一、单项选择题(每小题只有一个正确答案,请从每小题的备选答案中选出一个你认为正确的答案)
二、多项选择题(每小题均有多个正确答案,请从每小题的备选答案中选出你认为正确的答案)
三、简答题(本题共30分。其中一道小题可以选用中文或英文解答,请仔细阅读答题要求。如果用英文解答,须全部使用英文,答题正确的,增加5分。本题型最高得分为35分)
(本题可以选用中文或英文解答,如使用英文解答,须全部使用英文,答题正确的,增加5分。最高得分为11分)
甲公司有三个事业部,分别从事A、B、C三类家电产品的生产和销售。这些产品的有关市场数据见下表。在A、B、C三类产品市场上,甲公司的最大竞争对手是乙公司。 2014年市场销售数据
单位:万元 |
产品 | A | B | C |
甲公司销售额 | 2600 | 8800 | 14500 |
最大竞争对手销售额 | 4200 | 22000 | 11000 |
全国市场销售总额 | 32000 | 84000 | 64000 |
近年全国市场增长率 | 13% | 6% | 1% |
假设市场增长率和相对市场占有率分别以10%和100%作为高低的界限标准。
要求:1. 根据资料分析A、B、C三类产品目前分别处在产品生命周期的哪个阶段?处于成长期和成熟期的产品在市场容量、生产规模和消费者认知方面各自具有什么特点;
因为市场增长率和相对市场占有率分别以10%和100%作为高低的界限标准,A类产品的市场增长率为13%,相对市场占有率=2600/4200=61.90%,所以A类产品处于高市场增长率、低相对市场占有率的导入期。B类产品的市场增长率为6%,相对市场占有率=8800/22000=40%,所以B类产品处于低市场增长率、低相对市场占有率的衰退期。C类产品的市场增长率为1%,相对市场占有率=14500/11000=131.82%,所以C类产品处于低市场增长率、高相对市场占有率的成熟期。处于成长期和成熟期的产品市场容量、生产规模和消费者认知方面各自具有的特点见下表:
2. 用波士顿矩阵分析甲公司的A、B、C三类产品分别属于何种产品?并在矩阵图中标出所处位置;
三类产品的相对市场占有率,如下表所示:
根据计算结果画出波士顿矩阵,如下图所示:
波士顿矩阵 A产品市场增长率高、相对市场占有率低,属于问题类产品;B产品市场增长率低、相对市场占有率也低,属于瘦狗类产品;C产品市场增长率低、相对市场占有率高,属于现金牛产品。
3. 从业务组合角度分析,甲公司对A、C两类产品应分别采取什么策略?并说明理由。
产品A属于“问题”业务。这类业务通常处于最差的现金流量状态。一方面,所在产业的市场增长率高,企业需要大量的投资以支持其生产经营活动;另一方面,其相对市场占有率低,能够生成的资金很小。因此,企业对于“问题”业务的进一步投资需要进行分析,判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量,分析其未来盈利,研究是否值得投资等问题。
产品C属于现金牛业务。这类业务处于成熟的低速增长的市场中,市场地位有利,盈利率高,本身不需要投资,反而能为企业提供大量资金,用以支持其他业务的发展。对于产品C可采用收获战略,即所投入资源以达到短期收益最大化为限。①把设备投资和其他投资尽量压缩;②采用榨油式方法,争取在短时间内获取更多利润,为其他产品提供资金。对于这一象限内的市场增长率仍有所增长的业务,应该进一步进行市场细分,维持现有市场增长率或延缓其下降速度。
国有大型企业集团公司(以下简称A公司)为加强内部控制建设,专门成立内部控制评价机构,负责内部控制评价的具体组织实施工作。该公司在设置内部控制评价机构的基础上,还成立专门的评价工作组,接受内部控制评价机构的领导,具体承担内部控制评价工作。评价工作组成员由公司内部相关机构熟悉情况、参与日常监控的负责人及业务骨干组成。评价工作组对集团公司所属B、C、D、E子公司内部控制的有效性进行全面评价。检查评价中发现以下问题:
(1)B公司对外投资决策失控。经查,该项投资发生于2015年6月份,当时B公司董事长谭某经朋友介绍认识了自称是境外甲金融投资公司(以下简称甲公司)总经理的廖某,双方约定,由B公司向甲公司投入1000万元用于投资,期限1年,收益率20%。考虑到这项投资能给本公司带来巨额回报,为避免错失良机,谭某指令财会部先将1000万元资金汇往甲公司,之后再向董事会补办报批手续、补签投资协议。财会部汇出资金后向对方核实是否收到汇款时却始终找不到廖某。后经查实,甲公司纯系子虚乌有。
(2)C公司对外担保管理松弛。2016年3月,C公司为乙公司提供100万元贷款担保,公司风险管理部李某根据总经理指示办理此事。由于李某对担保业务不熟悉,C公司也没有相应的管理制度,因此,李某仅凭感觉认为乙公司董事长是本公司总经理的亲属,不会出问题,于是办理了担保手续。此后,乙公司破产,C公司承担连带责任。
(3)D公司工程项目管理混乱。2015年5月,D公司开工建设职工活动中心,2016年6月份完工。工程预算总投资3500万元,决算金额为3950万元。据查,该工程由D公司工会提出申请,由工会有关人员进行可行性研究,经D公司董事会审批同意并授权由工会主席张某具体负责工程项目的实施和对工程价款支付的审批。随后,张某私自决定将工程交由某个体施工队承建。在工程即将完工时,施工队负责人向张某提出,职工活动中心应有配套健身设施,建议增建保龄球馆。张某认为这一建议可取,指示工会有关人员提出工程项目变更申请,经其签字批准后实施。在工程完工后,由工会有关人员办理了竣工验收手续,由财务部门将交付使用资产登记入账。职工活动中心交付使用后,发现包括保龄球道在内的多项工程设施存在严重质量问题。
(4)E公司重大设备采购控制不严。2016年2月,E公司决定从国外引进两台具有世界领先水平的生产设备。经某客户推荐和联系,E公司指派一副总经理带队赴国外丙公司实地考察。考察期间,考察团仅观看了所要采购设备的图片和影视资料,未进行实地考察和技术测试。双方代表经过谈判,并经各自公司授权批准,签订了采购合同。6月15日,E公司按照合同约定一次性支付了设备款。7月初,两台设备运抵E公司,并在启封、安装后立即投入生产。但在生产过程中。这两台设备多次出现故障。后经专家鉴定,这两台设备是国外淘汰多年的旧机器,丙公司仅仅更换了一些零部件、重新喷涂了油漆就将其出售给了E公司,其实际价值不及售价的十分之一。
内部控制评价机构在评价工作结束后,向A公司董事会、监事会和经理层通报了内部控制评价情况。针对所属全资子公司在内部控制方面存在的问题,A公司召开由集团公司领导、各部门负责人和各子公司负责人参加的专门会议进行研究。在讨论过程中,有关人员发言要点如下:
A公司董事长王某:这几个公司内部控制薄弱给企业和国家财产造成重大损失,教训极其深刻,值得反思。集团公司和各子公司要切实建立健全内部控制,不要怕程序复杂,也不要怕审批繁琐,只要能搞好内部控制,花多大代价都值得。
A公司总会计师赵某:第一,要强化内部审计,在集团公司财会部增设审计部,专门负责对内部控制执行情况进行监督。审计部接受财会部领导,但重大问题可以直接向我汇报。第二,严格审批权限,各子公司均实行“一支笔”审批,所有财务收支,无论是工程支出还是日常零星开支,都由各子公司董事长审批。第三,对所有内控缺陷的整改方案应及时向集团总经理报告。
A公司财会部经理孙某:第一,建议加强对工程项目的预算管理,实行刚性预算,超预算的工程支出一律不予批准;第二,落实固定资产采购责任制,建议由各子公司技术部全权负责办理采购事宜,并建立严格的责任追究机制。
要求:4. 从内部控制角度,分析、判断并指出B、C、D、E公司内部控制中存在哪些薄弱环节;
①B公司内部控制中存在下列薄弱环节:
a.投资决策控制存在缺陷,未履行集体决策审批或者联签制度。
b.未对投资项目进行可行性分析论证。
c.资金投出环节的控制存在缺陷,财会部在明知没有签订投资合同的情况下仍支付对外投资资金,把关不严。
②C公司内部控制中存在下列薄弱环节:
a.内部环境存在薄弱环节,由不熟悉担保业务的李某负责办理担保业务,不符合内部环境中有关员工胜任能力的要求。
b.岗位分工控制存在缺陷,由李某一人办理担保业务的全过程不符合不相容职务分离控制的要求。
c.担保决策控制存在缺陷,没有制定担保政策和授权批准制度。
d.未对乙公司的资产质量、财务状况、经营情况等进行必要的评估。
③D公司内部控制中存在下列薄弱环节:
a.工程项目的可行性研究存在缺陷,不应仅由工会有关人员进行可行性研究。
b.公司董事会授权工会主席张某全权负责工程项目实施、工程价款支付的审批、私自决定施工单位和工程变更追加预算,属于授权批准不当。
c.竣工验收控制不严,不应仅由工会人员进行竣工验收。
④E公司内部控制中存在下列薄弱环节:
a.采购环节的控制存在缺陷,未对采购设备进行实地考察和技术测试。
b.固定资产验收控制存在缺陷,未组织独立的验收部门或指定专人对所购设备进行验收。
5. 从内部控制角度,分析、判断A公司董事长王某、总会计师赵某、财会部经理孙某在会议发言中的观点有哪些不当之处?简要说明理由;
①A公司董事长王某认为只要能搞好内部控制,花多大代价都值得的观点不当。
理由:建立、实施内部控制应考虑成本效益原则。
②A公司总会计师赵某提出的在财会部增设审计部,由财会部具体领导以及重大问题可以直接向其汇报的建议不当。
理由:内部审计部门应具有相对独立性,重大问题可以直接向董事会或审计委员会汇报。
③A公司总会计师赵某提出财务审批权限、由各子公司董事长一人审批所有财务开支的建议不当。
理由:不符合授权批准控制的要求。企业对于重大的业务和事项,应当实行集体决策审批或者联签制度,任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策。
④A公司总会计师赵某提出所有内控缺陷的整改方案应及时向总经理报告的建议不当。
理由:对于重大缺陷和重要缺陷的整改方案,应向董事会(审计委员会)、监事会或经理层报告并审定。如果出现不适合向管理层报告的情形,例如,存在与管理层舞弊相关的内部控制缺陷,内部控制评价组应当直接向董事会(审计委员会)、监事会报告。重要缺陷并不影响企业内部控制的整体有效性,但是应当引起董事会和管理层的重视。对于一般缺陷,可以与企业管理层报告,并视情况考虑是否需要向董事会(审计委员会)、监事会报告。
⑤A公司财会部经理孙某提出的对超预算的支出一律不予批准的意见不当。
理由:特殊情况下,根据业务工作需要,经履行审批手续后,可以调整工程项目预算。
⑥A公司财会部经理孙某提出由各子公司技术部全权办理固定资产采购业务的意见不当。
理由:违背了不相容职务分离控制的要求。
6. 基于以上内部控制存在的一些缺陷,A公司内部控制评价报告应否得出有效的结论,并阐明理由。
A公司内部控制存在重大缺陷,所以不应作出内部控制有效的结论。理由:对不存在重大缺陷的情形,出具评价期末内部控制有效结论,对存在重大缺陷的情形,不得作出内部控制有效的结论,并需描述该重大缺陷的成因、表现形式及其对实现相关控制目标的重要程度。
美心集团创立于1956年,为香港最大最多元化之优质餐饮集团,目前拥有70多个品牌,590多间分店,每日服务超过54万人次。集团经营范畴广泛,包括中菜、亚洲菜、西菜、快餐、西饼、咖啡店、回转寿司店及机构食堂等。此外,美心月饼亦是香港月饼品牌之冠。美心西饼由1960年代的咖啡厅饼店,发展至全港最具规模之西饼连锁店,拥有160多间分店,遍布香港岛、九龙半岛、新界及地下铁路、机场快线、九广铁路沿线。美心集团利用其特色的美食文化在香港取得了巨大的成功。美心集团开始探索其在海外的扩张道路。
美心集团旗下的餐饮多样化并且极具特色,可以说,美心集团在美国有一定的顾客基础,不会遇到毫无顾客基础的风险。虽然美心集团具有很强大的品牌效应,但是由于美国和香港之间的巨大差异,其进军美国市场还是会遇到很多挑战。首先是美国的高成本,包括餐饮人力成本、原材料进口等,其次就是美国人的饮食差异。
此外,美心集团还会面临中美各方面的差异,但他们似乎已经做好调整的准备。在菜式设置方面,美心集团媒体负责人表示,美心集团在美国的直营店将在经营思路上有所创新,但菜品设置上将重新定位,将传统的粤菜和西方菜品融合在一起,同时取消一些北美消费者不能接受的器官类肉制品。在用餐方式方面,将更加注重西方人用餐者的个性化选择和卫生安全。同时,美心集团在美国的直营店会将餐饮服务和西饼服务相结合,在同一家店同时提供两种服务。美心集团还需要考虑到美国对餐饮行业的卫生安全标准与香港的差异化。海外员工的招聘和培训也是一个很大的问题。
同时,美心集团借鉴了同行业竞争者成功的经验,加强对互联网的运用,计划设计配有两块巨大纯平显示器的私人网络用餐包房。这种包房专为商务人士所设,顾客可以一边用餐一边Skype聊天,通过这种方式顾客可以跨地域进行商务会议。
还有一个价格定位的问题。美心集团主打中高端市场。而在海外80%以上的一般中式餐饮消费者是华人,主打中低端市场。因此,消费价格的差距也是一个至关重要的考验。
要求:7. 简述企业进入国外市场的主要模式,分析美心集团进入美国市场所采用的进入方式及其优缺点;
企业进入国外市场的模式主要有出口、股权投资、非股权安排等几种。美心集团进入美国市场所采用的进入方式是股权投资模式中的独资企业。独资企业是指企业直接到目标国家投资建厂或并购目标国家的企业。
采用独资经营(全资子公司)的形式进入国外市场主要有二个优点:
第一,管理者可以完全控制子公司在目标市场上的日常经营活动,并确保有价值的技术、工艺和其他一些无形资产都留在子公司。
第二,可以摆脱合资经营各方在利益、目标等方面的冲突问题,从而使国外子公司的经营战略与企业的总体战略融为一体。
采用独资经营(全资子公司)也有三个重要的缺点:
第一,这种方式可能得耗费大量资金,公司必须在内部集资或在金融市场上融资以获得资金。
第二,由于成立全资子公司需要占用公司的大量资源,所以公司面临的风险可能会很高。
第三,由于没有东道国企业的合作与参与,全资子公司难以得到当地的政策与各种经营资源的支持,规避政治风险的能力也明显小于合资经营企业。
8. 简要分析美心集团作为新兴市场本土企业进入美国市场所采用的战略类型及理由。
将产业所面临的全球化压力和新兴市场本土企业可以转移的资源作为两个变量,新兴市场本土企业可供选择的战略类型有4种:“防御者”战略、“扩张者”战略、“躲闪者”战略和“抗衡者”战略。
美心集团进入美国市场所采用的战略类型属于“扩张者”。理由:由于美心集团极具特色的多元化饮食服务面临的全球化压力较小,其极具知名度的品牌效应也为其赢得了大量客户群体。因此,美心集团进入美国市场所采用的战略类型属于“扩张者”战略。其战略定位是将企业的经验转移到周边市场。
资料一
甲集团公司为钢铁生产企业,2009年该集团累计实现销售收入1770亿元,利税70亿元,完成钢产量4027万吨,钢产量居国内第一。效益水平在全国钢铁企业中名列前茅。该集团拥有一流的技术人员和管理团队,顾客满意度较高;其高级轿车面板在产业中处于中间地位,国家新出台了一些鼓励高技术含量、高附加值、低排放钢材品种的措施。近年来由于铁矿石价格大幅度上涨,同时,随着国家一系列房地产调控政策的出台,房地产建设用钢材的市场需求将趋于稳定,甲集团公司的盈利能力大幅降低,生产经营面临较大的困难;企业面临资金短缺。
资料二
经分析,甲集团公司收购了一家生产高级轿车的乙公司;同时为了保证原材料的供应,并购了钢材生产企业丙公司来为公司生产高级轿车用钢提供供应。
资料三
甲公司收购乙公司和丙公司经营若干年后并没有达到预期效果,最终将不得不出售大量资产以维持经营。
要求:9. 根据资料一,使用SWOT方法对甲公司内部环境与外部环境进行简要分析;
内部优势:
①公司拥有一流的技术人员和管理团队;
②公司产品顾客满意度较高;
③钢产量居国内第一,效益水平在全国名列前茅。
内部劣势:盈利能力大幅降低,生产经营面临较大困难,企业资金短缺。
外部机会:国家新出台了一些鼓励高技术含量、高附加值、低排放钢材品种的措施,而甲公司在高级轿车面板市场还有很大的提升空间,因此给企业带来了新的机会。
外部威胁:
①原材料价格上涨带来成本增加;
②房地产建设用钢材的市场需求将趋于稳定,带来销售困难,盈利能力大幅降低。
10. 由于甲公司资金短缺,在该公司没有可以使用的内部留存利润的情况下,指出该公司可以采取的筹资方式;
该公司可以通过股权融资、债权融资和资产销售融资等筹资方法。其中债权筹资包括短期贷款、长期贷款和租赁。
11. 请说明企业总体战略包含的类型,并详述每一类总体战略具体包括的类型(如果能够细分的话);
企业总体战略包括发展战略、稳定战略和收缩战略。发展战略包括一体化战略、密集型战略和多元化战略。一体化战略包括纵向一体化战略和横向一体化战略,纵向一体化战略又包括前向一体化战略和后向一体化战略;密集型战略包括市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略;多元化战略包括相关多元化战略和非相关多元化战略。收缩战略包括紧缩与集中战略、转向战略和放弃战略。
12. 根据资料二,分别说明甲公司收购乙公司和丙公司各属于哪种战略,并指出这两种战略各自主要的适用条件;
收购乙公司属于前向一体化战略。前向一体化战略的主要适用条件包括:①现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差,难以满足企业的销售需要;②企业所在产业的增长潜力较大;③企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等;④销售环节的利润率较高。
收购丙公司属于横向一体化战略。横向一体化战略的适用条件包括:①企业所在产业竞争较为激烈;②企业所在产业的规模经济较为显著;③企业的横向一体化符合反垄断法律法规,能够在局部地区获得一定的垄断地位;④企业所在产业的增长潜力较大;⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。
13. 简述并购的动机,并根据资料三分析甲公司收购乙公司和丙公司造成并购失败的可能原因。
并购的主要动机有:①避开进入壁垒,迅速进入,争取市场机会,规避各种风险;②获得协同效应。协同效应产生于互补资源。协同效应通常通过技术转移或经营活动共享来得以实现;③克服企业负外部性,减少竞争,增强对市场的控制力。
造成并购失败的可能原因包括:决策不当;并购后不能很好地进行企业整合;支付过高的并购费用;跨国并购面临政治风险。