一、单项选择题(每小题只有一个正确答案,请从每小题的备选答案中选出一个你认为正确的答案)
二、多项选择题(每小题均有多个正确答案,请从每小题的备选答案中选出你认为正确的答案)
三、简答题(本题共30分。其中一道小题可以选用中文或英文解答,请仔细阅读答题要求。如果用英文解答,须全部使用英文,答题正确的,增加5分。本题型最高得分为35分)
(本小题可以选用中文或英文解答,如使用英文解答,须全部使用英文,答题正确的,增加5分。最高得分为11分)
甲公司为在上海证券交易所和美国纽约证券交易所同时上市的公司,该公司审计委员会决定聘请大华会计师事务所(具有证券、期货业务资格)为其提供内部控制评价服务和内部控制的审计服务。在评审过程中,大华会计师事务所注册会计师王明和陈娟了解了甲公司内部控制的设计,评价了内部控制设计的合理性,测试和评价了内部控制执行的有效性,并编制了相关评价工作底稿。评价工作底稿中记载的有关甲公司内部控制设计和运行的部分内容摘录如下:
(1)为加强货币支付管理,货币资金支付审批实行分级管理办法:单笔付款金额在10万元以下的,由财务部经理审批;单笔付款金额在10万元以上、50万元以下的,由财务总监审批;单笔付款金额在50万元以上的,由总经理审批。
(2)为统一财务管理、提高会计核算水平,设置内部审计部,与财务部一并由总会计师分管。内部审计的主要职责是对公司内部控制的健全、有效,会计及相关信息的真实、合法、完整,资产的安全、完整,经营绩效以及经营合规性进行检查、监督和评价。
(3)为保证公司投资业务的不相容职务相互分离、制约和监督,投资业务分由不同部门或不同职员负责。其中:投资部的A职员负责对外投资预算的编制;投资部门的B职员负责对外投资项目的可行性分析论证及审批;财务部负责对外投资业务的相关会计记录。
(4)企业建立了采购申请制度,依据购买物资或接受劳务的类型,确定归口管理部门,明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购和审批程序。具有请购权的部门对于预算内采购项目,应当严格按照预算执行进度办理请购手续,对于超预算和预算外采购项目,应在办理请购手续后,及时报请具备审批权限的部门和人员审批。
(5)C职员在核对商品装运凭证和相应的经批准的销售单后,开具销售发票。具体程序为:根据已授权批准的商品价目表填写销售发票的金额,根据商品装运凭证上的数量填写销售发票的数量;销售发票的其中一联交财务部D职员据以登记与销售业务相关的总账和明细账。
(6)甲公司的某一子公司在销售完成后通知出纳人员办理货款结算,并进行账务处理。公司未设独立的客户信用调查机构,在财务部门和销售部门也没有专人负责此项工作。
(7)公司董事长郑某等人在2014年和2015年间未经公司董事会同意,先后挪用1590万元和1400万元,分别给了M公司和N公司用于经营。事后得知,M公司是甲公司的第5大股东,它是由郑某等人以亲属名义注册的私人企业,而N公司的企业法人就是郑某。
要求:1. 甲公司审计委员会聘请大华会计师事务所为其提供内部控制评价服务和内部控制的审计服务以及业务内容是否符合《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》的要求,并说明理由;
甲公司聘请大华会计师事务所为其提供内部控制评价服务和内部控制的审计服务以及业务内容不符合《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》的要求。
《企业内部控制审计指引》规定,禁止会计师事务所针对同一客户既承担内部控制审计业务,同时又承担内部控制咨询和代行内部控制自我评价业务。
2. 假定甲公司的其他内部控制不存在缺陷,请指出甲公司上述内部控制在设计与运行方面的缺陷,并简要说明理由。
①“单笔付款金额在50万元以上的,由总经理审批”不恰当。《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》明确要求,企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等(即通常所说的“三重一大”),应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度;任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。因此,对公司总经理的货币资金支付审批权限,也应设定上限,超过设定审批权限的,应通过集体决策和审批进行“特别授权”,甚至由公司董事会集体决策和审批,总经理、董事长等也不能例外。
②“内部审计部与财务部一并由总会计师分管”不恰当。内部审计是一项自我独立评价活动,为保证内部审计独立,必须做到机构独立、工作独立、人员独立,财会部门的工作是内部审计的主要工作对象,总会计师分管内部审计部将影响内部审计部工作的独立性。
③“投资部的B职员负责对外投资项目的可行性分析论证及审批”不恰当,违背了不相容职务分离控制的要求。《企业内部控制应用指引第6号——资金活动》明确规定,对外投资项目的可行性分析论证和审批属于两个不相容岗位,应相互分离。
④《企业内部控制应用指引第7号——采购业务》要求企业建立采购申请制度,依据购买物资或接受劳务的类型,确定归口管理部门,授予相应的请购权,明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购和审批程序。具有请购权的部门对于预算内采购项目,应当严格按照预算执行进度办理请购手续,对于超预算和预算外采购项目,应先履行预算调整程序,由具备审批权限的部门和人员审批后,再行办理请购手续。
⑤“销售发票的其中一联交财务部D职员据以登记与销售业务相关的总账和明细账”不恰当。登记总账和明细账属于不相容职务,应当予以分离。
⑥甲公司的某一子公司违反了《企业内部控制应用指引第9号——销售业务》的岗位分工的规定。
a.该子公司的出纳人员同时负责办理货款结算和账务处理,这是极其严重的内部控制漏洞,很容易造成货币资金的舞弊、销售收入做假账等行为。
b.公司没有专门的客户信用管理专人和机构,不能了解和掌握客户的资信情况,会使销售款项不能收回或遭受欺诈。
⑦企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等(即通常所说的“三重一大”),应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度;任何个人不得单独进行决策。甲公司董事长郑某等人存在舞弊。
近年来,互联网的发展日新月异,其对于人们生活的影响覆盖了工作、学习、娱乐等各个领域。互联网的快速成长也催生了网络游戏产业的萌芽。网络游戏产生的机理是源于对高级化交互式数字娱乐的社会需求。近年来网络游戏产业发展迅猛,游戏产品和服务供给的各个环节逐步完善,产业链初步成形。
网络游戏产业链的结构可以较为清晰的分为三个层次,即网络游戏开发商、网络游戏运营商和网络游戏用户。一般将游戏开发商视为这个产业的上游,运营商视为中游,游戏用户视为下游。产业链的上游手握知识产权,负责技术的研发,也是我国发展相对比较薄弱的环节。
目前,我国多数网络游戏企业都通过代理运营的商业模式来进行运营管理,即更大比重扮演运营商的角色,从网游开发商手中通过出资代理或版权分成等方式获得某款网络游戏的代理权,并依靠其市场的销售能力和拓展运营能力迅速将代理的游戏推销给游戏用户以获取利益。这种运营方式限制了企业战略的部署和获得利润的能力。虽然我国的网络游戏产业发展迅速,同时很多国内知名的网游企业也开始加火对研发的投入,走自主产权的道路,但是相比于韩国、日本等国家,仍处于一个劣势。
在我国,很多韩国、日本开发的网络游戏深受欢迎,给本土的企业带来的冲击是臣大的,因为他们在国外有着多年的经验,产品经历了成熟市场考验同时制作精良,形成了不可抗拒的品牌优势。我国的网络游戏产业作为一个发展不过十几年的新兴产业,面临着无数的风险和机遇。
要求:3. 在新兴产业中,风险与机遇共存,而风险与机遇都来源于产业的不确定性。简述新兴产业中的战略制定过程如何处理好其不确定性;
在新兴产业中,发展风险与机遇共存,而风险与机遇都来源于产业的不确定性。所以新兴产业中的战略制定必须处理好这一不确定性。
①塑造产业结构;②正确对待产业发展的外在性;③注意产业机会与障碍的转变,在产业发展变化中占据主动地位;④选择适当的进入时机与领域。
4. 处理与把握新兴产业的机会与风险是最具有挑战性的战略问题。简要分析网络游戏产业中的公司要想取得成功,应该采取的对策;
处理与把握新兴产业的机会与风险是最具有挑战性的战略问题,公司要想取得成功,通常应该采取下列一种或多种方式:
①发扬企业家精神和实施创造性战略为尽早赢得产业领导地位而斗争。
②推动自身在技术上臻于完善,改善产品质量。
③一旦技术不确定性消除,出现了占统治地位的技术,就采纳它。
④在早期就致力于有前途的技术,同最有能力的供应商建立联盟,扩大产品的选择范围,改善产品的款式,实现经验曲线效应,在新的分销渠道中稳住阵脚,从而尽量抓住首先行动者所拥有的优势。
⑤同关键的供应商建立联盟关系,获取专业化的技能、技术能力和关键的原材料或零部件。
⑥追寻新的顾客群,进入新的地理区域。
⑦使首次购买者试用公司的第一代产品的代价和难度降低。
⑧采用削价的策略来吸引后来对价格敏感的购买者。
⑨预测与关注在产业进入成长期后的新进入者。
5. 简述新兴市场本土企业可供选择的战略类型及其内涵,分析我国网络游戏企业可选战略建议。
将产业所面临的全球化压力和新兴市场本土企业拥有的优势资源作为两个变量,新兴市场本土企业可供选择的战略类型有4种:
①“防御者”。如果企业面临的全球化压力较小,又没有什么可转移的优势资源(其拥有的优势资源只适合于本国市场),那就需要集中力量保护已有的市场份额不被跨国竞争对手侵占。我们称采取这种战略的企业为“防御者”,其战略定位是利用国内市场的优势防卫。
②“扩张者”。如果企业面临的全球化压力不大,而自身的优势资源又可以被移植到海外,那么企业就可以将本土市场的成功经验推广到若干国外的市场,我们称采取这种战略的企业为“扩张者”,其战略定位是将企业的经验转移到周边市场。
③“躲闪者”。如果全球化压力大,企业就会面临更大的挑战。如果企业优势资源只能在本土发挥作用,企业就必须围绕仍有价值的本土资源,对其价值链的某些环节进行重组,以躲避外来竞争对手的冲击,从而保持企业的独立性。这类企业,我们称之为“躲闪者”。其战略定位是通过转向新业务或缝隙市场避开竞争。
④“抗衡者”。如果全球化压力大,而企业优势资源可以转移到其他市场,企业有可能与发达国家跨国公司在全球范围内展开正面竞争。我们称这种情况下的本土企业为“抗衡者”。其战略定位是通过全球竞争发动进攻。
网络游戏产业面临的全球化压力正在加大,国内网游企业将会面临更大的挑战。为此,国内网游企业可选的战略选择是成为“躲闪者”或“抗衡者”。
①成为“躲闪者”。
a.与跨国公司建立合资、合作企业。
b.将企业出售给跨国公司。
c.重新定义自己的核心业务,避开与跨国公司的直接竞争。
d.根据自身的本土优势专注于细分市场,将业务重心转向价值链中的某些环节。
e.生产与跨国公司产品互补的产品,或者将其改造为适合本国人口味的产品。
②成为“抗衡者”。
a.不要拘泥于成本上竞争,而应该比照行业中的领先公司来衡量自己的实力。
b.找到一个定位明确又易于防守的市场。
c.在一个全球化的产业中找到一个合适的突破口。
d.学习从发达国家获取资源,以克服自身技能不足和资本的匮乏。
康杰公司是一家大型医疗器械连锁集团,品牌连锁店主要攻占美国和亚洲市场,分别占公司收入的85%和15%。一方面,由于受到全球性经济危机的影响,美国业务运营成本不断增加,收入连续数年下滑,客户群体出现萎缩,甚至一些地区业务出现严重亏损,公司身处巨大的财务困境。另一方面,近年来亚洲地区网上商城盛行,也加剧了行业的竞争。公司为了实现战略目标,在未来几年内希望将业务慢慢向内地和台湾地区转移。为了开源节流,集团董事会正考虑在运营上可能实施的变革和重组方案,当中包括:
计划(一):将东南亚地区的行政、支持性部门,包括人力资源部、会计部、采购部等工作重组为共享服务中心的运作模式,在成都市集中处理。但是,公司的首席执行官担心此变革不能得到各地区领导层及员工的接受;
计划(二):开拓网上商城的市场,希望吸引喜欢使用网上消费的群组进行网上购物;
计划(三):在内地及台湾新增设二十多家专卖店,以进一步扩大销售网络,但预计所需投入资金最少五千万人民币,对公司来说是一个最大的财务挑战。
要求:6. 简述战略变革的类型,并简要分析康杰公司实施的战略变革的类型;
战略变革分为四种类型:①技术变革;②产品和服务变革;③结构和体系变革;④人员变革。
康杰公司实施的战略变革的类型有:①技术变革。“开拓网上购物商城业务的信息系统”。③结构和体系变革。“将东南亚地区的行政、支持性部门,包括人力资源部、会计部、采购部等工作重组为共享服务中心的运作模式,在成都市集中处理”。
7. 简要分析康杰公司各地区领导层及员工可能反对变革计划(一)的原因,并指出首席执行官在处理该变革阻力时应考虑哪些因素;
变革计划(一)可能面临的人员方面的阻力:
①各个行政、支持性部门的主管在变革方案制定的过程中没有充分的参与,也不了解重整方案的细节,使他们无法预计有关计划对他们的实质性影响,因而选择不支持。
②利用共享服务中心的运作模式,在成都市集中处理有关支持性工作,使各部门的工作程序和人员习惯上有所改变,甚至导致各支持性部门需要裁减重复的人员,导致人员心理出现了对未来工作存在不确定性和缺乏工作安全感。
处理变革阻力时应考虑的因素:①变革的节奏。变革应循序渐进,在许可的情况下让有关行政、支持性部门的主管参与,或让他们有足够的时间进行了解和提问。②变革的管理方式。管理层应充分了解变革的细节,深刻地理解变革的必要性,看清变革的方向。沟通需要由上而下,顺畅地进行,在适当的时候向员工传递适当的信息,平息有关恐惧。③变革的范围。管理层应注意一次性地对各个地区的行政及支持性部门同时进行重组,规模是否太大。同时,成都市的共享服务中心是否能够支持有关业务的行政工作。
8. 如果康杰公司在计划(二)中决定利用外包商为其开拓网上购物商城业务的信息系统,简要分析此方案的优点及风险;
康杰公司通过实行信息系统服务外包托管,可以利用专业公司的信息技术,提高自身信息管理的水平,缩短维护服务周期,降低维护成本,实现自身信息系统和信息系统服务专业公司的共同发展,还可以使得本公司能够专注于自身核心业务的发展,提升自身的核心竞争力。
康杰公司的信息系统服务外包需关注的主要风险:
①外包范围和价格确定不合理,承包方选择不当,可能导致企业遭受损失;
②业务外包监控不严、服务质量低劣,可能导致企业难以发挥业务外包的优势;
③业务外包存在商业贿赂等舞弊行为,可能导致企业相关人员涉案。
9. 除了增设二十多家专卖店外,康杰公司应当如何实施其他支持扩大销售网络的战略,并简要分析康杰公司如何来管控该种发展战略途径。
康杰公司可考虑利用战略联盟,例如与网络运营商合资的方式,来支持业务发展战略。虽然战略联盟能够兼顾并购战略与新建战略的优点,但是相对并购战略,战略联盟企业之间的关系比较松散,如果管控不到位,可能会导致更多地体现了并购战略与新建战略各自的缺点。因此,如何订立联盟以及管理联盟,是战略联盟能否实现预期目标的关键。
①订立协议。②建立合作信任的联盟关系。联盟企业之间必须相互信任,并且以双方利益最大化为导向,而不是以自身利益最大化为导向。
E公司总部位于北京,其经营范围涉及多个领域,主要有保健品、白酒、室内设计装修和生态旅游四个业务单元。随着社会进步和经济发展,人类对自身的健康日益关注。上世纪90年代以来,全球居民的健康消费逐年攀升,对营养保健品的需求十分旺盛。在按国际标准划分的15类国际化产业中,医药保健是世界贸易增长最快的五个行业之一,保健食品的销售额每年以13%的速度增长。但是,该公司涉足保健品市场的时间很短,市场占有率很低,而且保健品行业是一个高度竞争的行业。白酒行业在我国目前基本处于成熟阶段,市场增长缓慢,受啤酒、红酒等的冲击,某些年份甚至出现了负增长,E公司的白酒业务具有悠久的历史,市场占有率多年来在全国稳定保持在前5名,而且拥有相当一部分稳定的顾客群。据国家建设部门的规划,2020年我国城镇居民人均住宅建筑面积将达32平方米,这就意味着今后每年全国城镇要新建住宅7亿多平方米,而90%以上的住宅都要进行室内装修设计。随着城市的基础建设、旧街区改造、更多商业店铺、商务会展、甚至旅游开发项目等,成为国内设计整体水平提高的难得机遇和广阔空间,该行业也成为增长率较快的行业之一。该公司的室内设计装修业务开展的较早,在业内具有较好的口碑,在我国室内设计装修市场具有较高的市场占有率;生态旅游是近年来正在兴起的产业,发展较快,E公司的生态旅游园正在建设当中,不久就将开门迎客。
针对市场上保健品产品的状况,E公司创新地开发了纳豆胶囊和冠益酸牛奶两大保健系列产品;E公司生态园即将开业,其主要特色是果菜种植,家禽、家畜和小动物喂养,儿童传统游戏等,面向的潜在客户为北京城里的小朋友。
要求根据以上资料及相关理论,回答下列问题:10. 说明E公司采用的企业总体战略类型,并简述该种战略的优点;
E公司的业务涉及多个不同的行业,采用的是多元化战略。企业采用多元化战略的优点:①分散风险。②能更容易地从资本市场中获得融资。③当企业在原产业无法增长时找到新的增长点。④利用未被充分利用的资源。⑤运用盈余资金。⑥获得资金或其他财务利益。⑦运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场。
11. 依据波士顿矩阵,分别指出E公司的保健品、白酒、室内设计装修和生态旅游所属的产品类型,并简要说明理由;
保健品属于问题业务,因为市场增长率高而企业的相对市场份额低;白酒属于现金牛业务,因为市场增长率低而企业的相对市场份额高;室内设计装修属于明星业务,因为市场增长率高且企业的相对市场份额高;生态旅游属于问题业务,因为市场增长率高而企业的相对市场份额低。
12. 说明E公司对保健品业务单元和生态旅游业务单元各自采用的竞争战略类型,并简要说明理由;
保健品业务单元采用的是差异化战略,因为创新地推出纳豆胶囊和冠益酸牛奶两大保健系列产品,这种保健品明显区别于市场上现有保健品。
生态旅游业务单元采用的是集中差异化战略,因为是面向北京城里的儿童推出的一种特色产品。
13. E公司在确定其生态旅游业务市场时对消费者市场作了细分。根据E公司的市场定位说出至少三个该公司确定该细分市场的依据,并简要说明理由。
消费者市场细分的依据包括人口、地理、心理和行为四类变量。以儿童为对象,体现了人口细分;以北京市作为市场,体现了地理细分;以城市儿童为对象,考虑了城市儿童和农村儿童的生活方式、个性等心理变量,体现了心理细分。