二、简答题1. 请简述绩效考评的作用。
根据企业实际情况,建立以绩效考评为中心的管理体系,意味着企业采用科学规范的绩效考评程序,选择最适合自身情况的考评制度、考评方法和考评程序。
随着企业的进步和发展,新的绩效考评程序和方法不断涌现,使绩效管理的活动更加充满活力,在推动企业文化的建设,提升员工的综合素质,促进生产率提高等方面发挥越来越重要的作用。有效的绩效考评会给企业日常管理工作带来巨大的好处。绩效考评既是有效的管理手段和工具,又是各级员工的“良师益友”。总之,通过绩效考评可以发挥以下作用:
(1)上级主管不必介入所有具体的事务中。
(2)通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策,从而节省管理者的时间。
(3)减少员工之间因职责不明而产生的误解,减少出现当上级主管需要信息时没有信息的局面。
(4)通过帮助员工找到效率低下的原因,减少错误和偏差(包括重复出错的问题)。同时,绩效考评还能使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈。
(5)通过定期的交流,员工不但对自己的长处有了全面、正确的估计,也能清醒、冷静地面对自己的不足和缺陷,从而激发他们劳动的积极性、主动性和创新性,扬长避短,努力学习,不断进步。
2. 很多人都认为,企业员工的绩效管理与绩效考评没有什么不同,它们无非就是量化考评指标,设计考评表,将员工薪酬与考评结果挂钩,以调动员工积极性,促进企业的全面发展,您认为上述看法正确吗?试加以分析。
这种看法不正确,具体分析如下:
(1)绩效管理是指为实现组织发展战略目标,采用科学的方法,通过对员工个人或组织的综合素质、态度行为和工作业绩的全面监测分析与考核评定,不断激励员工,改善组织行为,提高综合素质,充分调动员工的积极性、主动性和创造性,挖掘其潜力的活动过程。
(2)绩效考评是一套正式的结构化的制度,用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果,考察员工的实际绩效,了解员工发展的潜力,以期获得员工和组织的共同发展。
(3)虽然从概念的内涵上看,绩效考评与绩效管理似乎无太大的区别,但从外延上看,绩效管理是一个外延比较完整的概念,包括绩效计划、实施、考评、总结和改进等全过程;而绩效考评仅仅是绩效管理活动中的一个重要环节,是绩效管理系统运行的重要支撑点。二者的区别主要有:
①绩效管理是一个完整的系统,绩效考评只是这个系统的一部分。
②绩效管理是一个过程,注重过程的管理,而绩效考评是一个阶段性总结。
③绩效管理具有前瞻性,不仅包括过程的监测,事后的考评,还包括事前的策划,绩效考评主要是事后检查,回顾过去的成果。
3. 设计绩效管理系统时应遵循哪些原则?
在绩效管理系统设计以及实施运行过程中,企业必须遵循以下基本原则:
(1)公开与开放的原则
公开与开放的原则要求绩效管理系统必须建立在公开性、开放式的基础之上。开放式的绩效管理系统,首先,应体现在评价上的公开、公正、公平性,借此才能取得上下级的认同,使绩效管理得以推行;其次,评价标准必须是十分明确的,上下级之间可通过直接对话,面对面地沟通,进行绩效管理工作。
(2)反馈与修改的原则
反馈与修改的原则要求及时反馈绩效管理的结果,将正确的行为、方法、程序、步骤、计划、措施坚持下来,发扬光大,将不足之处加以纠正和弥补。在现代人力资源管理系统中,没有反馈的绩效管理系统将失去存在的意义,不能发挥员工的潜能,调动员工的积极性。
(3)定期化与制度化原则
绩效管理是一种连续性的管理过程,因而必须定期化、制度化。绩效管理既是对员工能力、工作绩效、工作态度的评价,也是对未来行为表现的一种预测。因此,只有程序化、制度化地进行绩效管理,才能真正了解员工的潜能,才能发现组织中的问题,从而有利于组织的有效管理。
(4)可靠性与有效性原则
可靠性又称信度,是指某项测量的一致性和稳定性。绩效管理的信度是指绩效管理方法保证收集到的人员能力、工作态度、工作行为、工作绩效等信息的稳定性和一致性,它强调不同评价者之间对同一个人或同一组人评价的结果应该大体一致。有效性又称效度,是指某项测量有效地反映其所测量内容的准确程度。绩效管理的效度是指测量员工的工作能力、态度、行为与成果的准确性程度。客观、准确、全面的评鉴员工的工作绩效有利于最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性。
(5)可行性与实用性原则
可行性是指任何一个绩效管理方案所需的时间、人力、物力、财力,要能够被使用者及其实施的客观环境和条件所允许。因此,在制定绩效管理方案时,应根据绩效管理目标和要求,合理地进行方案设计,并对绩效管理方案进行可行性分析。
4. 对企业而言,绩效考评的结果直接影响员工的薪酬乃至职务的升迁。因此,研究绩效管理的信度与效度至关重要。请您说明什么是绩效管理的信度与效度,并简述二者之间的相互关系。
(1)信度又称可靠性,足指某项测量的一致性和稳定性。绩效管理的信度是指绩效管理方法保证收集到的人员能力、工作态度、工作行为、工作绩效等信息的稳定性和一致性,它强调不同评价者之间对同一个人或同一组人评价的结果应该大体一致。如果绩效管理因素和绩效管理尺度是叫确的,那么考评者就能够在同样的基础上评价员工,从而有助于改善绩效管理的可靠性。
(2)效度又称有效性,是指某项测量有效地反映其所测量内容的准确程度。绩效管理的效度是指测量员工的工作能力、态度、行为与成果的准确性程度。客观、准确、全面的评鉴员工的工作绩效有利于最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性。
(3)可靠性与有效性是保证绩效管理科学性的充分必要条件,所以一个绩效管理体系要想获得成功,就必须具备良好的信度和效度。
5. 一项健全和完善的绩效管理制度,将有利于企业绩效管理目标的实现。企业绩效管理制度的起草者,试具体说明绩效管理制度的基本内容。
绩效管理制度作为企业人力资源管理制度的重要组成部分,一般应由总则、主文和附则等章节组成。在起草和编写企业员工绩效管理制度时,至少应当包括以下十个方面的基本内容:
(1)概括说明建立绩效管理制度的原因,绩效管理的地位和作用,即在企业单位中加强绩效管理的重要性和必要性。
(2)对绩效管理的组织机构设置、职责范围、业务分工,以及各级参与绩效管理活动的人员的责任、权限、义务和要求做出具体的规定。
(3)明确规定绩效管理的目标、程序和步骤,以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体的要求。
(4)对各类人员绩效考评的方法、设计依据、基本原理、考评指标和标准体系做出简要确切的解释和说明。
(5)详细规定绩效考评的类别、层次和考评期限(何时提出计划,何时确定计划,何时开始实施,何时具体考评,何时面谈反馈,何时上报结果等)。
(6)对绩效管理中所使用的报表格式、考评量表、统计口径、填写方法、评述撰写和上报期限,以及对考评结果偏误的控制和剔除提出具体要求。
(7)对绩效考评结果的应用原则和要求,以及与之配套的薪酬奖励、人事调整、晋升培训等规章制度的贯彻实施和相关政策的兑现办法做出明确规定。
(8)对各个职能和业务部门年度绩效管理总结、表彰活动和要求做出原则规定。
(9)对绩效考评中员工申诉的权利、具体程序和管理办法做出明确详细的规定。
(10)对绩效管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题做出必要的说明。
6. 简述员工绩效考评的基本程序。
在企业绩效管理的全部活动中,绩效考评作为绩效管理的一个重要的中心环节,一般是先从基层员工开始,进而对中层人员考评,形成自下而上的过程。
(1)以基层为起点,由基层部门的领导对其直属下级进行考评。考评分析的单元包括:员工个人的工作行为,如员工是否按规定的工艺和操作规程进行工作,各级主管在计划、组织、协调、监督和指导下属的过程中是如何具体实施的等;员工个人的工作效果,如产品产量、废品率、原材料消耗率、出勤率、工时利用率、能源消耗率等;影响员工行为的个人特征、心理品质和能力素质,如价值观、信念、态度、知识、技能、期望与需要等。
(2)在基层考评的基础上,对各个中层部门进行考评。其考评范围和内容,不仅包括对各个中层部门主管的个人行为与工作业绩的考评,也包括对该部门总体的工作绩效,如对计划任务完成率、员工劳动生产率、产品合格率、成本收益率等主要生产经济技术指标的考评。
(3)在完成逐级考评之后,由企业的上级机构或董事会对企业高层领导进行考评,其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况,如总产值、总收益、市场占有率、成本利润率等。
7. 应用计算机处理绩效考评数据时,应注意哪些问题?
(1)考评数据的处理就是对所采集到的绩效考评数据进行整理、汇总、分类、统计、保存的过程。考评数据的处理可以采用两种形式,即手工处理和计算机处理。如果数据少、简单,可用手工处理;数据多、复杂,则用计算机进行处理,即把各种考评数据存储在计算机中,根据需要调用。
(2)应用计算机处理绩效考评数据时,应注意以下问题:
①按考评数据的情况,利用计算机选择或设计统计软件表格,用于存储有关资料和数据。
②考评数据的统计至少包括以下项目:员工编号、部门、人数、考评类别、考评分数、考评项目等。
③重要的是给文档起一个文件名以易识别。
④可以用扫描仪把原始数据输入到计算机归类系统中,使用扫描仪可以解决用大量时间输入和校对资料的问题。
⑤为确保考评资料的保密性,应设立密码。
⑥当考评数据资料存储在磁盘上时,制作备份是非常重要的。
8. 简述员工绩效考评的类别。
(1)按照绩效考评的对象不同,可将绩效考评分为以下五种形式:
①上级考评。管理人员(上级)是被考评者的上级主管,他对被考评者承担着直接的领导、管理与监督责任,对下属人员是否完成了工作任务,是否达到了预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解,而且在思想上也没有更多的顾忌,能较客观地进行考评,所以在绩效管理中,一般以上级主管的考评为主,其考评分数对被考评者的结果影响很大,约占60%~70%。
②同级考评。同事通常与被考评者共同处事,密切联系,相互协作,相互配合,被考评者的同事比上级更清楚地了解被考评者,对其潜质、工作能力、工作态度和工作业绩了如指掌,但他们在参与考核评价时,常受人际关系状况的影响,所以在绩效管理中,同级的考评占有一定的份额,但不会过大,在10%左右。
③下级考评。被考评者的下级作为被考评者的下属,对其工作作风、行为方式、实际成果有比较深入的了解,对被考评者的一言一行有亲身的感受,而且有其独特的观察视角,但他们对被考评者又容易心存顾虑,致使考评的结果缺乏客观公正性,所以其评定结果在总体评价中一般控制在10%左右。
④自我考评。在绩效管理中,由于自我考评容易受到个人多种因素的影响,使其有一定的局限性,所以其评定在总体评价中一般控制在10%左右。
⑤外人考评。外部人员即被考评者所在部门或小组以外的人员,如直接服务的客户,虽能较客观公正地参与绩效考评,但其考评结果的准确性和可靠性大打折扣。
(2)根据绩效考评的内容不同,可将绩效考评分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。
①品质主导型。指以考评对象在工作中所表现出来的心理品质,如情态、操守、气质、性格等为主要内容的绩效考评。品质主导型考评着眼于员工“他这个人怎么样?”,其应用范围较广,如人员综合素质的评鉴、专业技术人才的选拔、员工的晋升考核等。
②行为主导型。即以员工在工作过程中的行为表现为主要内容的绩效考评,行为主导型考评主要着眼于员工在“干什么?”、“如何进行操作的?”、“怎样完成任务的?”,重在对员工工作过程的考评,而非工作的业绩和结果。行为主导型考评的标准较容易确定,操作性较强。行为主导型考评方法适合于对管理性、事务性和服务性工作岗位的员工进行考评。
③效果主导型。指以员工或组织的工作效果为主要内容的绩效考评,效果主导型着眼于“干出了什么”,重点在于产出和贡献,而不关心行为和过程。效果主导型考评方法适合于对生产性和操作性岗位,以及工作成果可以进行统计计量岗位的人员进行考评,如机床操作工、市场营销人员。
(3)根据绩效考评的时限不同,可以将绩效考评分为:月度考评、季度考评、半年考评和年度考评等方式的考评。
9. 简述行为法的绩效考评方法。
以员工行为为对象进行考评的方法,即考评者遵循一种工作范围和尺度,对员工行为进行描述,以提高绩效考评的正确性,通过这些描述,考评者可以比较容易地考评员工在工作范围内的成绩。行为法主要包括以下几种:
(1)关键事件法。考评者要记录和观察员工在工作过程中的有效或无效的工作行为,即“关键事件”,因为它们通常描述了员工的工作行为以及工作行为发生的具体情境,在评定一个员工的工作行为时,就可以利用关键事件作为衡量的尺度。关键事件对事不对人,让事实说活,考评者不仅要注重对行为本身的评价,还要考虑行为的情境。
(2)行为观察量表法。行为观察量表法是在关键事件法的基础上发展起来的,它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分,对不同工作行为的评定分数可以相加得到一个总分数;也可以按照工作行为对工作绩效的重要程度赋予不同的权重,经加权后再相加得到总分。总分可以作为不同员工之间进行比较的依据。发生频率过高或过低的工作行为不能选作评定项目。
(3)行为定点量表法。行为定点量表法和关键事件法一样,也需要由主管事先为每一个工作维度搜集可以描述的有效和无效的工作行为,每一组行为可以用来评定一种工作或绩效的维度。选择确实可以区分员工的关键工作行为,并为每种行为赋值,就可以将有用的行为项目按照维度和赋值量的顺序整理排列,形成实用的评定量表,称为行为定点量表。
(4)硬性分配法。这种方法假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布,员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系,中的员工应该最多,好、差的极少。硬性分配法只能把员工分为有限的几种类别,难以具体比较员工差别,也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。
(5)排队法。这种方法按照员工行为或工作业绩的好差把员工从最好到最差排队,并将排队结果作为人事决策及诊断不良工作行为的依据。用排队法考评员工既可以只用单一指标,也可以使用多元指标。一般说来,员工较少的组织可采用单一指标,考评者可以根据员工行为的整体来判断工作绩效。多元指标的考评每次采用一个标准排队,将多次排队的结果平均,作为员工最后的排队位置。
10. 分析绩效考评数据时,可以采用哪些方法,它们具有哪些特点?
考评数据的分析是利用科学的分析方法,根据考评数据及相关资料进行综合评价,为人力资源的决策提供依据。分析考评数据大致有下面几种方法:
(1)顺序法。指将考评分数按照其高低顺序进行排列,根据员工考评得到的分值所处的位置,说明员工在考评中的排序。顺序法可依据总分进行排序,也可依照要素得分或指标得分进行排序。
(2)能级分析法。指用一定的临界点将考评得分划分为若干等级,并对此进行评价的方法。能级的划分可以是总分,也可以是结构分或要素分,它同顺序法的主要区别是后者只将分数排队,如:100分、91分、81分,以此类推;能级分析法是将分数划区分,如:0~59分为差,60~69分为一般,70~79分为中,80~89分为良,90分及以上为优。
(3)对比分析法。将两个以上的考评结果进行对比分析,比较其绩效情况,对比时可以用数据的总分比较,也可以采用要素或结构得分进行比较。
(4)综合分析法。运用考评数据对员工进行全面、细致、综合的评价,这种评价只根据考评标准进行分析,不与别人的考评结果进行对比。
(5)常模分析法。将某个员工的考评结果与某个固定的岗位模式要求进行分析比较,看与这个模式相符的程度,从而对其绩效进行评价。
三、综合题某公司又到了年终绩效考核的时候了,从主管人员到员工每个人都忐忑不安。公司采用强迫分布式的末位淘汰法,到年底,根据员工的表现,将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E五个等级,分别占10%、20%、40%、20%、10%,如果员工有一次被排在最后一级,工资降一级,如果有两次排在最后一级,则下岗进行培训,培训后根据考察的结果再决定是否上岗,如果上岗后再被排在最后10%,则被淘汰,培训期间只领取基本生活费。
主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见。财务部主管老高每年都为此煞费苦心,该部门是职能部门,大家都没有什么错误,工作都完成的很好,把谁评为E档都不合适。去年,小田因家里有事,请了几天假,有几次迟到了,但是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此,小田到现在还耿耿于怀。今年又该把谁报上去呢?
请回答下列问题:1. 请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评?为什么?
财务部门不适合使用硬性分配法进行绩效考评,具体分析如下:
①硬性分配法使用的一个假设是,员工的行为和工作绩效整体呈正态分布,即员工的工作行为和工作业绩好、中、差的分布存在一定的比例关系,被评为中等的员工应该最多,被评为好与差的很少。
②财务部门员工的工作行为与工作绩效不符合正态分布,另从案例中也可以看出,员工业绩之间的差距很小,因此不适合采用硬性分配法进行绩效考评。
2. 如果重新设计该公司财务部门的绩效考评方案,您认为应该注意哪些问题?
为财务部门设计绩效考评方案,应该注意以下问题:
①明确考评目的;
②根据目标确定考核指标,考评指标要全面,业绩指标、能力指标、态度指标都要包括;
③考核指标的比重分配要合理;
④选择合适的考评方法,建议使用行为观察量表法,它要求考评者根据某一工作行为发生频率或次数的多少对被考评者进行评价打分;
⑤重视绩效面谈的作用。
A公司是一家大型商场,公司包括管理人员与员工共有500多人。由于大家齐心努力,公司销售额不断上升。到了年底,A公司又开始一年一度的绩效考评,因为每年年底的绩效考评是与奖金挂钩,大家都非常重视。人力资源部又将一些考评表发放到各个部门的经理,部门经理在规定的时间内填完表格,再交回人力资源部。
老张是营业部的经理,他拿到人力资源部送来的考评表格,却不知怎么办。表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。工作业绩那一栏分为五档,每一档只有简短的评语,如超额完成工作任务,基本完成工作任务等。年初由于种种原因,老张并没有将员工的业绩目标清楚地确定下来。因此对业绩考评时,无法判断谁超额完成任务,谁没有完成任务。工作态度就更难填写了,由于平时没有收集和记录员工的工作表现,到了年底,仅对近一两个月的事情有一点记忆。
由于人力资源部又催得紧,老张只好在这些考评表勾勾圈圈,再加上一些轻描淡写的评语,交给人力资源部。想到这些绩效考评要与奖金挂钩,老张感到如此做有些不妥,他决定向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的考评方法。老张在考虑,为营业人员设计考评方法应该注意哪些问题呢?
请回答下列问题:3. 该公司绩效管理存在的哪些问题有待于改进和加强?
A公司的绩效评估存在的问题有:
①考核目的不明确。绩效评估的目的是发现员工工作的长处与不足,改进员工以及组织的整体绩效,促进员工与组织的提高与发展。公司人力资源部在发放表格时并没有向各部门经理说明绩效考核的意义,只是简单的将绩效考核结果与奖金挂钩。
②考核指标不准确。例如工作业绩一栏分为五档,每一档只有简短的评语,考核指标没有量化,使考评者难以评判被考评者属于哪一档。
③平常的工作过程中没有关于员工工作行为的记录,考评时缺乏证据性资料,使得考评结果的可靠性降低。
④在考核过程中,考评者以被考评者近期的绩效表现代表整个考核期的表现,这种“以近概全”的方式,使得考评结果的真实性降低。
⑤考核周期设置不当。营业部门的业绩考核周期过长,不利于发现、解决问题,也不利于平时收集员工的绩效信息。
4. 选择营业人员的绩效考评方法时,应该注意哪些问题?
选择营业人员的绩效考评方法时,应该注意下列问题:
①明确考核的目的。根据营业员工作的特点,选择最能体现营业员工作要求的指标作为考评的项目,如工作业绩和服务态度等。
②重新设计考核周期。营业员工作的特性,决定了其考核周期不宜过长。
③及时记录员工绩效信息。
5. 甲公司是个中等规模的企业,近年来,随着市场竞争的加剧,公司越来越意识到,要想把企业做大做强,必须加强绩效管理。今年,该公司在各部门推行了新的绩效管理制度,希望以此来调动员工的积极性。但是,研发部门的人员对绩效管理方案意见很大。公司对研发部门的考评方法如下:每季度考评一次,主要考核研发人员为企业创收的情况,连续四个季度部门排名在最后两名的员工将被辞退。被考评人平时很难从主管处获得对自己业绩优劣评估的反馈和相关的指导,只是到了季度考评时,部门领导才会对其做一次排序。
请问:甲公司研发部门的绩效管理存在哪些问题?
甲公司研发部门的绩效管理存在的问题主要有:
(1)考核指标和标准缺乏科学性,即研发人员的考核不应以其创收情况为主。
(2)主管和被考评者平时缺乏有效的沟通。主管对被考评者缺乏有效的绩效指导和绩效反馈。绩效管理是一个互动的过程,在这个过程中主管需要与下属有效沟通,及时对下属的工作进行必要的指导,帮助下属解决工作中遇到的困难和问题。
(3)考核周期不合理。研发工作需要较长的周期,研发人员不应实行季度考评,对创收这种长期性的指标更不能以季度为周期进行衡量。对研发这种创造性的活动,可按产品开发时间规律进行考评。
(4)对考评结果的处理不合理。研发人员工作性质具有长期性,而每年进行排序,辞退员工是不合理的,容易引起研发人员的短期行为。
C公司是一家外资公司,主要是从事海外贸易。由于受国际竞争形势的影响,公司董事长为了提高员工的工作效率,决定在公司内部引入绩效管理来代替多年的单纯职级工资制度。听到这个消息,全厂员工无不欢欣喜悦,尤其是对于那些基层员工来说更是悦不可言。当月公司的生产效率就有了比较明显的提高。因为按照以前的制度来讲,你在公司处在哪个层级直接决定你的薪水,基层员工处于公司中比较低的层级自然会影响到他们每月的薪水。但若是实行绩效管理体制,薪水除了与职位级别挂钩之外,也与其工作绩效紧密相连。于是人力资源部门在董事长的授权下,开始紧锣密鼓地制定绩效管理制度。
经过人力资源部门全体成员六个月的艰苦奋战,绩效管理制度终于在众人的期盼中“始”出来。新制度规定为了对员工进行有效激励,提高工作效率,公司将每半年实施一次绩效考评,普通员工与主管及以上人员分开进行评估。考评成绩与奖金相连,绩效考评最优秀的普通员工可以获取其考评前六个月平均工资3倍的奖金,绩效考评最优秀的主管及以上人员可获得其平均工资2倍的奖金。董事长迫切想知道新制度的实施效果,要求人力资源部门依据新制度对全厂员工过去六个月的工作绩效进行评估,并依据评估结果发放奖金。人力资源部门原本以为这肯定会受到员工的欢迎,毕竟可以发奖金。
然而,事与愿违,随着新制度逐渐的被人认识,人力资源部门面临的压力也越来越大,首先是有相当一部分普通员工抵制对其进行绩效考评,接着出现新来销售人员(公司销售队伍一直都很不稳定)离职,主管层人员也有了不满情绪。总之,由于实行新制度,公司可谓出现了人声鼎沸,怨言颇多的局面。最后在董事长的亲自干预之下,不断与员工沟通和许诺才稳住了这壶“沸腾的开水”,责令人力资源部门停止实施新制度,大手笔地修改和完善它。可以说这次所谓的改革弄得人力资源部门不知所措。正如后来人力资源组长半开玩笑半无奈地说:“我们得罪谁了?没有功劳也有苦劳啊!”
问题:6. A公司是否应该引入绩效管理?
A公司应该引入绩效管理。原因在于公司面临着严峻的外部形势,提高员工的工作效率是促进公司发展的重要途径。绩效管理的重要功能就是不断激励员工,改善组织行为,提高综合素质,充分调动员工的积极性、主动性和创造性。
7. 哪些因素使得A公司出现这种困境?
A公司出现这种困境的原因主要包括:
①绩效管理制度制定的仓促,没有贯彻公开与开放的原则。由于董事长迫切想知道新制度的实施效果,让人力资源部立即执行绩效考评方案,这样做违背了绩效考评的公开与开放的原则。
②考评方案的设计缺乏可行性。可行性是指任何一个绩效管理方案所需的时间、人力、物力、财力,要能够被使用者及其实施的客观环境和条件所允许。预测每一考评方案可能发生的问题、困难和障碍,问题发生的可能性以及可能产生的不良效果,并找出原因,提出应变措施。人力资源部门在设计考评方案的过程中缺乏与职工的交流,也没有和其他部门主管充分沟通,导致绩效考核的方案设计不合理。
③绩效管理的目的不明确。绩效管理的最终目的是提高员工的工作效率,绩效考核结果与奖金挂钩只是激励员工提高绩效的一种手段,不能为了发奖金而进行绩效考核,其他相应的措施也应跟进。
④考评指标没有针对性。绩效管理考评方案的设计,应适合企业的不同部门和岗位的人员素质、特点和要求,不能所有岗位采取统一指标,也不能将所有的人员都采用每半年一次的考核周期,如该方案的考核指标就没有针对销售岗位的特点来制定,以致新来销售人员离职。
8. 如何解决绩效管理过程中出现的问题?
解决A公司绩效管理过程中出现的问题的措施:
①根据情况不同,分阶段引入绩效管理的评价标准和规则,使其员工有一个逐步认识、理解的过程。
②解决这一问题的办法是在实施绩效管理活动前,对各种绩效管理考评工具进行调试,通过调试发现问题,减少绩效管理的误差。
③明确绩效考核的目标,人力资源部门负责向员工解释绩效管理制度,避免员工对绩效管理制度的错误认识而产生不满情绪。
④应针对不同的员工采用不同的绩效考核方案。将生产一线员工、管理人员和销售人员区分开来,对不同的人员采用不同的考核标准、考核周期、奖励方式。如管理人员的考核周期应相对较长,生产人员的考核周期较短,销售人员的考核周期最短。
通达公司成立于20世纪50年代初,目前公司有员工1000人左右。总公司本身没有业务部门,只设一些职能部门,总公司下设若干子公司,分别从事不同的业务。
绩效考评是公司重点投入的一项工作,公司的高层领导非常重视。人事部具体负责绩效考评制度的制定和实施。人事部在原有的考评制度基础上制定出了《中层干部考评办法》。在每年年底正式进行考评之前,人事部又出台当年的具体考评方案,以使考评达到可操作化程度。
公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考评小组。考评的方式和程序通常包括被考评者填写述职报告、在自己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体员工)、向科级干部甚至全体员工征求意见(访谈)、考评小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总经理的意见后报公司总经理。
考评的内容主要包含三个方面:被考评单位的经营管理情况,包括该单位的财务情况、经营情况和管理目标的实现等方面;被考评者的德、能、勤、绩及管理工作情况;下一步工作打算,重点努力的方向。具体的考评细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德,对于能力的定义则比较抽象。各业务部门(子公司)都在年初与总公司对于自己部门的任务指标进行了讨价还价的过程。
对中层干部的考评完成后,公司领导在年终总结会上进行说明,并将具体情况反馈给个人。尽管考评的方案中明确说考评与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩,但最后的结果总是不了了之,没有任何下文。
对于一般员工的考评则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的;对于非业务人员的考评,无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。至于被考评人来说,很难从主管处获得对自己业绩优劣评估的反馈,只是到了年度奖金分配时,部门领导才会对自己的下属做一次简单的排序。
请回答下列问题:9. 绩效管理在人力资源管理中有何功能?这些功能在通达公司是否有所体现?
绩效管理是指为实现组织发展战略目标,采用科学的方法,通过对员工个人或组织的综合素质、态度行为和工作业绩的全面监测分析与考核评定,不断激励员工,改善组织行为,提高综合素质,充分调动员工的积极性、主动性和创造性,挖掘其潜力的活动过程。员工的绩效管理在人力资源管理中的作用可分为对企业的贡献和对个人的贡献两个方面,具体内容如下:
①对企业的贡献包括:
a.诊断功能。绩效管理的组织诊断功能,可以对组织进行诊断分析,为组织变革和组织发展提供重要的依据。
b.监测功能。在组织绩效管理的过程中,各级主管必须对人力、物力和财力等资源的配置及其实际运行情况,进行及时的监督、测定和考量,才能达到有效的组织、协调和控制,从而实现预定的绩效目标。
c.导向功能。绩效管理的基本目标是非常明确的,即不断改善组织氛围,促进员工与企业共同发展,从而提高整体效率和经济效益。
d.竞争功能。绩效管理总是与企业薪酬奖励、晋升调配等制度密切相关、相伴、相随的。绩效优秀的员工不但会受到奖励,还可能获得晋级,也就为全体员工树立了工作“模范”和“榜样”,同时那些落后的、工作绩效不佳的员工,也可能受到一定的批评或处罚。
②对员工个人的贡献包括:
a.激励功能。绩效管理可以充分肯定员工的工作业绩,能使员工体验到成功的满足感与成就的自豪感,有利于鼓励先进、鞭策落后、带动中间,从而对每个员工的劳动行为进行有效的激励。
b.规范功能。绩效管理为各项人事管理提供了一个客观而有效的标准和行为规范,并依据这个考核的结果进行晋升、奖惩、调配等,通过不断考核,按照标准进行奖惩与晋升,会使企业形成按标准办事的风气,使企业的人力资源管理标准化。
c.发展功能。绩效管理的发展功能,主要表现在两方面:一方面使组织根据考核结果,制定正确的培训计划,达到提高全体员工素质的目标;另一方面可以发现员工的特点,根据特点决定培养方向和使用方法,充分发挥个人长处,将个人与组织的发展目标有效地结合起来。
d.控制功能。通过绩效管理,不仅可以把员工工作的数量和质量控制在合理的范围内,还可以控制工作进度和协作关系,从而使员工明确自己的工作职责,按照既有制度和规定做事,提高工作的自觉性和纪律性。
e.沟通功能。考核结果出来以后,管理者将与员工谈话,说明考核结果,听取员工的申诉和看法。这样就为上下级提供了一个良好的沟通机会,使上级与下级之间相互了解,并增进相互间的理解。
绩效管理的上述功能在通达公司并没有完全体现出来。尽管《中层于部考评办法》中明确说考评与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩,但最后的结果总是不了了之,没有任何下文。公司这种为了考核而考核的做法,无法体现绩效考核的诊断、检测、导向、竞争功能。被考评人很难从主管处获得对自己业绩优劣评估的反馈,只是到了年度奖金分配时,部门领导才会对自己的下属做一次简单的排序。绩效考核结果作为工资奖金分配依据的作用也没有体现,可以说通达公司的绩效管理是不规范的。
10. 通达公司的绩效管理存在哪些问题?如何才能克服这些问题?
通达公司的绩效管理存在的主要问题有:
①绩效考核缺乏稳定性。人事部在原有的考评制度基础上制定出了《中层干部考评办法》。在每年年底正式进行考评之前,人事部又出台当年的具体考评方案。考核方案每年都发生变动,使考评系统缺乏稳定性。
②绩效考核缺乏规范性。虽然公司制定了《中层干部考评办法》,但是并没有严格按照规定执行,考核工作随意性较大。
③缺乏绩效反馈制度。通达公司的绩效考核结果总是不了了之,没有任何下文。在分配工资奖金时也没有严格依据绩效考核结果来执行。
(3)克服绩效考核中出现的问题的办法有:
①制定切实可行的绩效考核方案,完善绩效考核工作。保持绩效考核制度的稳定性和可操作性。
②严格按照绩效考核制度执行绩效考核工作,降低工作执行的随意性。
③加强绩效反馈工作的执行力度,使绩效考核结果落到实处。不能为了考核而考核,绩效结果应及时反馈给被考评者本人,被考核者的上级应就考评结果中出现的问题与被考评者本人进行绩效面谈。公司的晋升、工资奖金发放应以绩效考核结果为依据。
公司年终的绩效考评结束了,小王的绩效考评分数低于他的同事小何。小王和小何是同时应聘进入这家公司的,两个人又被分配到同一部门,做着同样的工作。这是她们进入公司后接受的第一次绩效考评,而且这一次的绩效考评结果,可能会影响到下一年度谁能够被提升的问题。
从进入这家公司开始,小王一直勤勤恳恳努力工作,并希望自己的这一付出能够得到上司的认可。并且,无论从学历来讲,还是工作能力方面,小王都自认为优于小何,这一考评结果令小王产生了困惑。
这时,邻座的电话响了,电话铃声不由得使她想起了一件事情。刚刚进入这家公司后不久的一个周末,她和小何都在加班,因为有事情需要请示领导,所以小何拔通了上司家的电话。刚开始接电话的可能是上司家5岁的儿子,上司接了电话后,小何并没有直接谈工作,而是先问“刚才接电话的是亮亮吗,真可爱,让他再和阿姨说几句话?贝贝在叫啊,是不是着急让你带它出去了?”小王觉得奇怪,她怎么会知道上司儿子的名字?贝贝又是谁?
事后她才知道贝贝原来是上司家的一条宠物狗。小王当时的感觉是这件事情很无聊,也很浪费时间,如果是她打电话,一定会直接和上司谈工作,别人的儿子和狗与工作又有什么关系?
现在小王开始明白了,自己恐怕是在人际关系方面出了问题,不仅仅是和上司,和同事之间也是这样。因为自己过于关注工作,忽视了很多和同事之间的这种沟通,并且在工作中过于认真的态度,也可能会令同事感觉紧张,会给人不够随和的感觉。但是,人际关系和工作质量有什么关系呢?小王自认为自己的工作质量和业绩是无可挑剔的,从到公司以来,承担了大量的工作,并且工作一直勤勤恳恳,这也是有目共睹的,为什么最后的考评结果仍然很低呢?毕竟人际关系也只是考核内容中的一方面而已呀!是不是搞好人际关系是考评的大前提?如果是这样的话,也许自己和公司的想法是不一样的。那么究竟是应该适应公司的这种方式,改变自己的个性,还是应该考虑重新找工作的问题呢?
对绩效考评结果产生困惑的不只是小王一个人。广告部的员工对金融部员工的成绩普遍高于自己而不满,而公司里有些年纪较大的员工也认为他们的成绩低于年轻人是因为上司认为自己年纪大,绩效就一定低。
绩效考评结束了,公司却开始变得不平静了。员工的这些抱怨也传到了老总的耳朵里,他在思考,究竞问题出在哪里?
问题:11. 为什么小王会得到这样的绩效考核结果?
小王得到这样的绩效考核结果与公司的考核体系有关系。该公司的绩效考核制度不规范,表现在:①员工不了解绩效考核的指标体系;②公司领导依据与自己关系的亲疏远近对员工做出评价。小王由于没有做好人际沟通,虽然工作比小何做得好,但是考核成绩却低于小何。
12. 公司里其他员工对绩效考核结果的抱怨产生的原因是什么?
公司里其他员工对绩效考核结果的抱怨产生的原因在于公司的考核系统不透明,员工感觉绩效考核是上司凭主观判断做出的,上司的评价不公平。广告部的员工对金融部员工的成绩普遍高于自己而不满,而公司里有些年纪较大的员工也认为他们的成绩低于年轻人是因为上司认为自己年纪大,绩效就一定低。这些都是由于绩效考核系统不透明、不公开造成的。
13. 在绩效考评中如何避免以上问题的发生?
解决绩效考核中出现的上述问题,主要可以从以下两个方面着手:
首先,要建立科学的绩效管理系统,这也是解决问题的关键。通常一个完备的绩效管理系统,应当对以下工作内容做出明确规定:①绩效管理的目的、方向和绩效考评目标;②绩效管理组织机构、人员及其工作职责;③绩效考评的指标体系与考评标准和范围;④根据不同类别人员采用不同的考评方法;⑤实施绩效考评的具体时间和期限;⑥绩效考评具体实施的程序和步骤;⑦绩效考评结果整理与反馈的步骤和方法;⑧绩效管理总结考评结果应用与工作。绩效考核严格按照绩效管理系统的规定执行,减少考评者主观因素的影响。
其次,要注重绩效沟通,将绩效考核的结果反馈给被考评者,让被考评者了解工作中出现的问题。
14. 有效的绩效管理体系应遵循哪些原则?
一个有效的绩效管理系统在设计时应遵循下列原则:
①公开与开放的原则
公开与开放的原则要求绩效管理系统必须建立在公开性、开放式的基础之上。开放式的绩效管理系统,首先,应体现在评价上的公开、公正、公平性,借此才能取得上下级的认同,使绩效管理得以推行;其次,评价标准必须是十分明确的,上下级之间可通过直接对话,面对面地沟通,进行绩效管理工作。
②反馈与修改的原则
反馈与修改的原则要求及时反馈绩效管理的结果,将正确的行为、方法、程序、步骤、计划、措施坚持下来,发扬光大;将不足之处,加以纠正和弥补。在现代人力资源管理系统中,没有反馈的绩效管理系统将失去存在的意义,不能发挥员工的潜能,调动员工的积极性。
③定期化与制度化原则
绩效管理是一种连续性的管理过程,因而必须定期化、制度化。绩效管理既是对员工能力、工作绩效、工作态度的评价,也是对未来行为表现的一种预测。因此,只有程序化、制度化地进行绩效管理,才能真正了解员工的潜能,才能发现纰织中的问题,从而有利于组织的有效管理。
④可靠性与有效性原则
可靠性又称信度,是指某项测量的一致性和稳定性。绩效管理的信度是指绩效管理方法保证收集到的人员能力、工作态度、工作行为、工作绩效等信息的稳定性和一致性,它强调不同评价者之间对同一个人或同一组人评价的结果应该大体一致。有效性又称效度,是指某项测量有效地反映其所测量内容的准确程度。绩效管理的效度是指测量员工的工作能力、态度、行为与成果的准确性程度。客观、准确、全面的评鉴员工的工作绩效有利于最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性。
⑤可行性与实用性原则
可行性是指任何一个绩效管理方案所需的时间、人力、物力、财力,要能够被使用者及其实施的客观环境和条件所允许。实用性包括两个方面的含义:a.绩效管理考评方式方法,应适合不同绩效管理的日的和要求,要根据绩效管理目的采用简便可行的方式方法;b.所设计的绩效管理考评方案,应适合企业的不同部门和岗位的人员素质、特点和要求。
罗伯新近被任命为SWEETWATER州立大学行政事务副校长,上任伊始他就面临着严重的问题。3周前,校长就告诉他,他首先要做的事情之一就是改进该校的秘书和勤杂人员的工作绩效评估系统。该校绩效评价系统的主要问题是,它将工作绩效评价结果与年底的工资晋级联系在一起。但是,大多数管理者对秘书和勤杂人员的工作绩效进行评价时,往往不注意保持评价的精确性,主要采用了加权选择量表方法。管理者经常将其下属的秘书和勤杂人员都简单地评为“优秀”。而这样做的结果是学校所有的辅助雇员每年都得到最高等级的工资晋级。
但是目前学校的预算已经不具备在下一个年度为每一位事务工作人员都提升一级最高工资的能力了。此外,SWEETWATER州立大学的校长也认为,为每一位秘书人员和勤杂人员提供有效的工作绩效反馈这种惯例并不是一种经常的情况。因此,他希望罗伯能够对原有的工作绩效评价系统进行重新审查。罗伯向每一位行政管理人员下发一份备忘录,要求大家只能将其手下一半的人评为优秀。这份备忘录立刻得到行政管理人员和秘书勤杂人员的广泛抵制——管理人员害怕其手下人会到私营企业找更赚钱的工作;秘书人员认为新的工作绩效评价系统是不公正的,它剥夺了每一位秘书都能获得最高工资晋升的机会。
在这种情况下,罗伯找到了该校工商管理学院的几位绩效评价方面的专家讨论这个问题。罗伯首先说到了他发现的问题:现有的工作绩效评价系统早在十年前即该校刚成立时便建立起来了。而当时的工作绩效评价表格是由秘书委员会设计的。这种每年一次的工作绩效评价制度几乎一开始就陷入困境。因为,管理者对工作绩效标准的解释大相径庭,同时他们在填写表格以及对下属进行监督时的负责程度也相差很大。问题还不仅仅如此,这种绩效评价方法的弊端在第一年底就已经变得显而易见,每一位秘书的工资提升实际上是直接与工作绩效评价联系在一起的。由于该校支付给秘书的工资比私营企业的低,因此,在第一年有些没有拿到优秀即没有得到最高工资晋升的秘书一怒而去。从那时起,很多行政管理人员为了降低离职率,就开始将下属的工资绩效定为优秀。这样可以确保他们得到最高一级的工资晋升。
几位专家中有两位答应考虑这一问题。并在两周后提出如下建议:
(1)原有的评价表格基本上不起说明作用。比如,优秀和工作质量本身的含义是不清楚的。结果导致大多数管理者对每一项评价指标的理解不清楚,也有歧异。他建议换一种表格。
(2)同时,他还建议罗伯撤销其前一个备忘录,因为强制性地要求将秘书中的一半划为优秀是不公正的。并且,在考核时最好使用排序法。
(3)要想使得所有的管理人员认真对待工作绩效评价,就必须停止将工作绩效评价结果与工资晋升联系在一起。至于工资晋升,则应不仅仅以工作绩效评价为基础,还要考虑其他的一些因素,这样,管理人员在对其手下的工作绩效进行评价时,就不会再犹豫是否要诚实地对下属人员的实际工作绩效做出评价了。
问题:15. 该学校产生绩效考核方面问题的主要原因是什么?
该学校产生绩效考核方面问题的原因很多,具体分析如下:
①绩效考核标准模糊,很容易引起主观歧异。SWEETWATER州立大学对该校的秘书和勤杂人员考核的评价表格基本上不起说明作用。比如,优秀和工作质量本身的含义是不清楚的。结果导致大多数管理者对每一项评价指标的理解不清楚,也有歧异。考核标准不明确,是造成考核结果不客观、不公正的重要原因。
②绩效考核表格一成不变,没有及时地、根据有效的绩效反馈进行改进。现有的工作绩效评价系统早在十年前即该校刚成立时便建立起来了。而当时的工作绩效评价表格是由秘书委员会设计的。学校现在的状况与该校成立之初已发生了很大变化,绩效考核指标没有及时反映这些变化。
③绩效考核系统不健全。绩效反馈、绩效面谈、绩效改进计划等没有得到体现。绩效考核是为实现组织发展战略目标,采用科学的方法,通过对员工个人或组织的综合素质、态度行为和工作业绩的全面监测分析与考核评定,不断激励员工,改善组织行为,提高综合素质,充分调动员工的积极性、主动性和创造性,挖掘其潜力的过程。不能将绩效考核的结果简单的与工资奖金挂钩,作为减少员工离职率的手段。SWEETWATER州立大学为每一位秘书人员和勤杂人员提供有效的工作绩效反馈这种惯例并不是一种经常的情况,这样不利于被考评人员及时发现工作中的缺陷,改进工作,背离了绩效考核的初衷。
④招聘的时候没有考虑到员工的个性特征与学校秘书职位(有两个假期、收入小高等特点)匹配。在招聘时,学校应该向应聘人员解释,虽然学校的待遇较私营企业偏低,但是学校其他方面的福利比较优厚,如较长的假期休息,宽松的工作环境等。
⑤考核方法使用不恰当。加权选择量表法的具体的形式是用一系列的形容性或描述性的语句,说明员工的各种具体的工作行为和表现,并将这些语句分别列入量表中,作为考评者评定的依据。在打分时,如果考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目,就作上记号,如划“√”或者划“×”。这样做不利于员工之间的相互比较,发现员工之间的差距。
16. 为什么专家建议使用排序法?
排序法又称排列法、简单排列法,是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较方法。它通常是由上级主管根据员工工作的整体表现,按照优劣顺序依次进行排列。有时为了提高其精度,也可以将工作内容做出适当的分解,分项按照优良的顺序排列,再求总平均的次序数,作为绩效考评的最后结果。这种方法的优点是简单易行,花费时间少,能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序,从而减少考评结果过宽和趋中的误差。在确定的范围内可以将排列法的考评结果,作为薪资奖金或一般性人事变动的依据。采用排序法可以解决SWEETWATER州立大学利用绩效考核结果确定员工奖金分配和学校预算紧张的问题。
17. 专家建议绩效考核不与工资晋升联系在一起。因为绩效评价如果与工资联系在一起就容易造成各行政主管不客观地评价其下属的工作绩效,但是,如果工资晋升不与绩效考核联系在一起,那么,薪酬又该与什么相联系呢?学校每年的工资晋升该怎样进行呢?
该案例中,学校在工资晋升方面从一开始就犯了错误,将考核结果与工资肾升直接挂钩,导致最终工资封顶,学校成本过高。针对学校每年的工资晋升,可以考虑采取以下措施:
①将秘书等辅助人员的工资与劳动力市场价位挂钩,力求实现该类员工工资实现外部竞争性。降低员工因得不到最高等级的工资而离职的现象发生。
②将薪酬水平与职务晋升挂钩。增加岗位工资所占的比重,降低绩效工资和奖金在工资总额中所占的比重。将员工的工资水平与其职位挂钩,激励员工努力工作。
吴华在D航空食品公司担任地区经理快一年了。此前,她在一所名牌大学获得了MBA学位,又在本公司总部科室干过四年多职能性管理工作。她分工管理10家供应站,每站有一名主任,负责向一定范围内的客户销售和服务。
D公司不仅服务于航空公司,也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。D公司雇用所有自己需要的厨房工作人员,采购全部原料,并按客户要求的规格,烹制他们所订购的食品,不搞分包供应。供应站主任主要负责计划,编制预算,监控分管指定客户的销售服务员等活动。
吴华上任的头一年,主要是巡视各供应站,了解业务情况,熟悉各站的所有工作人员。通过巡视,她收获不小,也增加了自信。
吴华手下的10名主任中资历最老的是马伯雄。他只念过一年大专,后来进了D公司,从厨房代班长干起,直到三年前当上了这个供应站的主任。老马很善于和他重视的人,包括他的部下搞好关系。他的客户都是“铁杆”,三年来没一个转向D公司的对手订货的;他招来的部下,经过他的指点和培养,有好几位已经被提升,当上了其他地区的经理。
不过,他的不良饮食习惯给他带来了严重的健康问题,身体过胖,心血管加胆囊结石,使他这一年请了三个月的病假。其实,医生早向他提过警告,他置若罔闻。再则他太爱表现自己了,做了一点小事,也要来电话向吴华表功。他给吴华打电话的次数,超过其他9位主任的电话总数。吴华觉得过去共过事的人没有一个是这样的。
由于营业的扩展,已盛传要给吴华添一名副手。老马已公开说过,站主任中他资格最老,地区副经理非他莫属。但吴华觉得老马若来当她的副手,真叫她受不了,两人的管理风格太悬殊,再说,老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。
正好年终的绩效评估到了。公正地讲,老马这一年的工作,总的来说是干得不错的。D的年度绩效评估表总体是10级制,10分为最优;7~9分属良,虽然程度有所不同;5~6分属于合格、中等;3~4分是较差;1~2分是最差。吴华不知道该给老马评几分。评高了,他就更认为该提升他;太低了,他准会大为发火,会吵着说对他不公平。
老马自我感觉良好,觉得跟别的主任比,他是鹤立鸡群。他性格豪迈,爱去走访客户,也爱跟手下人打成一片,他最得意的是指导部下某种新操作方法,卷起袖子亲自下厨,示范手艺。跟吴华谈过几次后,他就知道吴华讨厌他事无巨细,老打电话表功,有时一天打两三次,不过,他还是想让她知道自己干的每项战绩。他也知道吴华对他不听医生劝告,饮食无节制有看法。但他认为吴华跟他比,实际经验少多了,只是多学点理论,到基层来干,未见得能玩得转。他为自己的学历不高,但成绩斐然而自豪,觉得这副经理是非他莫属,而这只是他实现更大抱负的过程中的又一个台阶而已。
考虑再三,吴华给他的绩效评了6分。她觉得这是有充分理由的:因为他不注意卫生,病假三个月。她知道这分数远低于老马的期望,但她要用充分理由来支持自己的评分,于是她开始给老马各项考评指标打分,并准备跟老马面谈,向他传达所给的考评结果。
根据案例,回答下列问题:18. 你认为吴华对老马的绩效考评是否合理?为什么?
吴华对老马的绩效考评不合理,具体分析如下:
①吴华先认为不能提拔老马,再给他评分,即先有了决定,再想一个分数。这不仅混淆了晋升考评(或上岗考评)和绩效考评的差异,而且有为了避免提拔他而故意评低分之嫌。
②没有建立科学的考核指标体系来评分,只是主观而笼统的评一个总分,忽略了绩效的多维性。吴华的绩效考核没有同被考核者共同制定绩效计划,这就给了被考核者比较模糊的印象,认为自己做好计划,编制预算,监控分管指定客户的销售服务员的工作就好,以至于在进行绩效考核时,没有一个对被考核者进行全面评价的根据。在进行绩效考核时,吴华全凭自己的主观印象进行考核,并不能做到公正、公平、合理,让老马信服。
19. 请为D公司重新设计考评供应站主任的考评表,并对老马进行评分。
可以从工作业绩、内部管理、工作技能和工作态度四个方面重新设计供应站主任的考评表,总分为10分,如表所示。根据表对马主任各项指标的评分,马主任的考核结果为8.2分。
考评供应站主任考评表
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类别
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指标
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指标说明
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评分范围
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权重
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评分
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财务 绩效
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营业收入
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供应站营业收入目标完成情况
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0~10
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20%
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9
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利润
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供应站利润目标完成情况
|
0~10
|
20%
|
9
|
权重小计
|
40%
|
内 部 管 理
|
内部管理
|
足否建立、完善和监督执行了相关管理制度 是否建立了合理的工作流程,对工作进行了有效的计划、组织 是否进行了部门人员的有效配备和监控
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0~10
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10%
|
7
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员工管理
|
是否对下属进行了有效的引导、培养、领导和激励 是否对下属的工作进行了客观公正的评价
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0~10
|
10%
|
8
|
权重小计
|
20%
|
工 作 技 能
|
专业知识 与技能
|
是否熟悉行业和本职务所需的专业知识 是否具备本职务所需的专业技能
|
0~10
|
10%
|
9
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协调与沟通
|
是否善于进行上下级父系和同事间关系的协调
|
0~10
|
5%
|
7
|
分析决策
|
是否善于分析工作中存在的问题,并提出如何解决的建议 是否能正确理解上级意图,并有效贯彻实施
|
0~10
|
5%
|
7
|
权重小计
|
20%
|
工 作 态 度
|
忠诚
|
在工作中是否以公司利益为先?是否热爱企业,有强烈的企业荣 誉感、归属感和集体感
|
0~10
|
10%
|
9
|
学习创新
|
是否积极学习、参加符种培训,不断提岛个人素质与知识水平 是否在工作中不断开拓创新
|
0~10
|
5%
|
8
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出勤
|
是否正常出勤,从不无故缺勤
|
0~10
|
5%
|
4
|
权重小计
|
20%
|
总分
|
8.2
|
(本题要求能设计出贴近供应站主任工作的考核指标和指标描述,并设计权重,根据马主任在相应指标的实际表现评分。)