应形成记录，对于其中的决定应有人负责落实
   ⑤可以引入一些标准的沟通模板
   ⑥在项目组内培养团结的氛围并注意冲突管理

除了项目例会之外，项目经理老郑还可以采取以下措施来促进项目团队成员的有效沟通(包含但不限于)：
   ①首先应对项目组成员进行沟通需求和沟通风格的分析；
   ②对于具有不同沟通需求和沟通风格的人员组合设置不同的沟通方式；
   ③可以通过电话、电子邮件、项目管理软件、OA软件等工具进行沟通；
   ④正式沟通的结果应形成记录，对于其中的决定应有人负责落实；
   ⑤可以引入一些标准的沟通模板；
   ⑥在项目组内培养团结的氛围并注意冲突管理等。

引起A项目变更的主要因素是A单位的想用A项目建设成果评选先进的主观愿望。两种变更：工期变更、范围(或需求)变更。
   从合同的法律效力方面，P公司可以不响应A的变更请求。但双方在协商的基础上同意变更也可以的。其他引起设计变更的因素，主要是设计上所存在的缺陷，或对需求理解的缺陷均会导致设计变更，或政策因素制约，或IT新技术的出现等。
   设计变更引起编码变更，引起测试方案、测试用例的变更，导致部分阶段成果、工期、成本损失，频繁的变更还会影响到软件的质量。严重情况将使软件质量、工期、成本失控。
   需求调研应当深入、详尽，需求定义文档应规范，需求定义文档应通过严格的审核再转入后续开发阶段。对变更要采取有效的控制措施，如合同措施、技术措施、管理措施等。

[解析] 本题主要考查变更控制的基本流程及实施方法，以及在什么情况下需要进行变更控制。最后一问是一个综合分析题，如何在合作双方的管理下，去达到共赢，需要考生有比较全面的项目管理理论知识和一定的项目管理经验。

如果损失的产生是由甲方单方面愿望、或强压乙方执行变更所直接造成的，那么损失应当由甲方承担。
   如果工期、范围的变更经双方论证是能够实现的，并且补充签定或变更了合同，变更了项目合同金额，而乙方由于进度压力大，管理不善，从而给甲方造成了经济损失，那么，乙方应当承担损失。

乙方应当积极配合，满足甲方评优的愿望。乙方应当积极与甲方沟通，寻求合适的解决办法，得到甲方的理解和认可。乙方可招聘经验丰富的工程师来组建项目小组，以提高工程实施进度、质量，但由此而增加的应急成本，可向甲方申请。
   乙方应与甲方充分协商，对项目的变更进行论证，采取合适的实施方案，并且通过协商变更或补充签定合同，变更项目合同金额。乙方不能因为工期紧张而忽略软件质量的测试，乙方可考虑在项目分解的基础上，一次规划、设计，选择部分功能模块提前实现，以满足甲方评优的愿望。