一、单项选择题(每小题只有一个正确答案,请从每小题的备选中选出一个你认为正确的选项。) 二、多项选择题(每小题均有多个正确答案,请从每小题的备选答案中选出你认为正确的选项。) 三、简答题(本题型共4小题30分。)大龙公司是一家家用汽车生产企业,历史上先后采取了若干影响巨大的决策,为企业的发展提供了足够的动力。
(1)根据一二线城市用户消费能力提高,消费心理变化的特点,大龙公司适时的提升自身的产品价值,联合国内某旅游网站推出购大龙汽车得免费欧洲游的举措,以此刺激购买欲望。
(2)2002年,大龙公司开始利用自身技术优势、吹响了进军农村市场的号角,因地制宜地适时开发了一系列现代化的新农村车。如多功能沼气服务车、随车起重运输车、道路清扫车、自卸式垃圾车、吸污车;流动售货车、鲜活鱼运输车、鲜活牲畜运输车、冷藏车;农药喷洒车、收割机运输车、双排平板自卸车等。这些专门服务于新农村建设的轻型商用车,对改善农村生活环境、提高农民生活质量起到了推波助澜的作用。
(3)目前,全球排名前100位的汽车零部件供应商中有70%已来华开展业务,在中国大陆进行汽车零部件生产的外资企业超过1200家,在中国汽车零部件市场已经占到60%以上的份额。大龙公司汽车所用关键零部件,例如汽车电喷系统、发动机管理系统、ABS、微电机、安全气囊等由于自身不能掌握其中的关键技术,只能全部依靠外资汽车零部件企业供应,价格一直处于较高水平。
为了改善这一状况,大龙公司于2003年在底特律与美国最大的零部件企业鑫福公司签署协议,收购其全球汽车悬架和制动器的研发、生产系统。此次收购耗资1亿美元,涉及该公司两个部门的全部资产,其中最重要的是技术、知识产权、专利,以及市场和成熟的订单。
(4)2004年,大龙公司又迈出了一大步,以5亿美元的价格高调收购了韩国以SUV生产见长的金兴公司48.92%的股权,成为其第一大股东。根据双方协议,大龙公司将保留和改善金兴现有的设备,引进技术,并在未来对金兴进行必要的投资。帮助金兴拓展其在韩国的业务,还将帮助金兴汽车拓展中国和其他海外市场。
(5)2005年,大龙公司启动了“P2+2”降成本计划,推行全员、全过程、全价值链的成本管理模式。将总目标分解细化为成本费用占营业收入比重目标、销售净利率目标等4个具体目标。在此基础上进一步确定每个指标降低的目标,有力促进了公司两大品牌产品成本的改善。
(6)2011年,考虑到中国汽车市场将在较长的一段时间内趋于“稳定发展”,大龙公司决定拓展新的发展方向,与河南省某市政府共同出资9.65亿元建立河南瑞风通用机械制造有限公司,创下了国内农机行业的最大投资规模。并进一步向金融行业扩展,甚至将金融行业列为未来五年与汽车制造、农机生产并列发展的“三驾马车”之一。
(7)面对旗下双品牌,大龙确定了两条腿走路的策略。针对X品牌,全面推行网上销售,在业内首家提出顾客定制的举措,即顾客可以根据自己的喜好在公司网站上进行产品的选装。同时延长整车的保修时间和里程。同时,将现有渠道及4S店全部用于Y品牌的销售。
要求:1. 简要分析企业发展战略的类型包括哪些;根据以上资料,请分析大龙公司采取的发展战略有哪;如能细化,请指明细化后的战略类型。并针对其中第(3)和第(4)项策略简要分析其适用条件;
企业发展战略主要包括一体化战略、密集型战略和多元化战略。其中,一体化战略又可分为横向一体化战略、前向一体化战略和后向一体化战略三种。密集型战略又可分为市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略三种。多元化战略则分为相关多元化战略和非相关多元化战略两种。
大龙公司采取的发展战略包括:
密集型战略。细化后的类型为市场渗透战略,第(1)项决策。根据一二线城市用户消费能力提高、消费心理变化的特点,大龙公司适时的提升自身的产品价值,联合国内某旅游网站推出购大龙汽车得免费欧洲游的举措,以此刺激购买欲望。属于原有产品面向原有市场,因此属于市场渗透战略。
多元化战略,第(2)项决策。大龙公司原来生产家用汽车,2002年,开始利用自身技术优势,吹响了进军农村市场的号角,因地制宜地适时开发了一系列现代化的新农村车,属于多元化战略;第(6)项决策。2011年,大龙公司与河南省某市政府共同出资9.65亿元建立河南瑞风通用机械制造有限公司,创下了国内农机行业的最大投资规模。并进一步向金融行业扩展,甚至将金融行业列为未来五年与汽车制造、农机生产并列发展的“三驾马车”之一,属于多元化战略。
一体化战略。细化后的类型为后向一体化战略和横向一体化战略。其中第(3)项决策。大龙公司于2003年在底特律与美国最大的零部件企业鑫福公司签署协议,收购其全球汽车悬架和制动器的研发、生产系统。收购的是零部件供应商企业,属于后向一体化战略。第(4)项决策。2004年,大龙公司以5亿美元的价格高调收购了韩国以SUV生产见长的金兴公司48.92%的股权,成为其第一大股东。属于对同行业竞争对手的并购,因此是横向一体化战略。第(3)项策略属于后向一体化战略。该战略的适用条件为:①企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求;②供应商数量较少而需求方竞争者众多;③企业所在产业的增长潜力较大;④企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等;⑤供应环节的利润率较高;⑥企业产品价格的稳定对企业而言十分关键,后向一体化有利于控制原材料成本,从而确保产品价格的稳定。
第(4)项策略属于横向一体化战略。该战略的适用条件有:①企业所在产业竞争较为激烈;②企业所在产业的规模经济较为显著;③企业的横向一体化符合反垄断法律法规,能够在局部地区获得一定的垄断地位;④企业所在产业的增长潜力较大;⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。
2. 简要分析企业业务单位战略的类型包括哪些;根据以上资料,请分析大龙公司采取的业务单位战略有哪些,并进一步分析其中的风险是什么;
企业业务单位战略的类型包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略。其中,集中化战略又分为集中成本领先战略和集中差异战略。成本领先战略,第(5)项决策。2005年,大龙公司启动了“P2+2”降成本计划,推行全员、全过程、全价值链的成本管理模式,有力促进了公司两大品牌产品成本的改善。因此判断采用了成本领先战略。
差异化战略,第(7)项决策。大龙公司针对X品牌,全面推行网上销售,在业内首家提出顾客定制的举措,即顾客可以根据自己的喜好在公司网站上进行产品的选装。同时延长整车的保修时间和里程。属于差异化战略。
成本领先战略的风险为:①技术的变化可能使过去用于降低成本的投资(如扩大规模、工艺革新等)与积累的经验一笔勾销。②产业的新加入者或追随者通过模仿或者以高技术水平设施的投资能力,用较低的成本进行学习。③市场需求从注重价格转向注雨产品的品牌形象,使得企业原有的优势变为劣势。
差异化战略的风险为:①企业形成产品差别化的成本过高。②市场需求发生变化。③竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。
3. 在第(6)项中,如果能够细分,请进一步细分其战略类型,并指明每种类型适用的条件。
多元化战略又可分为相关多元化战略和非相关多元化战略。其中,大龙公司与河南省某市政府共同出资9.65亿元建立河南瑞风通用机械制造有限公司,创下了国内农机行业的最大投资规模,属于相关多元化战略。进一步向金融行业扩展属于非相关多元化战略。
相关多元化战略的适用条件为企业在产业或市场内具有较强的竞争优势,而该产业或市场成长性或吸引力逐渐下降。
非相关多元化战略的适用条件为企业当前产业或市场缺乏吸引力,而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或市场。
4. 甲公司为从事石油化工及投资的大型企业。甲公司下属子公司乙公司于2007年在香港证券交易所成功发行股票并上市。2010年9月乙公司购入总部位于英国的丙公司4.2%的股份。
经过与丙公司的接触,乙公司认为,全面收购丙公司符合其长远发展目标。丙公司在尼日利亚的全资子公司是其营业收入和净利润的主要米源,经营石油开采、管道运输、加工、销售等石油化工相关的业务,拥有的油气储量占尼日利亚已探明油气储量的五分之一。此外,丙公司于2009年初在伊拉克以15亿英磅的价格购买了新的油田,目前正在进行深入勘探。对于丙公司购买的伊拉克油田,很多股东对该油田储量的预测并不乐观,导致丙公司的股票价格自2009年开始一直低于每股15英镑。
2011年4月7日,乙公司认为收购丙公司的时机已经成熟。因而向丙公司的股东发出收购要约,拟以每股18英镑的价格收购丙公司其他股东持有的全部股份,该收购价格比报价前20个交易日丙公司股票的平均收盘价格高出25%。在乙公司发布要约收购丙公司消息的当天,丙公司股票价格大幅上涨,报收于每股19英镑。并且,英国政府相关监管部门表示,将密切关注乙公司收购丙公司事宜。
[要求]
(1)简要分析乙公司作出收购丙公司的决策时应当特别考虑的政治环境因素。
(2)简要分析乙公司收购丙公司可能存在的政治风险,并指出应对政治风险的主要可能措施。
(3)简要分析乙公司收购丙公司应当特别考虑的当前经济环境因素。
(1)乙公司作出收购丙公司的决策时应当特别考虑的政治环境因素:英国政府相关监管部门表示要密切关注乙公司收购丙公司事宜,可能会受到政府干预,导致收购失败。
(2)乙公司收购丙公司可能存在的政治风险:①所有权风险。企业或其资产可能被国家没收。②经营风险。企业可能需要让本地企业参与项目,而本地投资者亦可能须拥有受担保的最低持股权。③转移风险。企业可能会受限于转移资金或返回利润的能力。
应对政治风险的主要可能措施:①在向某个国家投资前先进行详细的风险评估;②与其他企业一起执行项目以分散风险;③避免完全信赖某个国家;④向本国政府寻求政治支持;⑤与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求政治支持。
(3)乙公司收购丙公司应当特别考虑的当前经济环境因素:
丙公司购买的伊拉克油田储量不乐观,使得其股价一直低于15英镑,但乙公司要约收购丙公司时其股价大幅度提高,达到19英镑,会导致收购成本过高,乙公司的成本也会因此而被拉升。
5. 某食品企业主要有三种产品,主要在北京地区生产和销售。该企业最近有以下几件事需要处理:
(1)聘请专家对企业存在的问题进行了诊断,专家发现企业内部的生产流程不合理,因而造成成本居高不下,隐性成本无法核算,于是筹划对生产流程进行改造。
(2)目前三种产品的销售情况不错。市场需求旺盛,订单较多,由于工作人员的疏忽,出现了一些订单漏登、个别送货时间、品种与数量出现差错现象,一些客户有些怨言。
(3)食品属于时限性很强的产品,各销售点的订货量相对较少,订货频繁,周期短。该企业的物流配送一直是一个大问题。有一家专业的物流企业希望能利用自身的专业化优势来承担企业的物流配送任务。
(4)企业目前产品的目标顾客是老少皆宜,即全方位的顾客。有人提议企业应专门开发针对儿童和针对白领阶层的高档次的营养食品。
[要求]
请你就上述几个事件,根据企业战略管理的理论进行分析,判断哪些事件是与战略有关的问题,哪些不是,并说明理由。
(1)不属于战略问题,因为内部生产流程不合理并不涉及长远的生存与发展问题,不会改变企业的产品布局。另外,问题已经清楚,只需寻找解决问题的措施,不需要企业高层人员全程参与。
(2)不属于战略问题,因为这是一种确定的问题,而且可以很快找出解决问题的办法。是具体的管理问题,只需要进行管理制度和管理方式的调整。
(3)属于战略问题,因为物流涉及到企业的盈利模式,而且要涉及合作的问题,必须由企业的高层领导来进行思考并决策,短期内难以作出准确的回答。
(4)属于战略问题,因为它要解决的是产品与市场格局的变动,涉及到企业未来的产品结构和经营方式,会影响企业长远的生存和发展,是一个比较难以迅速作出判断的问题。
甲公司是一家钢管生产公司,经过多年的经营发展已拥有一定规模。由于公司涉及的项目大多风险比较大,所以公司建立了规范的法人治理结构,公司的董事长没有兼任公司的总经理,董事会下设了风险管理委员会,委员会召集人由熟悉企业重要管理及业务流程的执行董事王某担任,并由其对全面风险管理工作的有效性向董事会负责。并设立专职部门履行全面风险管理的职责,该部门需要对董事会负责。
风险管理委员会批准了公司的以下几项风险管理措施:
(1)为了防止公司生产造成空气污染以及环境破坏遭受损失,决定采用国际最先进的半封闭式矿热电炉的烟尘治理办法,即采用干法袋式除尘器措施。
(2)为了应付可能发生的灾害性事件,公司与银行签订了应急资本协议,规定在灾害发生时,由银行提供资本以保证公司的持续经营。
(3)因为公司的产品一部分销往海外,而且很大一部分是采用赊销的方式,所以款项的收回和收入确认一定会受到汇率的影响,为防止汇率波动影响公司最后的利润。公司财务部使用相关衍生品进行套期保值。
要求:6. 根据资料指出甲公司风险组织体系建设中的不当之处。
①“风险管理委员会的召集人由熟悉企业重要管理及业务流程的执行董事王某担任”不恰当。
理由:风险管理委员会的召集人应由不兼任总经理的董事长担任;董事长兼任总经理的,召集人应由外部董事或独立董事担任。本题中董事长没有兼任总经理,所以应由董事长担任。
②“由执行董事王某对全面风险管理工作的有效性向董事会负责”不恰当。
理由:企业总经理对全面风险管理工作的有效性向董事会负责。
③“设立专职部门履行全面风险管理的职责,该部门需要对董事会负责”不恰当。
理由:风险管理职能部门对总经理或其委托的高级管理人员负责,总经理对董事会负责。
④“风险管理委员会批准了公司的以下几项风险管理措施”不恰当。
理由:批准风险管理措施是董事会的职责,而不是风险管理委员会的职责。
7. 根据资料判断各项风险管理措施分别应对的是哪几种风险,具体采用的哪种风险管理策略。
措施①应对的是自然环境风险,采用的风险管理策略是风险控制。
措施②应对的是运营风险,采用的风险管理策略是风险补偿。
措施③应对的是市场风险,采用的风险管理策略是风险对冲。
四、综合题(本题共25分。)1. A企业很早进入特区的生猪养殖产业,并形成很高的品牌知名度。企业有着几十年的从业经验,有着2家和生猪养殖厂,目标定位于全产业链的有重大影响的企业,但是受限于技术、资金因素而无法大展手脚。
B企业是国内生猪养殖及产业链条上的龙头企业,非常想进入特区市场,但没有进入市场的许可证。该企业资金雄厚,技术先进。
两家企业决定开展战略联盟,通过签订契约性协议,相互合作分享收益。两公司相互利用对方资源,B通过A进入特区市场,A通过B改进自身的技术。
B企业在合作中觉得公司合作中存在以下风险:合作中由于沟通协调不畅导致经济损失;由于特区市场价格变动、生猪生病等因素会导致风险。因此公司成立了内部风险管理委员会对有关风险进行管理。
根据上述资料,回答下列问题:
公司风险管理委员会的职责。
风险管理委员会对董事会负责,主要履行以下职责:提交全面风险管理年度报告;审议风险管理策略和重大风险管理解决方案;审议重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制,以及重大决策的风险评估报告;审议内部审计部门提交的风险管理监督评价审计综合报告;审议风险管理组织机构设置及其职责方案;办理董事会授权的有关全面风险管理的其他事项。