四、简答题1. 供应链管理概念与物流管理概念的主要区别是什么?
(1)供应链管理的概念要大于物流管理的概念一般来讲,物流管理侧重对供应链各环节上库存货物的移动和存放定位的运作,而供应链管理不仅包括对物流的协调与控制,而且还包括采购管理、客户订单管理、生产过程管理、信息流监控等。所以供应链管理不是物流管理的另一个名字,它包含了一些物流管理中所没有的内容,如信息系统整合、规划与控制活动的协调等组织间协调和事业流程调整活动。在这个意义上,供应链管理的概念要大于物流管理的概念。
(2)供应链管理更强调组织外部一体化一般来讲,虽然物流管理也管理企业以外的物流活动,但其主要是关注组织内部的功能整合,而供应链管理认为只有组织内部的一体化是远远不够的。供应链管理是一项高度互动和复杂的系统工程,需要同步考虑不同层次上的相互关联的技术经济问题,进行成本效益权衡。比如要考虑在组织内部和组织之间,存货以什么样的形态放在什么样的地方,在什么时候执行什么样的计划;供应链系统的布局和选址决策,信息共享的深度;实施商务过程一体化管理后所获得的整体效益如何在供应链成员之间进行分配;特别是要求供应链成员在一开始就共同参与制定整体发展战略或新产品开发战略等。供应链管理跨边界和跨组织的一体化管理使组织的边界变得模糊起来。
2. 牛鞭效应产生的主要原因有哪些?
产生“牛鞭效应”的原因主要有五个方面,即需求预测修正、提前期、批量订货、价格波动、订单的夸大。
(1)需求预测修正供应链的各级成员企业常使用最大—最小库存策略,当库存水平低于某一定值(订货点)时,企业就会将库存水平提高到给定的目标水平(最高库存水平)。订货点库存量通常等于提前期内平均需求加上提前期内需求的标准差的若干倍,即安全库存。而平均需求及其方差是以历史数据为基础,用各种预测技术得到的估计值,估计值与实际需求总存在一定的偏差,安全库存和最高库存水平都取决于这个估计值,企业被迫去改变订货数量,因此增大了需求的波动。
(2)提前期 因为通常用提前期与标准差的乘积计算安全库存,所以提前期越长,需求波动的微小变化导致安全库存变化越大,进而使订货点和订货量产生更大的波动。
(3)批量订货 如果零售商使用批量订货方法,如采用最大—最小库存策略时使用批量订货,则分销商会接到一个大订单,然后在一个时期内没有订单,接着又一个大订单,如此循环往复。分销商面对的是一个高度变动的和歪曲真实需求的订货量。制造商和供应商也会面临同样的问题,从而导致供应链中需求放大。
(4)价格波动 当价格不断波动时,供应链中各级成员企业会设法在低价时大量订货,高价时少订货甚至不订货,引起需求的大幅波动。另外,许多行业会在某一时期或针对大量采购采取打折方式进行促销。这些都会加剧牛鞭效应。
(5)订单的夸大零售商、分销商在估计某种产品将出现短缺时会扩大订货量,缺货期过后,又恢复正常订货量。无疑会导致需求预测偏离实际的需求,增大牛鞭效应。
3. 减小牛鞭效应的方法主要有哪些?
(1)降低不确定性一方面,精确估计需求,通过科学的手段、先进的技术尽可能的减小这些误差。当然,没有偏差的估计是不可能的,估计的精确度也十分有限。另一方面,为供应链各级企业提供实际的顾客需求信息,通过需求信息的集中减小需求的不确定性,但是需求信息的集中程度受企业间合作深入程度的限制。
(2)缩短提前期提前期通常包括两部分:订货提前期(生产、运输货物所需的时间)和信息提前期(处理订单的时间)。通过技术革新和改变运作模式提高生产效率和运输效率,以缩短订货提前期,如引进先进技术设备、引入第三方物流等;通过使用电子数据交换(EDI)技术以及基于因特网的电子商务系统可以缩短信息提前期。
(3)减小变动性 限制甚至消除引起需求变动的因素。例如,减小顾客需求过程内在的变化性;稳定价格、限制打折促销行为;制造商与分销商和零售商共享生产和库存信息以避免它们出于对缺货的忧虑而大量订货,从而防止需求的急剧变化。更为有效的减小变动性的方法是加强合约的约束力,严格控制无限制的订货、退货的随意性,加大对违约行为的惩罚。
(4)战略伙伴关系 通过实施战略伙伴关系,增强供应链企业的协调能力、提高信息共享程度。
4. 简述联合库存管理方法的基本思想。
联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象、提高供应链同步化程度的一种有效方法。它强调双方同时参与,共同制定库存计划,使供应链过程中的每个库存管理者(供应商、制造商、分销商)都从相互之间的协调性考虑,保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致,从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果,库存管理不再是各自为政的独立运作过程,而是供需连接的纽带和协调中心。与VMI相比,VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式,它把用户的库存决策权代理给供应商,由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力,而联合库存管理则是一种风险分担的库存管理模式。
五、论述题1. 实施供应商管理库存(VMI)主要好处是什么?
(1)供应商受益通过销售点(POS)数据透明化,简化了配送预测工作;结合当前存货情况,使促销工作易于实施;减少分销商的订货偏差,减少退货;需求拉动透明化、提高配送效率—以有效补货避免缺货;有效的预测使生产商能更好地安排生产计划。
(2)分销商和消费者受益 提高了供货速度;减少了缺货;降低了库存;将计划和订货工作转移给供应商,降低了运营费用;在恰当的时间,适量补货—提升了总体物流绩效;供应商更专注地提升物流服务水平。
(3)共同的利益 通过计算机互联通信,减少了数据差错;提高了整体供应链处理速度;从各自角度,各方更专注于提供更优质的用户服务。避免缺货,使所有供应链成员受益;真正意义上的供应链合作伙伴关系得以确立;长期利益包括更有效的促销运作、更有效的新品导人和增加终端销售量等。
2. 请阐述联合库存管理方法中供需协调管理机制如何建立。
建立供需协调管理机制,要从以下几个方面着手:
1)建立共同合作目标要建立联合库存管理模式,首先供需双方必须本着互惠互利的原则,建立共同的合作目标。为此,要理解供需双方在市场目标中的共同之处和冲突点,通过协商形成共同的目标,如用户满意度、利润的共同增长和风险的减少等。
2)建立联合库存的协调控制方法联合库存管理中心担负着协调供需双方利益的角色,起协调控制器的作用。因此需要对库存优化的方法进行明确确定。这些内容包括库存如何在多个需求商之间调节与分配,库存的最大量和最低库存水平、安全库存的确定,需求的预测等等。
3)建立一种信息沟通的渠道或系统信息共享是供应链管理的特色之一。为了提高整个供应链的需求信息的一致性和稳定性,减少由于多重预测导致的需求信息扭曲,应增加供应链各方对需求信息获得的及时性和透明性。为此应建立一种信息沟通的渠道或系统,以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性。要将条码技术、扫描技术、POS系统和EDI集成起来,并且要充分利用因特网的优势,在供需双方之间建立一个畅通的信息沟通桥梁和联系纽带。
4)利益的分配、激励机制要有效运行基于协调中心的库存管理,必须建立一种公平的利益分配制度,并对参与协调库存管理中心的各个企业(供应商、制造商、分销商或批发商)进行有效的激励,防止机会主义行为,增加协作性和协调性。
3. 请阐述基于联合规划、预测和补货管理(CPFR)的供应链运作过程。
基于CPFR的供应链运作过程分为3个阶段共9个步骤。第1个阶段为计划,包括步骤1和2;第2个阶段为预测,包括步骤3~8;第3个阶段为补给,包括步骤9。
具体步骤为:
1)建立供应链合作伙伴关系的指南和规则,共同达成一个通用业务协议,包括合作的全面认识、合作目标、机密协议、资源授权、合作伙伴的任务和成绩的检测。
2)供应链合作伙伴相互交换战略和业务计划信息,以发展联合业务计划。建立合作伙伴关系战略,定义分类任务、目标和策略,并建立合作项目的项目管理简况,如订单最小批量、交货期、订单间隔等。
3)利用零售商POS数据、因果关系信息和已计划事件信息,创建一个支持共同业务计划的销售预测。
4)识别分布在销售预测约束之外的项目,每个项目的例外准则需在步骤1中得到认同。
5)查询共享数据、e-mail、电话、交谈、会议等,解决销售预测例外情况,并将产生的变化提交给销售预测(如步骤3)。
6)合并POS数据、因果关系信息和库存策略,产生一个支持共享销售预测和共同业务计划的订单预测,提出分时间段的实际需求数量,并通过产品及接收地点反映库存目标。
7)识别分布在订单预测约束之外的项目。
8)查询共享数据、e-mail、电话、交谈、会议等,调查研究订单预测例外情况,并将产生的变化提交给订单预测(如步骤6)。
9)将订单预测转换为承诺订单,订单可由制造厂或零售商/分销商依靠能力、系统和资源来完成。