一、简答题1. 员工手册一般由哪几部分组成?
岗前培训中的一项重要材料就是专门为员工定制的员工手册。在新员工对企业及员工不熟悉的情况下,员工手册是新员工获取企业信息的基本来源。员工手册一般可由以下几个部分组成:
(1)概括介绍本公司。让新员工大致了解公司性质、经营范畴、主导产品(含劳务、服务)、市场分布、注册资本、现有资本及实现利税等基本情况,并简要回顾公司发展历史,再对公司战略目标及发展规划略加阐述,并将公司美好前景展示给员工,以激励员工的斗志。
(2)企业文化。现代企业文化讲求共识,提倡参与,崇尚团队精神,是团结教育广大员工,增强企业凝聚力和向心力的有力武器。
(3)组织结构。一般可绘制部门结构图。通过该图,员工不仅可一目了然地知晓公司包括哪些部门,且对公司的产权构成、组织管理模式以及各个系统(生产系统、营销系统、财务系统等)形成印象。
(4)部门职责。通过阅读各部门的工作职责,员工会明白:某个部门负责何种事务,协同哪些别的部门,参与哪些其他工作。部门自身职、责、权,部门之间纵横关系。
(5)政策规定。首先是人事政策,即员工选聘依据、考核标准、晋升条件、聘用(解聘)程序;其次是工资待遇,即工资结构及分级、工龄计算、各种奖金和补贴的发放办法、试用期待遇等;还有劳动纪律,即由劳动合同规定的上下班时间,以及请假制度等;最后对报销制度(指差旅费、医药费等)、车辆使用制度、安企制度、卫生制度、保密制度等,都可做出概略介绍。
(6)行为规范。一个现代化的公司,其精神面貌必然体现于员工的仪表风度。员工的一言一行、一举一动,均代表着企业形象。公司应当明确而又具体地把行为规范写于员工手册之中,以利员工经常对照,不断提高自己的道德修养和文明素质。
2. 请简述员工培训的基本原则。
员工培训的基本原则包括:
(1)战略性原则。从企业发展战略出发去思考相关问题,使员工培训工作构成企业发展战略的重要内容。
(2)长期性原则。要正确认识智力投资和人才开发的长期性和持续性,抛弃那种急功近利的员工培训态度,坚持员工培训的长期性。
(3)按需培训原则。员工培训工作应当充分考虑培训对象的工作性质、任务和特点,实行按需培训。
(4)实践培训原则。培训过程中要创造实践条件,以实际操作来印证、深化培训的具体内容,这样更有利于实践成果的转化。
(5)多样性培训原则。企业中不同员工的能力有偏差,具体的工作分工也不同,因此员工培训要坚持多样性原则。
(6)企业与员工共同发展原则。有效的员工培训,会使员工和企业共同受益,促进员工和企业共同发展。
(7)全员培训与重点培训结合原则。全员培训是指对所有员工进行培训,以提高企业全员素质;重点培训是指对企业技术中坚、管理骨干(特别是中高层管理人员)加大培训力度,进行重点培训。
(8)反馈与强化培训效果的原则。反馈的作用在于巩固学习技能、及时纠正错误和偏差;强化是将反馈结果与受训人员的奖励和惩罚相结合。
(9)注重投入提高效益的原则。员工培训是企业的一种投资行为,和其他投资一样,也要从投入产出的角度考虑效益大小及远期效益、近期效益问题。
3. 简要介绍岗前培训的实施方法和步骤。
(1)岗前培训的实施方法
岗前培训的实施方法主要包括二阶段与三阶段两种,具体内容如下:
①二阶段培训
一般分为全公司培训和工作现场培训。前者又称集中培训,即所有新员工,无论将从事什么工作,都接受同样内容的培训,培训内容一般是公司概况、行为规范、生产过程之类,方法主要有集中授课、现场参观、实习等;后者则一般在新员工到岗后进行,是指新员工在事先确定的岗位上熟悉具体业务,掌握特定的技能,这种方式主要适用于企业管理层次少,部门业务分工细,人员较少,下属企业的组织结构、业务、人员等基本相同的情况。
②三阶段培训
岗前培训的三阶段培训一般由总部培训、分支机构或部门培训、工作现场培训组成。其前提是,企业要建立两级培训体制,下属企业或部门在上级人事部门的监督和指导下对岗前培训进行安排和组织,培训结束后,下属企业或部门应将培训情况和结果报上级人事部门备案。
(2)岗前培训的步骤
岗前培训主要包括岗前培训的设计、实施以及内容与效果的跟踪三个步骤:
①岗前培训的设计。该步骤的主要内容包括:制定岗前培训计划和编写岗前培训提纲。
②岗前培训的实施。该步骤的主要内容包括:准备培训资料;岗前培训的会务准备;实施培训,即根据培训内容选择相应的培训方法和方式进行培训;考核考试;颁发上岗证或上岗通知书。
③岗前培训内容与效果的跟踪。该步骤主要是对每一个新员工进行全面的复查,以了解岗前培训的内容是否已经被真正领会和掌握,调查的内容包括:岗前培训活动是否适当;培训内容是否容易理解;岗前培训是否有激励作用;岗前培训活动的成本大小等。
4. 简述讲授法的优点和缺点。
讲授法是指教师按照准备好的讲稿,系统地向受训者传授知识的培训方法。
(1)讲授法的优点
①易于操作。一般讲授内容确定后,只需根据培训的内容确定相应的主讲人,找到一间合适的教室(如会议室),选定培训的时间,召集需进行培训的学员即可进行,学员数量可多可少。
②经济高效。可以同时对大量学员进行培训;可在较短时间内使学员系统地学习、掌握有关的系统知识。
③有利于教师作用的发挥。培训师在课堂上对学习者进行知识讲解、能力训练、思维启迪、方法示范,在培训中起着主导作用。
(2)讲授法的缺点
①单向式教学。讲授法的培训过程是由教师控制的,讲授的内容、进度取决于教师,学员基本处于被动接受状态,教师与学员问缺乏必要的交流和反馈,学员问缺乏相互作用和信息交流。单纯的或过多的采用讲授法,会助长学员学习的被动性或抵触情绪,而且不利于学习内容的消化和记忆。
②缺乏实际的直观体验。讲授法仪是利用语言从理论上传授知识和技能,不能给学员提供相关的感性认识,可能对知识的理解和运用带来困难。
③培训的针对性不强。讲授法主要针对学员的普遍性问题确定讲授内容,采用统一资料、同一方法进行培训,难以顾及每个学员的具体特点和个别问题。
5. 简述研讨法的形式、方法和实施要点。
研讨法适宜各类学员围绕特定的任务或过程独立思考,提高判断评估问题的能力及表达能力的培训。
(1)研讨法的形式
①集体讨论。指在教师的组织下,学生就某一主题展开讨论的形式。在大多数情况下,学生自由发言;有时教师也可以让学生写出发言提纲,从中选出若干人作为主要发言者。每一位发言者发言完毕后,其他学生发表看法。
②分组讨论。指将学生分为若干小组,就某一问题展开讨论的形式。讨论结束后,教师将各个小组的讨论情况汇集在一起,进行总结。这种形式适合于学生人数较多的情况,可以使每个人都有发言机会。
③对立式讨论。指将学生分为意见对立的两组,双方针对某一命题进行辩论的形式。采用对立式讨论,一般要求对立的两组人数相等,发表意见的机会相同。学生在针锋相对的辩论中锻炼自己的分析能力、反应能力和说服能力。企业培训中的对立式讨论,一般不需判定双方胜负,只要对双方观点进行评论即可。
(2)研讨的方法
①演讲讨论法。指由培训组织者聘请一位专家针对某一专题进行演讲,演讲结束后专家与受训者进行自由讨论的方法。它适合于已学习过基本理论、需要对某些问题进行深入研究的受训者。演讲讨论法要求,演讲者必须是该课题的专家;事先应让受训者了解演讲的大致内容;演讲后的讨论应围绕演讲内容展开;讨论时应采取受训者提问、演讲者回答的方式。
②管理原理贯彻法。指通过研讨方式让受训者了解管理的基本原理和知识,并将之贯彻到实际管理中去的方法。该方法最早产生于日本,被认为是管理、监督人员的必修课程。这种方法以受训者为主角,每人根据讨论的课题将各自的经验、体会分别提出来,然后进行讨论和交流,教师从旁进行评价和总结。这种方法的实施对象应当是具有一定管理经验的管理者,通过研讨使他们更深刻地领会管理的原理与应用。
③强调理解讨论法。指通过讨论来达到掌握和巩固理论知识的一种方法。它一般不单独使用,而是与讲授或事前自学相配合,要求教师只分析讲解教案中基本的内容,将难点作为重点学习讨论的内容,这样可以提高受训者学习的兴趣,加深受训者对学习内容的理解。
(3)研讨法的实施要点
①对研讨题目和内容的要求
a.题目具有代表性。即题目应与实际工作紧密联系,既能反映实际工作中普遍存在或亟待解决的问题,又能体现所需培训的关键和核心问题。
b.题目具有启发性。即题目应能启发学员思考、研究,以利于学员能力的提高和对知识的掌握。
c.题目难度适当。即题目应根据培训目标的要求,结合培训对象的知识、能力水平确定。
d.研讨题目应事先提供给学员,以便做好研讨准备。
②对指导教师的要求
a.明确讨论要求。指导教师应首先提出讨论的基本要求和原则,安排讨论程序,确定讨论形式。
b.引导讨论过程。讨论过程中,指导教师应随时注意引导。如讨论偏离主题时,应及时纠正;当讨论出现冷场时,可通过提出引导性的问题引导学员思考、辩论。
c.创造讨论气氛。指导教师应鼓励每个学员积极参与讨论,鼓励学员提出自己的独到见解,并对学员的个人见解予以肯定。
d.总结讨论结果。指导教师对讨论过程进行总结,分析结论的可行性,肯定正确意见,纠正讨论中的错误观点。
③指导教师制订讨论计划,准备讨论资料
指导教师应对研讨内容进行认真研究,明确通过讨论要解决的问题及解决问题的可能答案;设计研讨的进程,预计讨论过程中可能出现的问题及各种应对措施,准备研讨结束前的总结。
6. 简述案例分析法的概念和特点。
(1)案例分析法的概念
案例分析法是指针对特定案例进行讨论,寻求解决问题方案的方法,它可以被看作是一种特殊的研讨方法。
(2)案例分析法的特点
①案例分析法的目的是提高学生分析问题和解决问题的能力,学生需要在课外去完成案例的知识准备,因此,它是一种较为高级的培训方法。
②案例分析法的主体是学生。
③案例分析法的学习方式是学生通过对案例的分析,从中总结出某些规律,即由案例引出理论。它本质上是一种归纳式学习方法。
④案例分析法揭示了人的行为的动因,即人在某种情景下的行为规律,教师的任务就是引导学生以思考、讨论的方式将这些规律找出来。
⑤案例分析法提供给学生一个个生动具体的案例,这些案例只是为学生的分析与思考提供问题的情景,它本身并不产生迁移作用。教师应在案例中鼓励和激发学生的思考。
⑥案例分析法提供的情景是具体的、全方位的,人们的行为可以从多方面进行解释,很难有一个最优答案。
⑦案例分析法可以让学生掌握解决问题的一些基本方法和程序。
7. 简要介绍以改善绩效、培训人才为目的现场培训的程序和方法。
以改善绩效、培训人才为目的的现场培训程序大致包括四个步骤,每一步骤及其使用的方法如下:
(1)确定培训需求
①根据员工发展规划确定现场培训需求;
②根据绩效改进计划确定现场培训需求;
③通过自我申报确定培训需求。具体步骤为:指示部下制定目标;部下根据自己的具体情况制定目标及计划;上级与下级通过面谈最后确定目标及计划。
(2)制定个别指导计划书
个别指导计划书应当在上下沟通的基础上制定。个别指导计划书应包括指导内容、具体措施、时间、指导者等,制定个别指导计划书有两种方法:
①上下级充分讨论之后,上级凭经验制定;
②上级根据下级的自我申报表从个别指导手册上选择部分合适的项目,制定出草案,经上下级协商后确定。
(3)实施培训
现场培训不同于课堂培训,它是一对一指导,更依赖于实践,可以在工作中随时进行,这与适应性现场培训完全一致。
(4)培训评价
现场培训的评价应从多个角度进行:
①看受训者的工作成绩是否有提高;
②看受训者的态度、行为是否发生变化;
③听受训者讲述培训后的收获;
④向同事、顾客了解受训者接受培训后的变化。
8. 简述培训成本的含义与构成。
(1)培训成本的含义
培训成本是指企业在员工培训过程中所发生的一切费用,包括培训之前的准备工作,培训的实施过程,以及培训结束之后的效果评估等各项活动的各种费用。直接培训成本是指在培训组织实施过程之中,直接用于培训者与受训者的一切费用的总和。如培训教师的费用,学员的往来交通,以及培训实施过程中的其他各项花费等。间接培训成本足指在培训组织实施过程之外企业所支付的一切费用的总和。如培训项目设计费用,培训对象受训期间工资福利,以及培训项目的评估费用等。
(2)培训成本的构成
在西方人力资源会计中,员工培训成本被定义为人力资源的开发成本,它是指企业为了使新聘用的人员熟悉企业、达到具体岗位所要求的业务水平,或者为了提高在岗人员的素质而开展教育培训工作时所发生的一切费用。从本质上来看,人力资源的开发成本足企业对人力资源进行的投资,它是真正意义上的人力资源投资。人力资源的开发成本主要包括人员定向成本、在职培训成本和脱产培训成本。具体内容如下:
①人员定向成本。又称岗前培训成本,它是企业对上岗前的员工进行有关企业历史、企业文化、规章制度、业务知识、业务技能等方面的教育培训时所支出的费用。包括培训者和受训者的工资、教育管理费、学习资料费、教育设备的折旧费等。
②在职培训成本。指在不脱离工作岗位的情况下对在职人员进行培训所支出的费用。包括培训人员和受训人员的工资、培训工作中所消耗的材料费、让受训人员参加业余学习的图书资料费、学费等。
③脱产培训成本。指企业根据生产工作的需要,对在职员工进行脱产培训时所支出的费用。脱产培训根据实际情况,可以采取委托其他单位培训、委托有关教育部门培训或者企业自己组织培训等多种形式。根据所采取的培训方式,脱产培训成本可分为企业内部脱产培训成本和企业外部脱产培训成本。内部脱产培训成本包括培训者和被培训者的工资、培训资料费、专设培训机构的管理费等;外部脱产培训成本包括培训机构收取的培训费,接受培训学员的工资、差旅费、补贴、住宿费、资料费等。
培训成本与参与培训的人员在企业中所担任的职务、所接受培训的层次、培训单位等有密切的关系。
二、计算题2008年甲公司培训中心某一培训项目费用预算情况如下:
● 发生在教师身上的费用175000元;
● 教材及辅导材料的印制、购置费8000元;
● 教室、电教、教具、实训仪器、设备、材料、水电费用等12000元;
● 外出参观、浏览的:车费、门票、外联费用等36000元;
● 学员食宿、文体、医疗等费用28000元;
● 其他培训费用6000元;
● 计划招收学员50人,管理费用系数15%。
请计算:2. 该项目预计发生的总费用是多少?
该项目预计发生的总费用为:
式中,J
z代表总费用;Y代表管理费用系数;J
i代表各项成本。
3. 单个学员培训收费标准是多少?
计划招收学员X=50(人),则:
单个学员培训收费标准J=Jz/X=39750/50=795(元)。
金舟公司是一家非常沣重培训的企业,该企业将为60名员工实施一项为期10天的培训,其费用如下:培训使用的教材每人60元,培训后的自学材料每人25元,培训教室和视听设备租赁费7000元,每天每人餐费10元,培训管理人员工资及福利6000元,受训员工的工资每人每天60元,企业内培训教师的受训费用2200元,培训教师的课时补贴2000元,培训管理费用系数为1.2。经过培训后,企业新增收益为200万元,其中由培训产生的收益为100万元,由技术改选产生的收益为60万元,其它收益为40万元。
请计算:4. 总的培训成本和单个受训者的成本。
解:根据题意可知:
①培训使用的教材成本为:60×60+25×60=5100(元);
②培训教室和视听设备租赁费为:7000元;
③员工餐费为:60×10×10=6000(元);
④培训管理人员费为:6000元;
⑤受训员工的工资为:60×60×10=36000(元);
⑥培训教师的费用为:2200+2000=4200(元)。
则
式中,J
z代表总成本;Y代表管理费用系数;J
i代表各项成本。
单个受训者的成本为:77160/60=1286(元)。
5. 本培训项目的成本收益比率。
解:本次培训项目的成本收益比为:(2000000-77160)/77160≈24.9。
恒丰公司举办了一次为期3天的培训,培训学员20人。为了更好地做好培训工作,培训前用了2天调研,在培训之后一个月,三个月和半年分别进行了3次评估跟踪,每次3天,各部门费用标准如下:培训前期地调研费用1500元/天,讲师费用10000元/天,讲师交通及食宿费用1000元/天,培训场地及设备租赁费1500元/天,教材费100元/人,学员餐费标准每人20元/天,评估费用800元/天,培训学员的误工费3000元/天,培训部门管理费用200元/天。6. 请用资源需求模型计算不同阶段的培训成本。
解:利用资源需求模型法对该培训成本做出预算,预算结果如表所示。
①培训项目设计成本=1500×2=3000(元);
②培训项目实施成本=10000(教师费)×3+1000(教师交通食宿)×3+1500(场地费)×3+100(教材)×20+20(学员吃饭)×20×3+3000(误工费)×3+200(管理费)×(2+3+3×3)×2=50300(元);
③培训项目评估成本=800×3×3=7200(元);
④培训项目总成本=3000+55300+7200=65500(元)。
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恒丰公司某培训项目费用预算表
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序号
|
培训项目费用标准
|
费用预算/元
|
1
|
培训项目设计成本(1500元/天,2天)
|
3000
|
2
|
培训项目
实施成本
|
2.1
|
培训师课酬(10000元/天,3天)
|
30000
|
2.2
|
培训师交通食宿(1000元/天,3天)
|
3000
|
2.3
|
场地设备等费用(1500元/天,3天)
|
4500
|
2.4
|
学员教材费(100元/天,20天)
|
2000
|
2.5
|
学员的餐费(20元/人/天,3天,20人)
|
1200
|
2.6
|
学员的误工费(3000元/天,3天)
|
9000
|
3
|
培训项目评估费(800元/天/次,3次,3天)
|
7200
|
4
|
项目管理费
|
4.1
|
培训部人员薪资
(200元/人/天,2人,2天,3天,9天)
|
5600
|
|
费用合计
|
65500
|
7. 说明利用资源需求模型计算培训成本的意义。
解:资源需求模型是一种按照培训的横向、纵向作业流程核算企业培训成本的方法。具体地说,它是从培训项目开始的准备阶段一直到项目全部终结为止,按照培训项目设计成本、培训项目实施成本、培训项目需求分析评估成本、培训项目成果的跟踪调查以及效果评估成本等科目进行成本的核算。利刚资源需求模型计算培训成本的意义在于:
①有利于比较培训项目在不同介段上所需设备、设施、人员和材料的成本支出情况;
②有助于分析不同培训项目成本的总体差异,为科学合理地选择培训项目提供依据;
③有利于对不同培训项目的不同阶段发生的费用进行对比,突出重点问题,对成本实施有效的监控。
8. 某公司对50位销售人员进行培训,培训经费预算标准如表所示,请填写表的空栏,并计算出每位销售人员的培训成本。
某公司培训费用核算表 |
序号 | 培训项目费用标准 | 费用预算/元 |
1 | 项目设计成本(2000元/天,2天) | |
2 | 项目实施成本 | 培训师课酬(20000元/天,4天) | |
培训师交通食宿(1000元/天,4天) | |
场地租赁等费用(500元/天,4天) | |
设备费用(4000元) | |
学员教材费(100元/人,50人) | |
学员的餐费(20元/天,4天,50人) | |
学员的误工费(5000元/天,4天) | |
3 | 项目评估费(1000元/天/次,3次,3天) | |
4 | 项目评估管理费 培训部人员薪资(200元/人/天,2人,15天) | |
| 费用合计 | |
解:根据题意计算如下:
培训总成本=项目设计成本+项目实施成本+项目评估费+项目评估管理费=2000×2+20000×4+1000×4+500×4+4000+100×50+20×4×50+5000×4+1000×3×3+200×2×15=138000(元);
每位销售人员的培训成本=培训总成本/销售人员总数=138000/50=2760(元/人);
该公司此次培训每位销售人员的培训成本是2760元。
具体填表略。
9. 某节能灯生产厂每天生产6000个节能灯,其生产的次品率一直维持在3%,每个节能灯的出厂价为10元。为了提高产品质量,降低次品率,该厂对流水线上的60名员工进行培训,培训费用如下:项目购买费用10000元,材料费2000元,受训者工资和福利16000元,教师费用5000元,设备租赁费3000元,其他杂费3000元。经过培训,该厂次品率下降了1%,假定该厂的年工作日为240天。
请计算总的培训成本和培训收益。
解:根据题意计算如下:
(1)培训总成本=10000+2000+16000+5000+3000+3000=39000(元)。
(2)培训总收益=6000×1%×10×240=144000(元)。
10. 某公司对其新任主管工作人员开发实施了为期五天的培训。该培训项目的核心包括8个方面的能力:①主管人员的作用和职责;②沟通;③工作的计划、分配、控制和评估;④职业道德;⑤领导与激励;⑥工作业绩问题的分析;⑦客户服务;⑧管理多样化。新任主管人员的直接上级表示,上述各方面能力在初级主管管理人员的日常工作中占80%。
对于被评估的日标群体而言,每年平均工资加上福利为40000元,将这个数字乘以根据各方面能力所确定的工作成功的比例(80%),可计算出每名学员的货币价值为32000元。如果某人一年内在全部8个方面的能力上都表现成功的话,那么他对于该机构的价值就应该是32000元。直接上级采用0~9分数制对新任主管人员在每个能力方面的技能进行了评定。在工作中取得成功所要求的平均技能水平被确定为7,而从事此项工作之前的技能评定分数为4.8,也就是7的69%(即学员的工作表现为在各能力方面取得成功所要求的技术水平的69%)。培训项目之后的技能评定分数为5.8,也就是取得成功所需要的技能水平的83%。培训项目成本为1400元/学员。
根据案例计算学员培训后的效益和投资回报率。
解:根据题意计算如下:
培训前学员的货币价值为:32000×69%=22080(元);
培训后学员的货币价值为:32000×83%=26560(元);
培训后学员货币价值的增量:26560-22080=4480(元);
通过培训获得的收益:4480-1400=3080(元);
投资回报率:投资回报率=货币收益/培训成本=3080/1400×100%=220%;
或:收益成本比率=4480/1400=3.2。
山龙公司从2006年开始实施全员培训计划,该计划已经实行了5年,并在2006年培训现有员工200名,从那年以后,每年都有5名受过培训的员工离开公司,又有25名新员工加入公司(见表1),该公司5年来的各年度培训项目费用如表2所示。 表1 |
年份 | 公司增加的受训员工/人 | 离开公司的受训员工/人 |
2006 | 200 | 0 |
2007 | 25 | 5 |
2008 | 25 | 5 |
2009 | 25 | 5 |
2010 | 25 | 5 |
表2 |
年份 | 初始投入/元 | 运转费用/元 |
2006 | 500000 | 100000 |
2007 | 0 | 100000 |
2008 | 0 | 100000 |
2009 | 0 | 100000 |
2010 | 0 | 100000 |
请根据以上案例陈述计算并回答:11. 该公司5年培训计划中,影响生产率(指在企业工作)的累计培训总人次是多少?
解:各年度影响生产率的培训人次为:
①2006年:200人;
②2007年:200+25-5=220(人);
③2008年:220+25-5=240(人);
④2009年:240+25-5=260(人);
⑤2010年:260+25-5=280(人);
影响生产率的累计培训人次=200+220+240+260+280=1200(人)。
12. 该公司5年培训计划总成本是多少?
解:培训总成本=500000+100000+100000+100000+100000+100000=1000000(元)。
13. 该公司5年培训计划在以下两种情况下的总投资回报率是多少?并分别对培训计划的效果进行评价。
①当培训收益为933元/人/年时;②当培训收益为1000元/人/年时。
解:当培训收益为933元/人/年时,培训净收益=933×1200-1000000=119600(元),投资回报率=11960/1000000×100%=11.96%。
当培训收益为1000元/人/年时,培训净收益=1000×1200-1000000=200000(元),投资回报率=200000/1000000×100%=20%。
三、综合题150多年来,西门子的名字早已超出其产品品牌本身的含义,成为一个成功的标志。是什么造就了西门子150多年的辉煌?高质量的产品、完善的售后服务、不断创新,以及高效的员工培训被认为是西门子成功的关键。
在员工培训方面,西门子创造了独具特色的培训体系。西门子对员工进行培训的根本目标是使他们能够从容应付来自各方面的挑战。为此,西门子为员工设计了各种各样的有效培训:
(1)新员工培训
新员工培训又称第一职业培训。西门子公司在这一方面投入甚丰,保证企业发展有足够的一流技术工人。在第一职业培训期间,学生要接受双轨教育:一周中3天在企业接受工作培训,2天在职业学校学习知识。这样,学生不仅可以在工厂学到基本的熟练技巧和技术,而且可以在职业学校受到相关基础知识教育。西门子早在1992年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。现在,公司在全球拥有六十多个培训场所,如在公司总部慕尼黑设有西门子学院,在爱尔兰设有技术助理学院,他们都配备了最先进的设备,每年培训经费近8亿马克。目前共有1万名学徒在西门子公司接受第一职业培训,大约占员工总数的5%。
第一职业培训(新员工培训)保证了员工进入公司后具有很高的技术水平和职业素养,为西门子的长期发展奠定了坚实的基础。
(2)大学精英培训
西门子平均每年接收全球大学毕业生3000名左右,并为他们制定了专门的培训计划。进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核,考核内容既包括专业知识,也包括实际工作能力和团队精神,公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。在此过程中,西门子从每批大学生中选出30名尖子进行专门培训,培养他们的领导能力,培训时间为10个月,分3个阶段进行。
第一阶段,让他们全面熟悉企业的情况,学会从互联网上获取信息。
第二阶段,让他们进入一些商务领域工作,全面熟悉本企业的产品,并加强他们的团队精神。
第三阶段,将他们安排到下属企业(包括境外企业)承担具体工作,在实际工作中获取实践经验和知识技能。
目前,西门子拥有400多名这样的“精英分子”,25%正在接受海外培训或在国外工作。大学精英培训计划为西门子储备了大量的管理人员。
(3)员工在职培训
西门子努力塑造“学习型企业”。为此,西门子特别重视员工的在职培训,在每年投入的8亿马克培训费中,有60%用于员工在职培训。在西门子员工的在职培训中,管理教程培训尤为独特和有效。西门子员工管理教程分为五个级别,各级培训都以前一级别培训为基础,从第五级别到第一级别所获技能依次提高。其具体培训内容如下:
第五级别,管理理论教程。培训对象是具有管理潜能的员工。培训目的是提高参与者的自我管理能力和团队建设能力。培训内容是西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、掌握满足客户需求的团队协调技能。培训日程是与工作同步的一年培训;为期3天的两次研讨会和一次开课讨论会。
第四级别,基础管理教程。培训对象是有较高潜力的初级管理人员。培训目的是让参与者准备好初级管理工作。培训内容是综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、有效的交流和网络化。培训日程是与工作同步的一年培训;两次为期5天的研讨会和一次为期两天的开课讨论会。
第三级别,高级管理教程。培训对象是负责核心流程或多项职能的管理人员。培训目的是开发参与者的企业家潜能。培训内容是公司管理方法,业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感。培训日程是与工作同步的18个月培训;为期5天的研讨会两次。
第二级别,总体管理教程。培训对象是必须具备下列条件之一者:①管理业务或项目并对其业绩全权负责者;②负责全球性、地区性的服务者;③至少负责两个职能部门者;④在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员。培训目的是塑造领导能力。培训内容是企业价值,前景与公司业绩之间的相互关系,高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势,调整公司业务,管理全球性合作。培训日程是与工作同步的两年培训;每次为期6天的研讨会两次。
第一级别,西门子执行教程。培训对象是已经或者有可能担任重要职位的管理人员。培训目的是提高领导能力。培训内容是根据参与者的情况特别安排。培训日程是根据需要灵活掌握的。培训内容根据管理学知识和公司业务的需要而制定,随着二者的发展变化,培训内容需要不断更新。
通过参加西门子管理教程培训,增强了企业和员工的竞争力,达到了开发员工管理潜能、培养公司管理人才的目的。
西门子的员工培训计划涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的广泛领域,为公司储备了大量的生产、技术和管理人才,从而提高了公司整体竞争力,成为西门子公司不败的重要保证。1. 西门子公司员工培训体系的特点是什么?
西门子公司员工培训体系的特点是:
①西门子公司员工培训是一个完整的组织管理系统,具有目的性、计划性和针对性。西门子公司的培训覆盖了新员工培训、大学精英培训和员工在岗培训等各层次,针对不同层次的人员设置不同的培训目标和培训内容,具有较强的目的性和针对性。
②西门子公司员工培训是一种人力资本的投资行为,增强了企业和员工的竞争力,达到了开发员工管理潜能、培养公司管理人才的目的。
③西门子公司员工培训是其创造智力资本的基本途径,是西门子公司赢得智力资本竞争优势的重要手段。西门子的员工培训计划为公司储备了大量的生产、技术和管理人才,从而提高了公司整体竞争力,成为西门子公司不败的重要保证。
④西门子公司员工通过新员工培训、大学精英培训以及在职培训,形成了一个持续的学习过程,是构建西门子公司“学习型组织”企业文化的基础。
2. 西门子公司员工在职培训的目的和意义是什么?
西门子特别重视员工的在职培训,该公司在努力塑造“学习型企业”。管理教程培训是西门子在职培训中尤为独特和有效的培训。该培训分为五个级别,各级培训都以前一级别培训为基础,从第五级别到第一级别所获技能依次提高。
西门子公司在职培训的目的和意义分别是:
①第五级别,培训内容是西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、掌握满足客户需求的团队协调技能的管理理论教程,其培训对象是具有管理潜能的员工,培训日的是为了提高参与者的自我管理能力和团队建设能力。
②第四级别,培训内容是综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、有效的交流和网络化的基础管理教程其培训对象是有较高潜力的初级管理人员,培训目的是为了让参与者准备好初级管理工作。
③第三级别,培训内容是公司管理方法,业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感的高级管理教程。其培训对象是负责核心流程或多项职能的管理人员,培训目的是为了开发参与者的企业家潜能。
④第二级别,培训内容是企业价值,前景与公司业绩之间的相互关系,高级战略僻理技术、知识管理、识别全球趋势,调整公司业务,管理全球性合作的总体管理教程,其培训对象是必须具备下列条件之一者:管理业务或项目并对其业绩全权负责者;负责全球性、地区性的服务者;至少负责两个职能部门者;在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员,培训目的是为了塑造领导能力。
⑤第一级别,培训内容是根据参与者的情况特别安排的西门子执行教程,其培训对象是已经或者有可能担任重要职位的管理人员,培训旧的是为了提高领导能力。
通过参加西门子管理教程培训,增强了企业和员工的竞争力,达到了开发员工管理潜能、培养公司管理人才的目的。
3. 你认为西门子公司的员工培训体系对我国企业培训工作有什么启示?
培训是造就人才、提高和发展员工素质的最主要途径。西门子每年用于培训的费用近8亿马克,占其利润比例高达20%左右。在员工培训方面,西门子还创造了独具特色的培训体系,为各类员工提供各种各样的有效培训,该公司的员工培训培训对象,不仅包括新员工和有发展潜力的员工两个层次的培训,同时增加了独具特色的精英大学生培训计划。
西门子公司的员工培训体系对我同企业培训工作的启示主要有:
①重视培训,投入大量资金。西门子每年将占利润20%左右的经费用于员工培训,而且培训基地装配的都是最先进的技术和设备。而我国大部分企业还没有认识到把员工培训看作人力资本投资的重要性,对员工培训投入较少,培训方式比较单一。
②培训要有针对性,与公司实际情况紧密联系。西门子有针对新员工的“第一职业培训”,储备管理人员的精英大学生培训,专为现在和潜在的管理人员准备的五级管理教程和各种员工再培训计划,这些培训计划的设置本身就是很有针对性和目的性的。而且,其培训内容也是以企业发展为目标,根据企业在发展中遇到的问题来设定的,员工通过学习,最终要达到能够解决企业实际问题和提高为企业服务的目的。国内大部分企业的员工培训流于形式,没有一套专门性的培训计划,在培训内容实际工作转换方面能力较差。
③培训是一个连续不断的过程,应该与员工的发展紧密联系。西门子的员工培训常抓不懈,而且注意将培训与员工个人发展相联系,使员工积极主动参与进来。西门子的人力资源管理部门通过“与员工的谈话”来了解员工的愿望,结合公司需要,经过客观地分析,认真制定每个员工未来发展领域和方向,并会同员工一起拟订切实可行的培训计划,认真组织实施。培训工作与员工个人发展计划结合起来,能够使员工意识到培训是与自己的未来发展息息相关的,大大提高了培训的效果,实现了公司和员工的共同发展。我国企业的培训大多只是以实现企业发展战略目标为依据,很少考虑到员工的职业生涯发展,致使大量的培训流于形式,既浪费时间又浪费金钱。
在麦当劳的企业里,有超过75%的餐厅经理,50%以上的中高级主管,以及1/3以上的加盟经营者,普通雇员在麦当劳的职业生涯是由计时员工开始的。“麦当劳的训练魔法”一直令外界好奇。
(1)认定训练利益
麦当劳创始人雷克罗克先生说过一句经典的话:“无论在哪里,我们都需要人才。我们要不断为人才投资。”麦当劳认定了训练带来的利益。早在1976年,麦当劳就已经开始在人员的发展上做投资。
(2)训练不只是课程
和其他企业不同,麦当劳的训练发生在真实的工作里面,而不只是一个课程。强调对人员策略的重视,主动地执行训练计划,并且把训练和人员的自我梦想期望结合在一起。麦当劳还强调员工的参与、认同和责任感。在麦当劳香港汉堡大学的课程中,有一堂叫做“与成功有约”,目的是让高层主管有机会分享成功经验,同时也帮助未来经营领导者的成长与训练。最后一个就是“衡量”。麦当劳有很好的培训需求分析,针对需要进行设计,同时必须评估培训的成果是否达到组织所需。
(3)四个层次的评估
第一个是“反应”,就是检查上课后大家对课程的反应如何。
第二是对讲师的评估,评价讲师的技巧、知识,是否符合组织所要传递的内容。
第三是“行为”,检查员工所学到的东西能否应用到工作中,达到更高的绩效。
第四是“绩效”方面,每次上完课,学生必须制定他的行动计划,回去之后必须执行,执行后要由主管来做鉴定,以确保训练与绩效结合。
(4)全职业生涯计划
麦当劳对所有员工,从计时员工到高层主管,都有不同的培训计划,除了传递全球一致的产品和服务以外,还帮助员工实现梦想,给予每一个员工能力提升的机会。
在麦当劳,经理可以从计时员工晋升,也可以从实习经理培训而成。培训内容包括楼面经营、最基本的餐厅运作、如何使顾客用餐舒畅等。
中层主管培训重点有两个:一是顾问的技巧,另一个是部门的领导。
提升为麦当劳高层主管之前,在汉堡大学学习也是重要一环。对职能型和管理型的知识技能已经有某种程度的掌握,才能做到高层主管。高层主管训练有三方面:全球讨论会、外部发展讨论会以及执行辅导。
请阅读案例并回答下列问题:4. 麦当劳的培训理念是什么?
麦当劳的培训理念是培训是一种人力资本投资。麦当劳创始人雷克罗克先生说过一句经典的话:“无论在哪里,我们都需要人才。我们要不断为人才投资。”麦当劳把员工培训作为一种企业人力资本的投资行为来看待。
5. 麦当劳如何将培训与企业需要有效结合在一起的?
麦当劳的培训通过以下方式与企业的需要有效的结合在一起:
①有很好的培训需求分析,针对性强。
②培训不只是课程,而是发生在真实的工作里面,实用性强。
③对培训效果进行有效评估,保证培训符合组织需要。
④培训范围大,培训内容丰富,满足组织的需要。
6. 麦当劳在培训评估方面有哪些可取之处?
麦当劳在培训评估方面的可取之处在于:
①麦当劳在培训评估中采用了四层次评估模型,通过对培训中、培训后的效果进行评估,保证了培训的有效性。
②培训评估不仅评估学员对培训课程的反应如何,员工所学到的东西能否应用到工作中,还评估员工能否学以致用,真正实现培训与绩效相结合。评估体系全面完整,避免了培训流于形式。
③麦当劳不仅对学员进行评估,还评估培训讲师的技巧、知识,保证讲师能满足企业的需要。
7. 麦当劳对员工职业生涯的关注表现在哪些方面?从组织或员工的角度思考,你认为如何保证组织发展和员工发展的双赢?
①麦当劳对员工职业生涯的关注表现在以下方面:
a.麦当劳的所有员工,从计时员到高层主管都有不同的培训计划。
b.麦当劳将训练和员工的自我梦想结合在一起,重视员工参与、认同和责任感。
c.麦当劳的内部提升的晋升制度,每一个员工都有可晋升的职业生涯通道。
②从组织的角度来看,保证组织发展和员工发展的双赢可以采取以下措施:
a.为了保证组织发展和员工发展的双赢,组织应当建立基于企业战略和员工职业生涯发展的培训开发计划。
b.组织应当为员工提供测评工具,帮助员工认识自己、了解自己的优势,从而帮助员工确定符合自身特点的职业生涯发展规划。
c.组织可以通过培训、企业文化熏陶等其他方式使员工接受组织的战略目标,使员工把他们自己的职业发展目标看成是企业发展目标的一部分,组织目标的实现是个体目标实现的集合,从而实现组织发展和员工发展的双赢。
③从员工的角度来看,保证组织发展和员工发展的双赢可以采取以下措施:
a.员工作为企业的一份子,员工的目标不能脱离组织的目标。
b.员工应该积极配合组织提供的培训,提升自己的能力,实现组织的战略目标。
c.员工自己的职业生涯规划应该考虑到与组织的战略目标保持一致,通过依托组织战略目标的实现带来自身职业生涯目标的达成,实现自己的价值。
爱立信公司的培训精招
(1)培训不分“新兵老兵”
据一项调查表明:一般跨国公司的培训费用是其营业收入的2%~5%。而爱立信的培训投资在这些跨国公司中位居前列。在爱立信,接受培训的员工不是以“新老”来划分,而是以岗位职务来划分为管理人员和专业人员,专业人员又分为两类:技术人员和职能部门的职员。技术人员一般为售前、售后工程师以及研发工程师;职能部门职员一般为财务会计、行政文秘、人事等职员。爱立信也把这部分员工划分在专业职员的队伍中。当然,这些员工中有“新手”也有“老手”,但培训不以这个标准来划分,在培训面前只有“通讯兵”和“坦克兵”的区别,而没有“新兵老兵”之分。
(2)了解别人的工作
爱立信的培训更多在于管理技能方面,而不仅仅是在专业技术方面。其培训目前大概分为三四个层次,最低一个层次是基本技能培训。所谓基本技能培训,并非技术培训,而是部分工种的统一培训,这类培训主要培养员工的学习能力。基本技能培训内容包括沟通能力、创造性和解决问题的能力以及基本知识等几方面。基本知识不仅仅限于工作范畴,而且还包括商业经营的基础内容,如在有些公司,技术人员无须了解财务和企业运作方面的知识,而在爱立信,每个接受基本技能培训的员工都有这门课程的学习。在爱立信看来,技术人员也得知道“公司的钱从哪里来”,当然,财务人员也有必要知道“GSM”和“WAP”。爱立信要求员工知识的全面性,目的在于其对工作流程的了解和对他人工作的支持。
(3)了解别人眼中的“我”
爱立信的基本技能培训适用于全体员工,在此基础上是提高专业能力的专业培训,在专业培训之上又是领导能力的培训,当然,这二者之间会有一些涵盖。领导能力的培训目的通常有两个:一是通过他们来加强公司的企业文化,并使公司的战略决策能够有效地得到传达;二是让他们更多了解自己的个性并形成与之“匹配”的领导风格和领导艺术,从而扬长避短,提高领导能力。大多时候,这种领导能力的培训甚至会细分到针对个别经理人而采用不同的培养方式。
分析:8. 你认为爱立信公司的培训案例怎样?有何启发?
爱立信公司突破传统惯例,在结合自身特点的基础上,设计出了独具特色,标新立异的培训方案,该方案充分反映了爱立信的文化特征。
从爱立信公司的培训得出的启发主要有:
①爱立信的培训是以岗位职务来划分的,而不是以新老来划分。这样的培训方法一改传统的划分方法,之所以这样划分,是因为爱立信的培训更多的是在于管理技能方面,不仅仅是专业方面的。这种管理技能是公司的新老员工都需要掌握的。
②基本技能培训强调培训内容的全面性。该层次的培训包括沟通能力、创造性和解决问题的能力以及基本知识等几方面,基本知识不仅仅限于工作范畴,而且还包括商业经营的基础内容。爱立信要求员工的知识具有全面性,目的在于其对工作流程的了解和对他人工作的支持。爱立信的培训可以增强公司内部员工之间的沟通,有利于公司形成团队精神。
③爱立信培训层次划分合理。其培训分三四个层次,依次是基本技能培训、专业培训、领导能力的培训以及针对个别经理人而采用的不同的培养方式。这种培训方式有助于建立企业的双向职业生涯通道,使员工可以根据自身的优势选择符合自己的职业生涯道路。
9. 我们应该如何加强员工的培训?
员工培训足指组织为了实现其战略发展目标,满足培养人才、提升员工职业素质的需要,采用各种方法对员工进行有计划的教育、培养和训练的活动过程。
建立一套完善的培训开发体系有助于加强员工的培训,以下是企业员工培训系统的四个子系统的基本功能:
①培训需求分析
培训需求分析是整个培训的首要工作。培训需求分析系统包括两项基本功能:a.明确培训对象,即确认有哪些员工需要进行培训;b.制定培训标准,即确定员工需要或不需要培训的具体标准,或员工培训后应达到什么程度的标准。
②培训规划
为了从根本上保证员工培训的质量,就需要企业根据自身发展的战略规划,在进行培训需求分析的基础上,制定出一套完整的培训计划,即首先要确认培训内容;再根据培训内容,选择培训的方式方法,进行培训课程的设计,确定培训时间和培训教师;最后,编制出培训预算和培训计划。
③培训组织实施
首先根据培训计划组织师资,确定培训资料、培训时间、地点、参加人员;接着实施培训,并为整个培训过程提供后勤保障;最后实行培训考核。
④培训效果评估
该子系统的主要功能是:收集与培训相关的各种信息,包括组织评估和教学评估所需要的各种数据资料;对培训实施情况进行反馈和总结;对培训总体系统及其所取得的成果进行多级评估,培训效果的评估是在所收集的评估资料的基础上,寻找确定培训中的不足,对培训进行深入分析与不断改进的过程,以逐步提高企业员工培训的质量和效果,促进企业员工培训与开发目标的最终实现。
FM是一个民营科技公司,地处省会,规模中等,对于其人员素质一直比较头疼,急于组织各种培训活动,以期迅速提高人员的素质,但人力资源部的组织者通过调查问卷的形式发现,公司内的绝大部分员工虽都赞成进行培训,但是对于需要培训什么内容却说不出所以然来,尤其是提及培训时间安排的时候,都反对占用个人的时间,比如周末或者晚上。
组织者找到一个企业咨询公司,对其情况进行咨询,咨询公司提出要跟公司的员工进行一下面谈,以更多了解员工的真实想法,但是面谈刚进行两个就发现,第一,员工不愿意袒露自己的真实想法,第二,老板对这种形式也极为不满,不得已,这次培训的尝试不了了之。
FM公司这次培训的组织者发牢骚说:“领导天天让培训,自己也不知到底要把员工培训成什么样,今天有问题是培训不到位,明天某人出错,又是培训不扎实,往往因一个人或一件事去责备培训,现在企业一出问题就说培训不到位,不说管理不到位,现在HRM太难做!”
“虽然说培训是最好的福利,培训是为了提高员工的素质,但广大员工对培训还不是很积极,甚至很反感。这也与培训的内容与方式有关,但除了传统的上课以外,其他的培训方式都很难执行,根本无法下手,简直是一件头痛的事情。”
要求:10. 请分析这种个人意志占主导的公司,培训工作应当怎么样才能兼顾企业和个人的利益呢?
为了兼顾企业和个人的利益,可以选择以提高绩效为目的在岗培训。以提高绩效为目的的培训是指在绩效未达到要求、绩效下降或绩效虽达到要求但员工希望改进其绩效的情况下所进行的在岗培训。其特点如下:
①以客观、公正的绩效考核为依据。实施此类培训的前提是个业具有客观、公正的考核制度,能够对员工的绩效进行准确的评估。同时,员工的直接领导应具有绩效管理的意识和技巧。这样,就能够通过绩效考核来确定培训需求。
②以一对一指导为主要方法。在培训比较系统规范的企业里,员工在上岗前都要接受系统的集中培训,上岗后也要以课堂培训或自学的方式不断接受新的知识,学习新的技能。在这种情况下,绩效不理想往往是知识、技能等的应用方而有问题或思想上、心理上存在问题,这方面的改进有赖于工作中的指导。在培训不够系统、规范的企业里,员工素质的提高更依赖于在指导者的指导下边干边学,绩效的改进也是如此。
③任职前培训的延续。任职前的培训使员工具备了任职的资格,但并不意味着员工已尽善尽美,也不能确保每个员工都能达到要求。根据绩效考核的结果,有针对性地制订培训计划,实施培训,使任职前培训的不足得以弥补,使员工进一步发展和提高自己的工作能力。
11. 如何提高公司内部的培训意识,以使领导重视培训,员工积极参加培训?
该公司在实施培训时遇到以下问题:大部分员工赞成进行培训但不清楚培训的内容,在安排培训的时间时都反对占用个人时间,在与咨洵公司面谈中不愿意袒露自己的真实想法。其主要原因是没有意识到培训的重要性。所以人力资源部在实行培训前,向员工及领导宣扬培训的目的、效用,培养企业内部培训意识和危机感很有必要。
员工培训的主旨就是提高员工工作能力和素质。具体的说,培训的目的有以下几个方面:
①实现组织目标。无论是通过培训给新员工传授完成工作的必要技能,使其很快适应新岗位的要求,还是通过培训来提该现有员工的工作能力,挖掘其潜能,目的都是提高工作效率,降低成本,从而提高组织的效益,实现组织目标。
②适应环境变化。当今时代,社会发展变化剧烈,组织所处的环境也在急剧的变化当中,为了跟上变化的形势,适应变化的环境,满足市场竞争的要求,就必须通过培训使员工更新观念、增长知识,提高能力。否则,不但员工会被市场淘汰,组织也雉逃被淘汰的命运。
③满足员工自身发展的需要。各类员工、各职务岗位所需的知识和技能有很大差别,每个员工的学历、专长、兴趣、背景也各有不同,因而他们有不同的主导需要,但就大多数人而言,都希望不断的完善自己,提高自己,使自己的潜力充分发挥出来,有更大作为,实现自我价值。通过培训能够帮助员工实现再学习,再提高,再发展的愿望。为其以后晋升做好准备,为其将来职业发展做好规划。
12. 培训是万能的吗?分析案例中大家对培训作用的误解。
培训不是万能的。
员工培训是指组织为了实现其战略发展目标,满足培养人才、提升员工职业素质的需要,采用各种方法对员工进行有计划的教育、培养和训练的活动过程。其功能包括:
①从组织全局角度来看:a.培养人才,造就队伍,促进组织战略目标的实现;b.提高效率,保证质量,为客户提供最满意的服务。
②从员工个人角度看:a.改变员工的态度和行为,提升员工自身的素质;b.确认员工职业发展通道,促进自我价值的实现。
毕竟培训活动是个短暂的过程,员工在过程中只能了解和认识到自己的不足、需要改进的地方,培训只是为员工的改进提供了方法、理论。员工真正的提升则是在培训后的实践工作中产生的。培训起到了引导作用,培训的效果很大程度上依赖员工的主观因素及后期部门内组织的学习。所以说培训不是万能的,但不培训是万万不能的。
D公司是一家专门提供移动通讯网络整体解决方案的高科技公司,多年来,凭借其领先的科技实力,D公司取得了良好的效益,目前已是该行业的领导者。公司高层管理者一直认为员工素质的不断提升是公司在未来立于不败之地的决定性因素。因此,近年来该公司与颇具知名度的z培训公司合作,组织了几次大型培训。可是令公司高层管理者纳闷的是,资金投了不少,效果却不太理想,原因何在?
从以下两个事例中也许能了解一二。
事例1:
小李在参加技能培训前向培训负责人反映:“新机器比我原来操作的那台复杂多了,并且在操作时总是出错。”负责人说:“也许你尚未完全掌握要领,而我们提供的这次培训就是帮助你胜任这项工作的。”然而,培训后的小李却满是疑问:“可是在培训中演练的那台机器与我的这台‘新家伙’完全不同呀!”另有技术骨干小张反映:“直属上司似乎并不支持我来参加培训,在培训期间不断布置新任务,我根本没有精力,也无法静下心来上课。”
事例2:
除了技术类的培训,公司还为中高层管理人员安排了MBA课程,可培训还没有开始,大批老员工就声明不参加培训,他们觉得自己就这样了,没什么好培训的。于是要么推说工作忙,要么干脆请病假。另有一些员工也只是抱着完成任务的态度,有的甚至认为:“无非是走个过场,就当放几天假,休息一下好了。”
要求:13. 你认为导致案例中出现的问题的主要原因是什么?
导致该案例中问题出现的原因包括:
①培训前没有做好培训需求分析,培训缺乏针对性。企业缺乏学习氛围,员工不清楚自己需要在哪些方面提升自己,企业没有分析员工需要培训什么内容,盲目安排员工参加培训,导致员工参加培训的积极性不高。
②培训内容与实践脱钩,没有进行过程中监控。如小李反映培训中演练的设备与实际操作的设备完全不同,培训内容缺乏实际应用的价值。
③中层管理者和基层管理者对培训的意义认识不高,导致他们对员工培训的阻挠或抵制。
④培训制度不健全,缺乏培训激励制度,员工参加培训的积极性不高。
14. 请你为该公司设计培训系统作业流程,以帮助该公司培训计划顺利进行。
企业员工培训系统的作业流程
培训项目的全过程,按时间顺序应包含:需求确认、制定培训计划、教学设计、实施培训计划、培训反馈五个部分。
①需求确认
这一阶段的目的就是确定谁最需要培训、最需要什么培训,即需要确认培训对象和培训内容。主要包括:
a.需求意向的提出。相关人员根据企业理想需求与现实需求或预测需求与现实需求的差距,提出培训需求的意向,并报告企业培训的主管部门或负责人。
b.需求分析。其目的就是确定是否真的需要培训,哪些方面需要培训。
c.确认培训。确认培训,就是确认哪些岗位的员工需要培训,需要提高的是知识、技能,还是能力素质。
②制订培训计划
a.确定培训内容。根据员工能力及素质的不足产生的差距,确定培训的内容。
b.确定培训时间。可根据企业发展需要对各种培训进行排序,安排各种培训的进行时间;如案例中就没有安排好技术培训和MBA培训的进程,导致中层管理人员排斥培训。
c.确认培训方式。培训方式主要包括外派培训和内部组织培训,选择哪种方式,主要从培训效果来考虑,看哪种培训更有效。
d.确定受训人员。为了提高工作效率,所要实施的培训尽量让有关人员都参加,尤其是内部组织的培训,这样可降低单位投资成本。受训人员分为主要受训人员和次要受训人员。
e.选择培训教师。根据培训内容,选择和确定培训教师,决定是从外部聘请,还是由企业内部相关人员担任。
f.费用核定与控制。费用核定与控制是培训工作流程中极其重要的一个工作环节,既要保证培训目的的实现,又要注意成本控制。
③教学设计
教学设计是进入实质性培训工作的第一步。这个阶段工作的好坏将直接影响受训人员对培训内容的接受程度。这一阶段的主要工作分为:
a.培训内容分析。对所要教授的内容进行分析,以便为选择、购买、编辑教学大纲和教材以及确定培训形式和方式做准备。
b.选择购买、编辑教学大纲及设施设备。根据培训内容编制培训大纲,购买或编辑相应的辅导教材,有需要设施设备的还应注意与员工日常所用的设施设备相匹配。
c.受训人员分析。对受训人员的学历背景、工作经验、素质状况等进行综合的分析,以便确定培训方法。
d.选择确定培训方法。应以培训教师为主导,根据培训目标和要求,选择并确定培训的具体方法。
④实施培训
a.培训。教师在规定的时间、场所对所确定的受训人进行培训。
b.考核受训者。考查受训人员对受训内容的接受程度,以督促其认真接受培训。
c.培训奖惩。培训奖惩是督促受训人员接受培训的一项强制和激励措施。
⑤培训反馈
培训反馈是组织管理中对培训修正、完善和提高的必要手段,是企业组织与管理必不可少的一个程序。培训反馈的主要工作包括:
a.培训教师考评。对培训教师的考评,是由该培训项目的组织管理责任人组织受训人员对培训教师进行考评,以便为下一次对进行相同内容培训的培训教师的选择做准备。这种考评一般采用问卷的形式,小记名填写。
b.培训管理的考评。对培训组织僻理的考评是由培训专职人员负责组织,由受训人员针对培训内容、培训时间、培训形式、培训的后勤保障等方而进行考评,以便改进企业的培训组织管理工作。
c.应用反馈。应用反馈义称为延时反馈,是指在培训后,受训人员到工作岗位上工作一段时间后,对其受训作用进行考查的一种方式。包括对受训人员、受训人员主管领导的调查了解,以此来改进培训工作。
d.培训总结、资源归档。培训总结足培训的负责人对该培训项目的评估和总结,从而为今后培训效果的提高提供依据,同时还要将培训的相关资料编辑归档。
与世界上其他任何一个企业都不相同的是,在沃尔玛没有“员工”这个称谓,即使是沃尔玛的创始人沃尔顿在称呼他的属下的时候,也是称呼“同事”,所以,他们只对“同事”进行培训,不对“员工”进行培训。沃尔玛对职员的尊重,由此可见一斑。“同事一直被视为公司最大的财富。零售业的竞争,归根到底是人才的竞争。”这是沃尔玛中国有限公司高级人力资源总监谭少熙对记者说的一番话,“尊重,这是我们整个培训的基础”。与世界上任何一个企业的培训都不相同的是,在沃尔玛,没有所谓的“经验”,没有“先例”,没有“教条”,他们所有的培训看起来都有些“另类”。沃尔玛有一整套健全的培训体系,这套完整的培训体系奠定了沃尔玛作为世界上零售业龙头老大的基础。这个培训体系大致包括以下几个方面的内容:
(1)新人入职培训:90天定乾坤
沃尔玛将注意力集中在帮助新同事在头90天里适应公司环境。如分配老同事给他们当师傅;分别在30天、60天和90天时,对他们的进步加以评估等。这些努力降低了25%的人员流动,也为公司的进一步发展赋予了新的动力。
(2)6个月培训后即可被提拔
在沃尔玛,经过6个月的训练后,如果表现良好,且有管理好同事、管理好商品销售的潜力,公司就会给他们一试身手的机会,先做经理助理,或去协助开设新店,如果干得不错,就会有机会单独管理一个分店。
(3)海外培训:利用股东大会培训
在美国沃尔玛总部设有沃尔玛零售学院,不定期地从世界各地的沃尔玛公司选拔工作表现优秀、有发展潜力的管理人员前往接受培训。另外一年一度的股东大会,更是为全世界的沃尔玛人提供了相互沟通、交流、学习的机会。
(4)专业技能培训标准化:“露出八颗牙”微笑
沃尔玛微笑服务的标准是“露出八颗牙”,露出八颗牙可以确保员工笑得很开朗。类似的标准还有很多,如“三米原则”:当顾客走近时,向他微笑,主动提供服务,主要是为了让顾客有宾至如归的感觉;“日落原则”:在太阳下山前也就是下班之前把当天的问题解决,不要拖到第二天。
沃尔玛的培训之所以另类,就是在于其培训内容的独特性,培训过程的长期性。表现为:①培训内容的独特性。沃尔玛的培训涵盖了知识的传授、技能的培养和态度的转变三大方面,做到了培训的完整性。而且,培训的内容大多也是沃尔玛用自己的经验由老员工进行“学徒式”的培训,做到了经验的传递性。②培训过程的长期性。沃尔玛的培训并不是一个短期的解决方案,而是一个长期的过程。它利用所有可能的机会将培训贯穿于员工的整个职业生涯。15. 分析沃尔玛的培训对员工职业发展带来的影响?
沃尔玛的培训对员工职业发展带来的影响:
①沃尔玛关注入职培训,帮助新员工尽快进入角色,并挖掘其潜力,使有能力的人提前得到重视。如沃尔玛帮助新同事在头90天里适应公司环境,分配老同事给他们当师傅,并分别在30天、60天和90天时,对他们的进步加以评估等,确保有才能的同事取得成就,得到承认,使得能人志士脱颖而出。
②时刻发现并提拔能人。在沃尔玛,经过6个月的训练后,如果表现良好,且有管理好同事、管理好商品销售的潜力,公司就会给他们一试身手的机会,只要是优秀人才,就不可能被埋没。
③培训过程的长期性。沃尔玛的培训并不是一个短期的解决方案,而是一个长期的过程。它利用所有可能的机会将培训贯穿于员工的整个职业生涯。
16. 新员工的岗前培训有什么作用?
岗前培训的主要目的是让员工尽快熟悉企业、适应环境和形势。新员工进入组织会面临“文化冲击”,有效的岗前培训可以减少这种冲击的负面影响。岗前培训是员工在企业中发展自己职业生涯的起点。岗前培训意味着员工必须放弃某些理念、价值观念和行为方式,要适应新企业的要求和目标,学习新的工作准则和有效的工作行为。企业在这一阶段的工作要帮助新员工建立与同事和工作团队的关系,形成符合实际的期望和积极的态度。员工岗前培训的目的是消除员工新进公司产生的焦虑,具体而言,岗前培训的作用有以下几个方面:
①新员工进入群体过程的需要,打消新员工对新的工作环境不切实际的期望。沃尔玛分配老同事给他们当师傅,使员工尽快熟悉企业的工作环境。
②满足新员工需要的专门信息,降低文化冲击的影响。沃尔玛通过岗前培训,降低了,文化冲突造成的人员流失率,降低了25%的人员流动,也为公司的进一步发展赋予了新的动力。
一想到明天就要正式到公司报到上班了,李阳内心里别提多高兴了。这家公司是业内很有实力的“新生企业”,名牌大学毕业的他要到该公司网络中心开始自己人生的第一次工作。虽然他的专业不是计算机方面的,而是市场营销,但他计算机玩得很棒,还是在大三时,他就开始帮一些公司编程和开发应用软件系统。想到在最后一轮面试时总经理对他的欣赏,李阳认为明天公司肯定会为他们这几个新招来的大学毕业生安排一些“精彩节目”,比如高层管理者的接见与祝贺,同事的欢迎,人事部对公司各种情况的详细介绍和完整的员工手册等。李阳的同学有的已经上班半个多月了,有不少同学都欣喜地告诉他自己的公司如何热情地接纳“新人”……
然而,第一天是令他失望的。他首先来到人事部,人事部确认李阳已经来到公司,就打电话告诉网络中心的王经理让他过来带李阳到自己的工作岗位。过了一段时间,王经理才派自己的助手小陈来,小陈客气地伸出手,说:“欢迎你加入我们的公司!王经理有急事不能来,我会安排你的一些事情的。”来到网络中心,小陈指着一个堆满纸张和办公用品的桌子对他说:“你的前任前些天辞职走了,我们还没有来得及收拾桌子,你自己先整理一下吧!”说完,小陈自顾自忙了起来。到中午,小陈带李阳去餐厅用餐,告诉他下午自己去相关部门办一些手续、领一些办公用品。在吃饭时,李阳从小陈那里了解了公司的一些情况,午休时与办公室里的一些同事又谈了一会儿,但他感到很失望,公司并没有像他想象的那样热情地接待他、重视他。
第二天,王经理见到李阳,把他叫到自己的办公室开始分派他的任务。当王经理说完之后,李阳刚想就自己的一些想法同他谈一谈,一个电话来了,李阳只好回到自己的电脑前边开始构思他的工作,他的工作是网络制作与维护。他知道,他需要同不少人打交道,但他还不知道谁是谁,只好自己打开局面了。就在第三天,李阳被王经理“教训”了几句。原来,王经理是让李阳送一份材料到楼上的财务部,李阳送去之后,就又继续自己的工作了。过了一会儿,王经理走了过来,问他:“交给财务了吗?是谁接过去的?”李阳回答:“交去了,是一位女士接的,她告诉我放那儿好了。”王经理一脸不悦地说:“交给你工作,你一定要向我汇报结果,知道吗?”李阳虽然嘴上说“知道了”,但脸上却露出了不满的神情。王经理便问他有什么意见,李阳忙掩饰说:“王经理教导得很对,希望你以后多多指导!”李阳认为,这些细节也太多余了,自己把工作完成就行了,无非是王经理想显示一下自己是领导。这几天里,李阳想到好受一点的是另外两个同事对自己还算很热情。一个女孩是自己的前两届的校友,另一个男孩是那种爱开玩笑、颇能“造”气氛的人。李阳曾经问过他俩:“难道公司总是这样接待新员工?”校友对他说,“公司就是这种风格,让员工自己慢慢适应,逐渐融入公司。”“公司的创始人是几个工程方面的博士,他们认为过多的花样没多大用处,适应的就留下来,不适应的就走人。不少人留下来是因为公司的薪水还不错!”那个男孩对他说。
到了周末,李阳约了同学出来吃饭,谈起自己的第一周工作,李阳望着窗外明媚的阳光、川流不息的车辆,茫然地说:“糟糕极了!”……
讨论题:17. 新员工培训有哪些课程是必需的?
新员工培训或职前培训是指员工在进入组织之前,组织为新员工提供的有关组织背景、基本情况、操作程序和规范的活动。
不同的企业,岗前培训的内容存在差异,主要是由企业的生产经营特点、企业文化和新员工的素质等因素决定。员工入职培训的常规内容主要有规章制度、企业概况、产品知识、行为规范和共同价值观,其中行为规范和共同价值观同属于企业文化。这些课程是必需的。李阳所在的单位既没有向李阳介绍公司的概况、产品知识,也没有介绍公司的规章制度,企业的文化理念,而是让员工自己慢慢适应,逐渐融入公司。
除常规的培训内容之外,企业还应该对李阳进行专业内容培训。李阳的专业不是计算机方面的,而是市场营销,针对李阳的背景特点,公司应对其进行计算机尤其是网络制作与维护等方面的技能培训。
18. 王经理“教训”李阳是对还是错?你认为应该怎样做更好?
王经理“教训”李阳是不对的。李阳刚到公司上班,对公司的详细情况并不了解,还有就是该公司并没有岗前引导之类的培训,直接就给李阳安排了工作,李阳并不知道自己应该对哪些工作负责,怎么做才算完成了工作。
我认为该公司可以从以下几方面进行改进:
①人力资源部门应及时与公司高层领导沟通,让公司的高层领导认识到培训的意义,公司留住人才,不能仅仅依靠较高的工资水平,培训是增加员工对公司认同感的重要措施,也是留住人才的重要手段。
②由公司人力资源部门,根据公司的实际情况制定新员工人职培训方案。根据公司财务预算、新员工入职人数、岗位特点等选择合适的培训方法。可以采取个别指导法即“师傅带徒弟”的形式,为李阳分配一位同事,帮助其尽快适应公司的工作环境。
③针对李阳没有及时向王经理汇报这一情况,王经理应该向李阳解释清楚需要汇报的原因和相关注意事项,避免员工产生抵触心理。
松下公司成为世界性的大企业,细说起来原因很多,但归根结底是“用人”的问题。松下通常组织新员工到生产销售第一线去“临床”实习,因为只有积累了实际经验,才能在以后的工作中获得成功。
松下公司每年都要招收一批新职员。这些职员到公司后,第一件事就是到生产销售的第一线去实习,或在工厂当工人,或在商店当售货员。从事研究和设计的技术人员,都是曾亲手从事最简单、最平凡的工作——诸如拧螺丝的人;而制定销售计划的人,也都是每日每时工作在柜台旁,对销售情况了如指掌的人。然而,随着公司日益发展壮大,专业分工越来越细,过去那种干中学、干中练的做法已不再适用。于是,就出现了“临床”实习。
松下公司认为:假如制定销售计划的人没有从事销售工作的亲身经历,那么,即使他才识渊博,并且他能凭借于此制定出计划,我们也只能说他是纸上淡兵,而且这种计划多以失败告终。另外,就技术人员而言,假如他们根本没有实际生产经验,即使他们也在从事研究工作,也在搞设计,很难想象他们设计出的产品会受人欢迎。“用医学上的一句术语来说,我们的经营活动相当于临床医学,而不是基础医学。在这个意义上说,从事经营活动的人都必须是有实际工作经验的的“临床医生”。
根据案例回答下列问题:19. 试分析松下公司新员工“临床”实习的训练特点。
松下公司员工“临床”实习的实质就是岗前培训,其特点如下:
①基础性。岗前培训的目的是使任职者具备一名合格员工的基本条件。作为企业的一员,任职者必须具有该企业产品的知识,熟悉企业的规章制度。
②适应性。在被录用的员工中,有相关工作经验者一般占相当大的比重,许多企业只聘用有一定工作经验的求职者。这些人尽管有一定工作经验,但由于企业和具体工作的特点,仍须接受培训,除了要了解这个企业的概况、规章制度外,还必须熟悉这个企业的产品和技术开发的管理制度。
③非个性化。岗前培训的内容和目标是以企业的要求、岗位的任职条件为依据。也就是说,这种培训是为了使新员工能够达到工作的要求,而较少考虑他们之间的具体差异。根据每一个员工的具体需要进行培训,是在岗培训的基本任务。
20. 请结合你所在企业的实际情况,与松下公司新员工培训方法进行比较分析,并说明你的企业是如何进行新员工培训的。
我所在的企业也是一家生产性的民营企业,我们公司的新员工培训与松下的“临床”实习有点类似:
①公司的每一个新员工会接受一个集体培训,主要是关于公司的历史、现状、业务介绍、未来发展规划、价值理念等有一个详细的讲解。
②管理部门的新员工要在管理部门以外的各个部门进行轮岗。每个部门给新员工一个月的时间去熟悉。因为不了解各个部门的运作、公司业务的整合以及公司的价值链,即使有再高深的管理学知识也无法作出可行的决策。销售部门的员工要到生产部门去实习,使销售人员更熟悉企业产品的特性,研发部门的员工要到销售部门去实习,这样研发人员更了解市场的需求,期限根据实际情况来定。这一轮岗培训和松下的“临床”实习有点类似。
③在自己的部门实习三个月。通常会有一个“导师”带,在这三个月内导师给我们安排工作,对我们在工作中遇到的问题进行回答等。三个月后,我们基本上就能够适应公司的工作环境了,大部分新员工都能够胜任自己的工作岗位。
早在20世纪90年代初,科华公司面临着许多其他公司也同样遇到的问题,新招聘的员工受到“铺展红地毯”式的隆重欢迎。但是当他们一开始工作,情景就完全不同了,他们会感到十分沮丧。工作的第一天往往是杂乱无章的,他们简直摸不清头脑。有时,这种情况会延续几星期。一位新员工说得好:“你们从一开始就在播种促使员工离职的种子。”
科华公司的经理们已经清楚地意识到,需要有一种更好的方法帮助新员工们向他们的新公司和新团体转移。科华公司需要找出一种更好的途径,帮助这些新员工正确地起步——去学习做什么,这样做和为什么这样做,去了解公司的文化和它的信条。同时,公司必须为那些新录用的在子公司办公室工作的秘书,离家在外的推销员或工厂里的工程技术人员等,提供同样的帮助。因此,科华设计了一种职前教育体系。
这一职前教育体系所采用的方法有三个不同的特点:
(1)它是一个过程而非一项活动。
(2)它是以有指导的自我学习为基础的。新员工对他们自己的学习负有责任。
(3)它是长期(15~18个月)和深入的。
新员工从下列来源得到学习上的帮助和信息:
从掌握标准和指南的直接主管人那里得到指导;
通过分配具体工作前与同事的交谈;
在头6个月中间进行9次两小时的座谈会;
对新员工提出的工作手册中问题的解答。
科华为教育活动制定了四个目标,旨在提高公司的生产率。第一,将前3年员工主动辞职率降低17%;第二,把新员工学习掌握自己工作的时间减少17%;第三,在员工中培养出一种对于公司的目标、原则、战略和对员工期望高度统一的认识;第四,建立起一种对于公司及其外围团体的亲善、合作的态度。
两年之后,新员工中的主动离职率降低了69%——远远超过了预期3年后降低17%的目标。科华公司还对职前教育体系的投资回收率作了一个预测:第一年的收益——成本率是8:1;第二年是14:1。
根据案例分析:21. 科华独具特点的新员工职前培训教育体系关注的问题是什么?
科华职前培训教育体系关注的问题是:
①职前培训的持续性。科华提出职前培训是一个过程而非一项活动。即职前培训是一项持续的探索新知识的过程,它不会随着某阶段的成功而结束。
②员工的自学。科华鼓励员工在职前培训时自学,员工有很大的自由来选择自己应掌握的知识,从而使职前培训更具针对性,大大提高了员工的学习积极性。
③职前培训的长期性与深入性。科华强调职前培训要在企业内长期进行,并且要提高培训的效果,就必须深入研究。以往的职前培训只注重表面的条条框框,而科华则要求员工去透过表面现象深究其本质。
22. 这种职前培训体系为员工和企业带来了哪些收获?
职前培训体系给员工和企业带来的收获
企业通过职前培训帮助新员工建立与同事和工作团队的关系,形成符合实际的期望和积极的态度。员工岗前培训的目的是消除员工新进公司产生的焦虑,具体而言,岗前培训的作用有以下几个方面:
①新员工进入群体过程的需要;
②打消新员工对新的工作环境不切实际的期望;
③满足新员工需要的专门信息;
④降低文化冲击的影响;
⑤避免企业管理人员过多地行使权威。
通过职前培训体系,科华公司的员工主动辞职率大大降低,新员工学习掌握自己工作的时间减少,公司的培训投资——成本收益逐年增长,培训给企业带来了长期的利润回报。
23. 结合本企业的新员工培训实践阐述从本案例中获得的启示或借鉴。
从该企业的新员工培训实践中获得的启示:
①职前培训有利于新员工迅速掌握岗位要求必备的技能,以便尽快进入角色,对于新员工具有导向性作用。
②新员工进入组织会面临“文化冲击”,有效的岗前培训可以减少这种冲击的负面影响,从而提高员工对公司的认可度,降低离职率。岗前培训有利于新员工了解企业的文化特点和岗位职责,降低原来不切合实际的想法,降低员工的期望,减少员工离职率。
③员工培训作为企业的一项人力资本投资,能够在稳定员工队伍的同时,给企业带来长期的利润回报。
24. 某百货公司为提高新入职的员工有效处理顾客投诉的能力,即“康复”能力,计划实施提高服务质量培训的活动。培训部采纳了许多有效的建议,包括:
A.让受训者选择一个有关顾客的问题带到课堂上;
B.给受训者提供实践机会学会如何应对愤怒的顾客;
C.在角色扮演期间向受训者提供反馈;
D.让培训教师确认培训目标并将其传达给受训者;
E.让培训教师告诉受训者与顾客服务有关特定行为方式。
培训部关心的是如何保证培训投资能有回报,即很想让员工们能有效地工作,并不断地应用从培训中获得的技能和知识。
根据以上案例,请分析该项入职培训计划的可行性。
该百货公司的培训计划可行之处在于:
(1)该案例中的岗前培训注重培训与实践相结合的方法。比如“让受训者选择一个有关顾客的问题带到课堂上”,“给受训者提供实践机会学会如何应对愤怒的顾客”。这种培训方式可以让员工明白培训的实用性,帮助员工形成自已的角色。
(2)采用角色扮演的培训方式。其优点是:学员参与性强;角色扮演中特定的模拟环境和主题有利于增强培训效果;在角色扮演过程中,学员之间需通过交流、沟通与配合,可增加彼此之间的感情;提高学员业务能力,同时加强了其反应能力和心理素质。
(3)培训的内容具有针对性。如“让培训师确定培训目标并将其传达给受训者”,“让培训教师告诉受训者与顾客服务有关特定行为方式”,这些方法都旨在提高培训内容的针对性,促进培训的有效性。