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公司战略与风险管理模拟题429
一、单项选择题
(每小题只有一个正确答案,请从每小题的备选答案中选出一个你认为正确的答案。)
1. 丙公司是生产经营电脑业务的跨国公司,其组织按照两维结构设计,一维是按照业务专业化原则设立业务运营中心,它们对应客户需求来组织管理团队;另一维是按照职能专业化原则设立区域组织,它们为业务单位提供服务和管理。根据上述情况,适合丙公司选择的最佳组织结构类型是______。
A.职能制组织结构
B.事业部制组织结构
C.战略业务单位组织结构
D.矩阵制组织结构
A
B
C
D
D
[解析] 矩阵制组织结构是指既包含职能专业化又包含产品或项目专业化的二元组织结构。丙公司按照两维结构设计组织结构,一维是按照业务化原则设立四大运营中心,另一维是按照职能专业化原则设立区域组织,因此属于矩阵制组织结构。选项D符合题意。
2. 下列关于损失事件管理的说法中,正确的是______。
A.风险资本所需的资金取决于公司的风险偏好
B.应急资本提供方需承担特定事件发生时的风险
C.预期损失融资属于风险资本的范畴
D.专业自保公司要承保其母公司的风险,也可在保险市场开展业务
A
B
C
D
A
[解析] 选项B错误,应急资本提供方并不承担特定事件发生的风险,不涉及风险的转移;选项C错误,损失融资分为预期损失融资和非预期损失融资,预期损失融资属于运营资本的范畴,而非预期损失融资属于风险资本的范畴;选项D错误,专业自保公司要承保其母公司的风险,但不可在保险市场开展业务。选项A正确。
3. 某汽车集团在经历了10余年的全面扩张之后,由于市场变化及公司竞争力下降,业绩全面下滑。集团进行了重大战略调整,即从战略扩张改为战略收缩,只专注于北美市场,专注于其自有的核心品牌,以改变该集团地域性品牌分割状态。集团相继出售了旗下几个欧洲高端品牌,该集团的战略收缩类型属于______。
A.紧缩与集中
B.放弃
C.转向
D.削减成本
A
B
C
D
B
[解析] 集团相继出售了旗下几个欧洲高端品牌,属于放弃战略,选项B正确。
4. 实行多元化经营的达梦公司在家装行业有很强的竞争力,市场占有率达50%以上。近年来家装市场进入低速增长阶段,根据波士顿矩阵原理,下列各项中,对达梦公司的家装业务表达正确的是______。
A.该业务应采用撤退战略,将剩余资源向其他业务转移
B.该业务应由生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责
C.该业务的经营者最好是市场营销型人物
D.该业务需要增加投资以加强竞争地位
A
B
C
D
C
[解析] “市场占有率达50%以上”“近年来家装市场进入低速增长阶段”体现了达梦公司的家装业务属于“现金牛”业务,其经营者最好是市场营销型人物。选项C正确。
5. 近年来,国产品牌智能手机企业强势崛起,出货量迅猛增长,与国际品牌智能手机在市场上平分秋色。中低端智能手机市场基本被国产智能手机占领,新进入者难以获得市场地位。同时,由于运营商渠道调整,电商等渠道比重加大,产品“同质化”现象加剧,“价格战”日趋激烈。根据上述情况,国内智能手机产业目前所处的生命周期阶段是______。
A.导入期
B.成长期
C.成熟期
D.衰退期
A
B
C
D
C
[解析] “中低端智能手机市场基本被国产智能手机占领,新进入者难以获得市场地位”“产品‘同质化’现象加剧,‘价格战’日趋激烈”均体现的是产品生命周期成熟期的特点,选项C正确。
6. 某酒店的服务宗旨是“为客人提供最好的服务”,该酒店的经营特色包括:周六是孩子们的狂欢之夜,小游客们可以选择露营,也可以选择房间,每个房间都可以看到海景。还有大量套房,附属设施有健身房、游泳池、俱乐部等,该酒店的竞争战略是______。
A.产品开发战略
B.集中差异化战略
C.产品组合战略
D.混合战略
A
B
C
D
B
[解析] 该酒店的目标客户是那些愿意支付高额的住宿费来享受一流的个人服务的高端旅行者以及度假者,同时提供特色的服务,采用的竞争战略是集中差异化战略。选项B正确。
7. 下列关于内部控制缺陷的表述,错误的是______。
A.对存在内部控制缺陷的情形,内部控制评价报告不得做出内部控制有效结论
B.物资采购申请金额已超其采购权限,却未向上级公司申请安排大宗物品采购属于运行缺陷
C.未建立定期的现金盘点程序属于设计缺陷
D.重大缺陷应当由董事会予以最终确认
A
B
C
D
A
[解析] 选项A,“内部控制有效性的结论:对不存在重大缺陷的情形,出具评价期末内部控制有效结论;对存在重大缺陷的情形,不得做出内部控制有效的结论”,所以选项A错误。
8. 某公司历史上一直购买灾害保险,但经过数据分析,认为保险公司历年的赔付不足以平衡相应的保险费用支出,而不再续保;同时,为了应付可能发生的灾害性事件,公司与银行签订了应急资本协议,规定在灾害发生时,由银行提供资本以保证公司的持续经营。根据以上信息可以判断,该企业所采用的风险对策为______。
A.风险补偿
B.风险规避
C.风险转移
D.风险控制
A
B
C
D
A
[解析] 风险补偿是指企业对风险可能造成的损失采取适当的措施进行补偿。风险补偿表现在企业主动承担风险,并采取措施以补偿可能的损失。风险补偿的形式有财务补偿、人力补偿、物资补偿等。选项A正确。
9. 由于企业所有权与经营权分离,经营者与股东关注角度往往不同,于是就产生了代理成本。下列不属于代理成本的是______。
A.委托人监督支出
B.剩余损失
C.过高的在职消费
D.代理人保证支出
A
B
C
D
C
[解析] 委托人监督支出、剩余损失、代理人保证支出都属于代理成本。选项C符合题意。
10. 随着云计算技术的崛起,传统数据技术受到严峻挑战。此前引领世界数据库软件市场的J公司对环境变化反应迟钝,没有及时研究云计算技术。当公司意识到云技术是未来方向时,转型为时已晚。2018年,J公司营业收入基本零增长,净利润比前一年暴跌59%。公司面对的主要风险是______。
A.运营风险
B.法律风险
C.财务风险
D.社会文化风险
A
B
C
D
A
[解析] “前引领世界数据库软件市场的J公司对环境变化反应迟钝,没有及时研究云计算技术。当公司意识到云技术是未来方向时,转型为时已晚”体现的是运营风险中的企业组织效能、管理现状、企业文化、高中层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构、专业经验等方面可能引发的风险。选项A正确。
11. 轿车生产企业华美公司起步初期,国内汽车市场基本被跨国公司巨头瓜分殆尽。华美公司生存和发展的唯一途径就是走低价低值路线。过去国内汽车市场一直流传一句话,“卖一辆高档车赚一辆中档车;卖一辆低档车只能赚一辆自行车”。华美公司的轿车在人市时只是一般低档车价格的1/2,其利润的微薄可想而知。依据基本竞争战略的“战略钟”分析,华美公司当时的竞争战略是______。
A.集中成本领先战略
B.混合战略
C.失败战略
D.成本领先战略
A
B
C
D
A
[解析] 在“战略钟”分析模型中,成本领先战略包括低价低值战略和低价战略,其中低价低值战略对应的是集中成本领先战略。选项A正确。
12. 亚洲R国H公司推出了一个名为“东大机器人”的项目,该项目的目标是通过R国顶级学府J大学的入学考试。2013年以来,“东大机器人”每年都参加J大学的入学考试,但连续3年的得分均低于J大学的录取分数线。H公司于2016年11月正式宣布因项目过于复杂而最终放弃该项目。根据上述描述,H公司研发“东大机器人”项目面临的风险是______。
A.战略风险
B.市场风险
C.技术风险
D.产业风险
A
B
C
D
C
[解析] 狭义的技术风险是指技术在创新过程中,由于技术本身复杂性和其他相关因素变化的不确定性而导致技术创新遭遇失败的可能性。例如技术手段的局限性、技术系统内部的复杂性、技术难度过高等原因都可能导致技术创新夭折;又如,如果技术创新目标出现较大起伏,企业现有科研水平一旦不能满足新技术目标的需求,那么技术创新就有面临失败的风险。“H公司于2016年11月正式宣布因项目过于复杂而最终放弃该项目”表明H公司研发“东大机器人”项目面临的风险是技术风险。狭义的技术风险通常与特定的、具体的项目相对应。因此,选项C正确。
13. 甲企业是一家国际化的企业,为了更好地处理各国业务,决定将企业的活动和人员按照北美区域、东南亚区域以及中东区域进行划分。每个区域负责该地区的所有活动、所有产品以及所有客户。根据以上信息,判断该企业采用的组织结构类型是______。
A.区域事业部制结构
B.职能制组织结构
C.矩阵制组织结构
D.产品/品牌事业部制结构
A
B
C
D
A
[考点] 本题考核组织结构的类型。
[解析] 如果企业在不同的地理区域开展业务时,比较适合区域式结构,这种结构是按照特定的地理区域来对企业的活动和人员进行分类,所以正确答案为选项A。
14. 根据《企业内部控制应用指引》,下列不属于采购业务风险的是______。
A.采购计划安排不合理
B.存货积压或短缺
C.供应商选择不当
D.采购验收不规范
A
B
C
D
B
[考点] 本题考查对《企业内部控制应用指引——采购业务》中主要风险的掌握。
[解析] 选项B存货积压或短缺属于资产管理风险,故选项B符合题意。
15. 国外研究表明,在拥有1000名员工的公司里,管理层次为4个,即总经理、部门的经理、一线的管理人员以及基层的员工。泰兴公司是一个拥有2000余名员工的高科技企业,该企业拥有多达12个管理层次,据此判断泰兴公司的组织结构属于______。
A.扁平型组织结构
B.高长型组织结构
C.矩阵制组织结构
D.职能制组织结构
A
B
C
D
B
[考点] 本题考核纵向分工结构。
[解析] 在纵向分工中,基本有两种形式:一是高长型组织结构;二是扁平型组织结构,泰兴公司的管理层次多于平均管理层次,因此,属于高长型组织结构。选项B正确。
16. G公司是一家大型旅游企业,一直以“创建世界著名旅游品牌”为己任。这体现了G公司的______。
A.使命
B.目标
C.战略
D.计划
A
B
C
D
A
[解析] 企业使命是对企业“存在理由”的宣言,它要回答“我们的企业为什么要存在的问题”。目标、战略、计划相比较企业的使命,更加具体,而本题中的描述是比较抽象的,体现了企业存在的理由。选项A正确。
17. 为克服对客户需求的变化缺乏敏感性、公司结构性产能过剩等问题,神大钢铁公司近年来收购了远航造船厂,参股国兴造船厂,与天州钢帘线制造厂签订了合作协议。神大钢铁公司的发展战略是______。
A.前向一体化战略
B.后向一体化战略
C.密集型战略
D.多元化战略
A
B
C
D
A
[解析] 前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权的战略。“神大钢铁公司近年来收购了远航造船厂,参股国兴造船厂,与天州钢帘线制造厂签订了合作协议”表明神大钢铁公司的发展战略是前向一体化战略。选项A正确。
18. 2017年,主营电子商城业务的鑫茂公司制定和实施了新零售战略,对原有业务进行了较大调整,建立了多家商品销售实体店,线下线上业务协同开展。这一变革得到企业固有文化的支持。根据战略稳定性和文化适应性矩阵的要求,该公司在实施上述新战略时应______。
A.以企业使命为基础
B.加强协调作用
C.重新制定战略
D.根据文化进行管理
A
B
C
D
A
[解析] “对原有业务进行了较大调整,建立了多家商品销售实体店,线下线上业务协同开展”说明组织要素的变化较大;“这一变革得到企业固有文化的支持”说明潜在一致性较大,应采取以企业使命为基础。选项A正确。
19. 大型商场为不同地区分店选择重点销售商品时,会考虑到每个地区中居民的一般消费特性,其中一个分类是按居民的平均收入水平的高低,将居民消费者划分为高收入、中等收入及低收入三个客户群组,该细分过程属于______。
A.价值细分
B.人口细分
C.财富细分
D.购买特性细分
A
B
C
D
B
[解析] 人口细分,市场研究常常以年龄、收入、社会阶层、性别、地区、职业、家庭等进行划分。本题是根据居民收入进行划分的。选项B符合题意。
20. 甲公司是一家国际知名洗涤用品公司,计划与国内某企业建立合资企业。双方谈判中,由于中方坚持保留自有品牌。甲公司最后同意在合资企业中同时采用外方和中方两个品牌。根据以上信息可以判断,甲公司在企业战略决策与实施过程中的行为模式属于______。
A.对抗
B.折中
C.协作
D.和解
A
B
C
D
D
[解析] 如果用合作性和坚定性两维坐标来描述企业某一利益相关者在企业战略决策与实施过程中的行为模式,可以分为以下5种类型:
(1)对抗。对抗是坚定行为和不合作行为的组合。企业利益相关者运用这种模式处理矛盾与冲突,目的在于使对方彻底就范,根本不考虑对方的要求,并坚信自己有能力实现所追求的目标。
(2)和解。和解是不坚定行为与合作行为的组合。一方利益相关者面对利益矛盾与冲突时,设法满足对方的要求,目的在于保持或改进现存的关系。和解模式通常表现为默认和让步。
(3)协作。协作是坚定行为与合作行为的组合。在对待利益矛盾与冲突时,既考虑自己利益的满足,也考虑对方的利益,力图寻求相互利益的最佳结合点,并借助于这种合作,使双方的利益都得到满足。
(4)折中。折中是中等程度的坚定性和中等程度的合作性行为的组合。通过各方利益相关者之间的讨价还价,相互做出让步,达成双方都能接受的协议。折中模式既可以采取积极的方式,也可以采取消极的方式。前者是指对冲突的另一方做出承诺,给予一定的补偿,以求得对方的让步;后者则以威胁、惩罚等要挟对方做出让步。多数场合则是双管齐下。
(5)规避。规避模式是不坚定行为与不合作行为的组合。
21. 乙公司是一家国内知名的互联网企业。乙公司自去年以来推出了多款新的互联网金融产品。为了消除部分客户对其产品风险的质疑,乙公司组织了来自学术界、企业界以及政府相关职能部门的专家,通过电子信箱发送问卷的调查方式征询专家对公司产品风险的意见。下列各项对乙公司采用的风险管理技术与方法优点的表述中,正确的是______。
A.这种方法速度较快,容易开展
B.这种方法通过专家群体决策,产生尽可能多的设想
C.这种方法更有可能表达出那些不受欢迎的看法
D.这种方法能够激发专家们的想象力
A
B
C
D
C
[考点] 本题考核风险管理技术与方法。
[解析] 德尔菲法又名专家意见法,是在一组专家中取得可靠共识的程序,其基本特征是专家单独、匿名表达各自的观点,同时随着过程的进展,他们有机会了解其他专家的观点。德尔菲法采用背对背的通信方式征询专家小组成员的意见,专家之间不得互相讨论,不发生横向联系,只能与调查人员发生关系。通过反复填写问卷,搜集各方意见,以形成专家之间的共识。主要优点:①由于观点是匿名的,因此更有可能表达出那些不受欢迎的看法;②所有观点有相同的权重,避免重要人物占主导地位的问题;③专家不必一次聚集在某个地方,比较方便;④这种方法具有广泛的代表性。局限性:①权威人士的意见影响他人的意见;②有些专家碍于情面,不愿意发表与其他人不同的意见;③出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见。德尔菲法的主要缺点是过程比较复杂,花费时间较长。选项C正确。
22. 下列各项中,不属于COSO内部控制框架提出的内控目标的是______。
A.促进企业实现发展战略
B.取得经营的效率和有效性
C.确保财务报告的可靠性
D.遵循适用的法律法规
A
B
C
D
A
[解析] 选项A“促进企业实现发展战略”属于我国《企业内部控制基本规范》的目标。考生应注意区分COSO内控框架与我国《基本规范》在内控目标和要素上的差异。选项A正确。
23. 下列关于信息系统的说法中,错误的是______。
A.企业开发信息系统,可以采取自行开发、外购调试、业务外包等方式
B.对异常的或违背内部控制要求的交易数据,应当设计由系统自动报告并设置跟踪处理机制
C.信息部门主管可直接接触企业的关键信息设备
D.企业应当建立信息系统安全保密和泄露责任追求制度
A
B
C
D
C
[解析] “企业应当加强服务器等关键信息设备的管理,未经授权,任何人不得接触关键信息设备。”因此,选项C错误。
24. 信科公司是一家刚创立的软件开发企业,总部设在北京。公司所处的软件开发行业突出特点是知识更新快,同时也导致经验丰富、素质高的软件工程师流动性较大,为此公司按矩阵式结构对各项目进行管理和考核,以确保各项目按期完成。根据以上信息可以判断,甲公司企业文化的类型是______。
A.人员导向型
B.权力导向型
C.角色导向型
D.任务导向型
A
B
C
D
D
[解析] 在任务导向型企业文化中管理者关心的是不断地和成功地解决问题。采用的组织结构往往是矩阵式。实现目标是任务导向型企业的主导思想。企业强调的是速度和灵活性,专长是个人权力和职权的主要来源,并且决定一个人在给定情景中的相对权力。常见于新兴产业中的企业,特别是一些高科技企业。
25. 某公司拟进行组织架构重组工作,其中设立审计委员会是一项重要的工作内容。在选拔审计委员会成员时,公司拟定以下候选人员,下列符合公司审计委员会任职资格的是______。
A.公司总会计师
B.公司经营副总裁
C.公司财务总监
D.某退休大学教授
A
B
C
D
D
[解析] 一般来说,审计委员会的组成应全部由独立、非行政董事组成。独立董事是公司外部董事,且与公司经营管理者没有重要的业务联系或专业联系。选项D符合题意。
26. 根据《企业内部控制应用指引》的有关规定,下列关于企业投资活动的说法中,正确的是______。
A.转让投资必须委托具有相应资质的专门机构进行评估,并报授权批准部门批准
B.重大投资项目应当按照规定的权限和程序实行集体决策或联签制度
C.企业选择投资项目应当突出主业,不得从事股票投资或衍生金融产品等高风险投资
D.投资方案发生重大变更的,应视情况决定是否重新进行可行性研究并履行相应审批程序
A
B
C
D
B
[考点] 本题考查《企业内部控制应用指引——资金活动》中有关知识点。
[解析] 选项A错误,“转让投资必要时可委托具有相应资质的专门机构进行评估”。选项C错误,“企业选择投资项目应当突出主业,谨慎从事股票投资或衍生金融产品等高风险投资”。选项D错误,“投资方案发生重大变更的,应重新进行可行性研究并履行相应审批程序”。选项B正确。
二、多项选择题
(每小题均有多个正确答案,请从每小题的备选答案中选出你认为正确的答案。)
1. 自2009年,中国某矿业集团公司将全面风险管理工作纳入基层单位业绩考核体系,将风险管理考核结果与业绩奖惩挂钩,推动了全面风险管理工作落实。该集团公司董事会在全面风险管理方法主要履行的职责包括______。
A.审议并向股东(大)会提交企业全面风险管理年度工作报告
B.审议内部审计部门提交的风险管理监督评价审计报告
C.批准重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制
D.批准风险管理组织机构设置及其职责方案
A
B
C
D
ACD
[解析] 董事会就全面风险管理工作的有效性对股东(大)会负责。董事会在全面风险管理方面主要履行以下职责:
(1)审议并向股东(大)会提交企业全面风险管理年度工作报告;
(2)确定企业风险管理总体目标、风险偏好、风险承受度,批准风险管理策略和重大风险管理解决方案;
(3)了解和掌握企业面临的各项重大风险及其风险管理现状,作出有效控制风险的决策;
(4)批准重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制;
(5)批准重大决策的风险评估报告;
(6)批准内部审计部门提交的风险管理监督评价审计报告;
(7)批准风险管理组织机构设置及其职责方案;
(8)批准风险管理措施,纠正和处理任何组织或个人超越风险管理制度作出的风险性决定的行为;
(9)督导企业风险管理文化的培育;
(10)全面风险管理的其他重大事项。
审议内部审计部门提交的风险管理监督评价审计报告属于风险管理委员会的职责,选项B错误。
2. 下列关于成功关键因素的说法中,正确的有______。
A.成功关键因素是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产
B.成功关键因素随着产业的不同而不同,相同产业中的企业的成功关键因素是相同的
C.同一个产业中的不同企业对该产业的成功关键因素的侧重可能是不同的
D.成功关键因素是企业取得产业成功的前提条件
A
B
C
D
ACD
[解析] 成功关键因素随着产业的不同而不同,甚至在相同的产业中,也会因产业驱动因素和竞争环境的变化而随着时间变化。选项B的说法不正确。
3. 企业采取稳定战略的优点不包括______。
A.风险较小
B.分散风险
C.避免资源重新配置的成本
D.更容易获得融资
A
B
C
D
BD
[解析] 选项B、D属于多元化战略的优点,选项A、C属于稳定战略的优点。
4. 快餐业由很多中小餐饮企业组成,其中没有任何一个企业占有显著的市场份额或对整个产业的发展产生重大影响。造成快餐业上述状况的原因有______。
A.快餐业进入障碍低
B.快餐业的经营成本变化迅速
C.快餐业难以达到规模经济
D.快餐市场需求多样导致高度产品差异化
A
B
C
D
ACD
[解析] “快餐业由很多中小餐饮企业组成,其中没有任何一个企业占有显著的市场份额或对整个产业的发展产生重大影响”表明快餐业属于零散产业。造成产业零散的原因主要来源于产业本身的基础经济特性:①进入障碍低或存在退出障碍;②市场需求多样导致高度产品差异化;③不存在规模经济或难以达到经济规模。因此,选项A、C、D正确。
5. 根据波特提出的产业五种竞争力分析理论,下列各项关于供应商讨价还价能力的说法中,正确的有______。
A.供应商提供的产品专用性程度越高,其讨价还价能力越强
B.供应商借助互联网平台掌握的购买者转换成本信息越多,其讨价还价能力越强
C.占市场份额80%以上的少数供应商将产品销售给较为零散的购买者时,其讨价还价能力强
D.供应商拥有足够的资源能够进行后向一体化时,其讨价还价能力强
A
B
C
D
ABC
[解析] 供应商拥有足够的资源能够进行前向一体化时,其讨价还价能力强,选项D错误。要注意区分前向一体化和后向一体化。对于讨价还价能力孰强孰弱,不要被这种拗口的概念所迷惑,当你分不清楚的时候,就把自己想象成那个买东西或者买东西的带入到题目给定的场景中去。
6. 顺驰公司是国内一家汽车玻璃制造商。面对国内生产要素成本不断上涨和产品订单日趋减少,该公司把一部分资金和生产能力转移至生产综合成本相对较低的汽车产销大国M国。通过独立投资设厂和横向并购M国一家拥有国际知名品牌的企业,顺驰公司在M国不仅很快站稳脚跟,而且获得M国汽车制造商的大量订单,业务量大幅增长。在本案例中,顺驰公司向M国投资的动机有______。
A.寻求效率
B.寻求市场
C.寻求现成资产
D.寻求资源
A
B
C
D
ABC
[解析] “面对国内生产要素成本不断上涨和产品订单日趋减少,该公司把一部分资金和生产能力转移至生产综合成本相对较低的汽车产销大国M国”体现了寻求效率,选项A正确。“顺驰公司在M国不仅很快站稳脚跟,而且获得M国汽车制造商的大量订单,业务量大幅增长”体现了寻求市场,选项B正确。“通过独立投资设厂和横向并购M国一家拥有国际知名品牌的企业”体现了寻求现成资产。选项C正确。
7. 诗亚尔集团公司创建于20世纪70年代末,经过30多年的发展,逐步建立了以纺织、服装、房地产、国际贸易为主体的多元化并进、专业化发展的经营格局。为配合企业的多元化发展,该集团可以采用的组织结构类型有______。
A.职能制组织结构
B.战略业务单位组织结构
C.矩阵制组织结构
D.创业型组织结构
A
B
C
D
BC
[解析] 诗亚尔集团公司多元化发展,可以采用战略业务单位组织结构和矩阵制组织结构。创业型组织结构一般来说适合于小型企业,职能制组织结构适合于单一业务企业。
8. 生产农用运输车辆的江陵公司将柴油发动机的生产授权给一个供应商。下列各项中,属于该公司货源策略优点的有______。
A.能够取得更多的知识和专门技术
B.采购方能够就规模经济进行谈判
C.允许采用外部专家和外部技术
D.有利于在货源上取得竞争优势
A
B
C
D
BC
[解析] “生产农用运输车辆的江陵公司将柴油发动机的生产授权给一个供应商”属于由供应商负责交付一个完整的子部件,选项A属于多货源策略的优点。竞争者能够使用相同的外部企业,因此企业在货源上不太可能取得竞争优势。选项D错误。
9. J集团是一家国际零售连锁集团,下列各项中,属于J集团首要目的的有______。
A.满足客户需求
B.建立市场份额
C.履行社会责任
D.降低成本
A
B
C
D
ABD
[考点] 本题考核公司的使命。
[解析] J集团是一家营利组织,营利组织首要目的是为其所有者带来经济价值。例如,通过满足客户需求、建立市场份额、降低成本等来增加企业价值,其次的目的是履行社会责任,以保障企业主要经济目标的实现。
10. 如果某产品处于波士顿矩阵第三象限,那么关于此产品的说法正确的是______。
A.该产品首选的战略是扩大市场占有率
B.该产品是现金牛产品
C.该产品是瘦狗产品
D.该产品首选的战略是巩固市场份额
A
B
C
D
BD
[考点] 这道题主要考察对波士顿矩阵那张图的熟悉程度。
[解析] 选项A为“明星”业务和“问题”业务采取的策略,选项C为第四象限。
11. 鸿达公司原是一家从事房地产业务的公司。由于国家对房地产行业的宏观调控以及相关政策的出台,房地产业的前景不容乐观。公司高层管理人员遂决定对公司的主营业务进行调整,并对相应的组织结构进行重大变革。关于该变革的特点,下列表述正确的有______。
A.稳定地推进变化
B.影响整个企业体系
C.在企业生命周期中不常发生
D.全面转化
A
B
C
D
BCD
[解析] 通过题干表述可知,该公司实施的变革类型是革命性变革。选项B、C、D正确,选项A是渐进性变革的特点。
12. 某火锅店近年来盈利一直非常好,为了达到下年预期的盈利水平,该火锅店进行了一项研究来辨别核心竞争力,由于该店位于大学附近,价格合理,很受大学生的喜爱,而该店的各项原材料中蔬菜和肉类都是由供应商提供,但是供应商不是确定的,唯独火锅的调料是本店自己调制的,于是该店购买了市场上的一些调料和本店的调料一起供消费者享用,发现消费者大多选择本店自制的调料,通过该资料,可以知道,该店主要进行的分析包括______。
A.市场分析
B.过程系统分析
C.功能分析
D.资源分析
A
B
C
D
CD
[解析] 进行核心竞争力的辨别,包括功能分析、资源分析和过程系统分析。该材料中,对地理位置进行分析,属于资源分析;对原材料进行分析,发现自制调料深受大众的喜爱,这属于功能分析。本题中并未涉及过程系统分析。
13. 巨能公司是多家手机制造企业的电池供应商。根据波特的五种竞争力分析理论,下列各项关于巨能公司与其客户讨价还价能力的说法中,正确的有______。
A.巨能公司能够进行前向一体化时,其讨价还价能力强
B.巨能公司提供的电池差异化程度越高,其讨价还价能力越强
C.巨能公司的客户购买量越大,巨能公司讨价还价能力越强
D.巨能公司掌握的客户的转换成本信息越多,其讨价还价能力越强
A
B
C
D
ABD
[解析] 巨能公司的客户购买量越大,巨能公司的讨价还价能力越弱,选项C错误。
14. 2020年,L电脑集团与国际知名商业机器公司I达成战略合作,充分利用对方的优势,并节省并购方式下的整合成本。L集团利用I公司的技术以弥补本身的技术缺陷,I公司则利用L公司的市场优势,迅速拥有开拓海外市场的能力。上述资料体现了两家公司达成战略联盟的动因有______。
A.降低协调成本
B.开拓新的市场
C.实现资源互补
D.避免或减少竞争
A
B
C
D
ABC
[解析] 战略联盟的方式不需要进行整合,因此可以降低协调成本。选项A正确。I可以利用L的优势开拓海外市场,体现开拓新的市场。选项B正确。L和I互相利用对方的优势,体现资源互补。选项C正确。
15. 某公司管理层希望在上海投资,决策前希望了解此项计划获得上海政府批准的可能性及其对公司未来现金流量的影响。该公司管理层同时也考虑了将生产总部迁往香港地区的可能性,以及与上海方案相比的风险和回报。在整个分析中,该公司管理层可用的分析工具有______。
A.情景设计
B.决策树
C.波士顿矩阵
D.平衡计分卡
A
B
C
D
AB
[解析] 在分析和识别风险时,可以采用如下工具:(1)情景设计,通常借助企业内部探讨,形成关于未来情况的各种看法。(2)决策树,常用于目标管理中,以证实每个阶段存在的不确定性,根据每种可能的结果出现的可能性及包括的现金流量,评估项目的期望值。
16. 传统型制造企业方达公司正在实施全方位战略变革。为克服变革阻力,公司高层循序渐进推进变革,时刻关注员工的心理变化,认真听取员工的意见和建议,并组织员工学习新技能,鼓励员工积极参与变革。方达公司克服变革阻力的主要策略有______。
A.调整变革范围
B.采取适宜的变革节奏
C.调整变革的任务
D.采取适宜的变革管理方式
A
B
C
D
BD
[解析] “公司高层循序渐进推进变革”属于调整变革节奏,选项B正确。“时刻关注员工的心理变化,认真听取员工的意见和建议,并组织员工学习新技能,鼓励员工积极参与变革”属于变革的管理方式。选项D正确。
三、简答题
(本题型共4小题26分。其中一道小题可以选用中文或英文解答,请仔细阅读答题要求。如果用英文解答,须全部使用英文,答题正确的,增加5分。本题型最高得分为31分。)
随着生活节奏的加快,生活在都市的人们越来越希望能有一方净土,在空闲的时光摆脱繁忙的工作,通过劳动来净化自己的心灵,回归到最简单家庭亲情的生活方式中。此外,消费者对有机农产品的需求与日俱增,而一些企业的不规范行为导致消费者对市场销售的有机农产品的真实性产生质疑。
一种新型的社区支持型农业顺应这些需求而产生,其中以小马驹市民农园最为知名。小马驹市民农园成立于2018年,农园将农业、休闲业、教育产业融为一体,以会员制的模式运作。会员分为两种类型——配送份额会员和劳动份额会员。对于配送份额会员,农园提供配送服务,包括宅配和取菜点两种方式。宅配即配送到家,配送频率为每周一次或两次;小马驹农园在市区设立了三个取菜点,会员可以自行选择时间和取菜点。这些配送为消费者提供了便利,使他们享受到被关爱的体验。
劳动份额会员可以在空闲时间到农场耕种自己的园地。有儿童的家庭特别青睐这种亲近自然、家庭团聚、寓教于乐的模式。小马驹市民农园策划了很多节事活动,包括开锄节、立夏节、端午节、立秋节、中秋节、丰收节等,在这些节事活动中,对小朋友进行传统农耕和文化教育。农园还开展了一些活动激发小朋友的兴趣,包括认识植物、喂养动物、挖红薯、拔萝卜、荡秋千、玩沙子、滚铁环、拔河、在野地里撒欢等,这些活动是孩子们在城市中不可能见到的。在农园一角设立了一个大食堂,会员在劳动过程中,可以到食堂用餐。农园要求会员用餐后自己洗碗,洗碗用的不是洗涤灵,而是麦麸,更增添了农园天然质朴环保的色彩。
小马驹市民农园新鲜的有机农产品去掉了中间商,可以直接被会员们购买,在传统农产品的激烈竞争中,确保了稳定的市场和农民可靠的收入来源;同时,由于降低了农产品物流和包装成本,会员们能够亲历有机农产品的生产过程,也满足了会员们能够放心地享用物美价廉有机农产品的消费需求。
要求:
1. 依据红海战略和蓝海战略的关键性差异,简要分析小马驹市民农园怎样体现蓝海战略的特征;
①规避竞争,拓展非竞争性市场空间。“在传统农产品的激烈竞争中,确保了稳定的市场和农民可靠的收入来源”。
②创造并攫取新需求。“随着生活节奏的加快,生活在都市的人们越来越希望能有一方净土,在空闲的时光摆脱繁忙的工作,通过劳动来净化自己的心灵,回归到最简单家庭亲情的生活方式中。此外,消费者对有机农产品的需求与日俱增,而一些企业的不规范行为导致消费者对市场销售的有机农产品的真实性产生质疑。一种新型的社区支持型农业顺应这些需求而产生”。
③打破价值与成本互替定律,同时追求差异化和低成本,把企业行为整合为一个体系。“小马驹市民农园新鲜的有机农产品去掉了中间商,可以直接被会员们购买……由于降低了农产品物流和包装成本,会员们能够亲历有机农产品的生产过程,也满足了会员们能够放心地享用物美价廉有机农产品的消费需求”。
2. 依据蓝海战略重建市场边界的基本法则(开创蓝海战略的途径),简要分析小马驹市民农园如何在激烈的农产品生产领域,开创新的生存与发展空间。
①审视他择产业或跨越产业内不同的战略群组。“农园将农业、休闲业、教育产业融为一体”。
②重新界定产业的买方群体。“小马驹市民农园新鲜的有机农产品去掉了中间商,可以直接被会员们购买”。
③放眼互补性产品或服务。“农园将农业、休闲业、教育产业融为一体”。
④重设客户的功能性或情感性诉求。“这些配送为消费者提供了便利,使他们享受到被关爱的体验”“有儿童的家庭特别青睐这种亲近自然、家庭团聚、寓教于乐的模式。小马驹农园策划了很多节事活动……在这些节事活动中,对小朋友进行传统农耕和文化教育”“农园还开展了一些活动激发小朋友的兴趣……这些活动是孩子们在城市中不可能见到的”“在农园一角设立了一个大食堂,会员在劳动过程中,可以到食堂用餐。农园要求会员用餐后自己洗碗,洗碗用的不是洗涤灵,而是麦麸,更增添了农园天然质朴环保的色彩”。
⑤跨越时间参与塑造外部潮流。“一种新型的社区支持型农业顺应这些需求而产生,其中以小马驹市民农园最为知名”。
C公司是北京一家综合性会计师事务所,是经北京市财政局批准,依据《公司法》和《注册会计师法》设立的有限责任公司,成立于2012年,注册资本500万元,由甲乙丙三位合伙人组成。公司业务范围包括:企业会计报表审计;企业注册资本验证;办理企业合并、分立、清算事宜中的审计;经济效益、经营业绩专项审计;企事业单位领导任期经济责任审计;企事业单位领导离任审计;证券、期货相关业务审计;从事金融相关审计业务;国有及非国有资产评估;基本建设施工预决算审计验证;甲级工程造价咨询;财务咨询业务;法律、行政法规规定的其他审计业务。其主要业务对象是北京地区的大小企业,由三位合伙人分别负责不同的项目。经过几年的发展公司的规模不断扩大,由最初的几个人发展到现在的几十人。2016年,C公司会计报表审计业务的投资资本回报率为9%,销售增长率为12%,测算得到的加权平均资本成本为7%,可持续增长率为15%。
随着市场的发展,北京地区涌现出了大大小小的会计师事务所,三位合伙人开始考虑公司未来的发展方向,商议以后决定拓宽目标市场范围,以北京地区为中心开始向周边省市发展,并在几个重点城市建立了自己的办公区。截至2019年底,从北至由于沈阳、济南、郑州、武汉、合肥、上海、南昌、昆明、广州、深圳设立了分支机构。目前公司具有注册会计师、注册资产评估师、注册造价工程师、注册税务师等资格证书的各类执业人员500多名,平均年龄32岁,具有三年以上工作经验的专业人员近80%。27名合伙人均为年富力强的业内精英,在首席合伙人张先云先生的带领下,全体员工秉承苦练内功、严谨执业、开拓进取、服务至上的理念,刻苦学习,勤奋工作,打造一流的服务品牌,做精做专,全力为广大客户提供高品质的专业服务。
要求:
3. 依据财务战略矩阵理论,简要分析会计报表审计业务处于财务战略矩阵的哪个象限及相关的财务战略选择。
投资资本回报率大于加权平均资本成本,创造价值。销售增长率小于可持续增长率,现金剩余。所以C公司会计表审计业务处于财务战略矩阵的第二象限。
该业务的财务战略选择:①首选的战略是利用剩余的现金加速增长。②把多余的钱还给股东。分配剩余现金的途径包括:增加股利支付,陆续把现金还给股东;回购股份,快速把现金还给股东。
[考点] 该题针对“基于创造价值或增长率的财务战略选择”知识点进行考核
4. 简述产品一市场战略组合的战略类型,结合材料分析C公司选择的战略类型。
产品一市场战略组合的战略类型有:市场渗透、市场开发、产品开发、多元化四种战略类型。
市场渗透:在单一市场,依靠单一产品,目的在于大幅度增加市场占有率。
产品开发:在现有市场上推出新产品,延长产品寿命周期。
市场开发:将现有产品推销到新地区;在现有实力、技能和能力基础上发展,改变销售和广告方法。
多元化:以新技术或市场而言的相关多元化;与现有产品或市场无关的非相关多元化。
C公司三位合伙人决定拓宽目标市场范围,以北京地区为中心开始向周边省市发展,属于市场开发战略。
君豪是C国一家经济型酒店。随着市场竞争的日益激烈,该酒店客户收入不断下降、餐饮收入入不敷出,员工对酒店的绩效考核体系强烈不满。
君豪酒店目前的考核指标以财务指标为唯一考核依据,采用相互打分的方式,绩效考核仅仅实现了考核功能,但是员工并不清楚自己的工作对酒店的贡献。公司对员工所关注的高绩效回报没有客观的评价标准,绩效考核流于形式。据此君豪对发展战略进行了梳理,并根据平衡计分卡的四个维度,提取了下一年度酒店的关键绩效指标。
(1)提高酒店的净资产收益率,使之达到1.8%。
(2)提高健康和安全系数,卫生清洁达标率为100%,各系统设施设备维修及时率达100%。
(3)客人投诉率下降3%。
(4)增强酒店员工的企业意识,建立以绩效为导向的企业文化。
(5)完善各部门、各岗位工作标准化流程。
(6)经营成本得到有效控制,费用节省率达到10%。
(7)引进本土国际化人才,走特色化、专业化的道路。
(8)强化品牌认知度,保持品牌忠诚度。
要求:
5. 根据平衡计分卡业绩衡量方法,对关键绩效指标进行分类。
卡普兰和诺顿提出了名为平衡计分卡的方法,它是一种平衡4个不同角度的衡量方法。具体而言,平衡计分卡平衡了短期与长期业绩、外部与内部的业绩、财务与非财务业绩以及不同利益相关者的角度,包括:财务角度、顾客角度、内部流程角度和创新与学习角度。
按照平衡计分卡业绩衡量方法,关键绩效指标可以做如下划分:
财务角度:提高酒店的净资产收益率,使之达到1.8%;经营成本得到有效控制,费用节省率达到10%。
顾客角度:客人投诉率下降3%;强化品牌认知度,保持品牌忠诚度。
内部流程角度:提高健康和安全系数,卫生清洁达标率为100%,各系统设施设备维修及时率达100%;完善各部门、各岗位工作标准化流程。
创新与学习角度:增强酒店员工的企业意识,建立以绩效为导向的企业文化;引进本土国际化人才,走特色化、专业化的道路。
[考点] 该题针对“平衡计分卡的业绩衡量方法”知识点进行考核
6. 简要分析平衡计分卡业绩计量方法的作用。
①使传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变成为战略实施的工具;
②使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具;
③使得领导者拥有了可以平衡长期和短期、内部和外部,确保持续发展的管理工具;
④被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。
1992年,以家电研发、生产和销售为主业的信达公司确立了“技术立企”的发展战略。公司董事长程静强调:“那些只引进不研发、落伍了再引进的企业,没有追求,必死无疑”。信达公司拒绝参与彩电行业价格战,每年将销售收入的5%投入研发。公司实行奖金与开发成果挂钩的制度,将技术开发人员工资涨到一线工人的3倍。几十年来,在信达公司彩电业务的发展过程中,经历了四个关键的转折点。
(1)2005年研发成功“中国芯”,中国首块拥有自主知识产权并产业化的数字视频处理芯片在信达公司诞生,彻底打破了国外芯片的垄断地位。2013年国内首款网络多媒体电视SOC主芯片研制成功并实现量产。2015年发布VP画质引擎芯片,使信达公司正式比肩国际行业巨头,成为中国拥有自主高端画质芯片的企业。(2)建成中国电视行业第一条液晶模组线,彻底扭转中国液晶模组几乎全部依赖外国企业的状况,率先完成平板电视上有产业链的突破。(3)UL电视与激光电视并行。其中,“L显示技术”是信达公司十年来对电视行业上游垄断发起的第3次突围战。凭借历时7年研发的激光电视提前锁定主动权,在全球大屏幕电视市场赢得了一席之地。(4)转型布局智能电视。2017年,信达公司推出的智能系统由简单的单项人机交互向更简洁的触控交互、智能交互发展,主动感知用户需求,实现智能化推荐。信达公司以强大的研发实力为后盾,以优秀的销售团队为支撑,产品销售额与营销收入实现稳步增长。根据有关部门提供的信息,2018年,信达公司电视机的营业收入位居全球品牌第三位,国内品牌第一位。
要求:
7. 简要分析信达公司所实施的竞争战略类型,并从资源和能力角度分析信达公司实行这一竞争战略的条件。
信达公司实施的是差异化战略。“2005年研发成功‘中国芯’,中国首块拥有自主知识产权并产业化的数字视频处理芯片在信达公司诞生,彻底打破了国外芯片的垄断地位”。资源和能力:
①具有强大的研发能力和产品设计能力。“2005年研发成功‘中国芯’,中国首块拥有自主知识产权并产业化的数字视频处理芯片在信达公司诞生,彻底打破了国外芯片的垄断地位”“凭借历时7年研发的激光电视提前锁定主动权,在全球大屏幕电视市场赢得了一席之地”“信达公司以强大的研发实力为后盾,以优秀的销售团队为支撑,产品销售额与营销收入实现稳步增长”。
②具有很强的市场营销能力。“信达公司以强大的研发实力为后盾,以优秀的销售团队为支撑,产品销售额与营销收入实现稳步增长”。
③有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化。“信达公司拒绝参与彩电行业价格战,每年将销售收入的5%投入研发。公司实行奖金与开发成果挂钩的制度,将技术开发人员工资涨到一线工人的3倍”。
④具有从总体上提高某项经营业务的质量,树立产品形象,保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。“信达公司以强大的研发实力为后盾,以优秀的销售团队为支撑,产品销售额与营销收入实现稳步增长。根据有关部门提供的信息,2018年,信达公司电视机的营业收入位居全球品牌第三位,国内品牌第一位”。
8. 简要分析信达公司的研发定位。
研发定位包括:成为向市场推出新技术产品的企业;成为成功产品的创新模仿者;成为成功产品的低成本生产者。信达公司的研发定位包括成为向市场推出新技术产品的企业和成为成功产品的创新模仿者。①成为向市场推出新技术产品的企业。“凭借历时7年研发的激光电视提前锁定主动权,在全球大屏幕电视市场赢得了一席之地”。②成为成功产品的创新模仿者。“2005年研发成功‘中国芯’,中国首块拥有自主知识产权并产业化的数字视频处理芯片在信达公司诞生,彻底打破了国外芯片的垄断地位。2013年国内首款网络多媒体电视soc主芯片研制成功并实现量产”。
四、综合题
(本题共24分。)
资料一
1984年,国内最大的汽车零部件供应商万欣公司与U国L公司签订了每年贴牌生产20万套万向节的合作协议,开展代工生产OEM业务。1994年,万欣U国公司在U国注册成立,万欣公司正式进入U国汽车零部件市场。
虽然有为U国客户代工生产的经历,但是作为中国第一个走进U国的汽车零部件企业,万欣U国公司来自新兴市场的低端形象很难得到U国企业和消费者的认同。万欣U国公司在注册时就被当地同行奚落“你们还不如养马有前途”,公司向U国企业出售经检验没问题的油脂时却以质量不合格为由屡遭退货;公司向客户提供自己擅长的低价供货方案,客户根本不买账;公司尝试向U国K公司推销产品时,业务员连门都进不去,只能在传达室谈业务。
公司初次收购U国当地企业并调整员工假期遭到工会强烈反对,工会声称“即使倒闭也不会让中国企业兼并”。接踵而来的歧视和挫败让万欣U国公司意识到自己不能凭借母公司在国内资源能力的优势获得认可,要在U国生存必须适应U国规则,并彻底融入U国的经济和社会文化体系。
万欣U国公司将“瞄着U国主流社会”的本地化改造作为首要任务,不再沿用母国总部的管理理念和方法。万欣U国公司聘请U国人为首席运营官和首席财务官,在内部建立起一套符合U国国情的运营体系,重新设计了一整套规范的工作程序。在用人方面,万欣U国公司打破从国内大量派人的老框框,从当地招聘人才,按当地标准付薪。这一系列本地化举措使万欣U国公司弱化了中国企业的形象,满足了U国市场对一家普通汽车零部件企业的基本期望。此外,万欣U国公司在与客户交往中的表现也步步获得认可,例如在市场出现波动时,一家积压了大量库存的客户向万欣U国公司求助,尽管当时公司自身经营也有困难,但还是立即收回了库存并换新货给客户。后来这家客户主动搭桥,使一家知名企业成为万欣U国公司的大客户。
万欣U国公司在U国逐步立稳脚跟后,开始收购些品牌价值高但经营不善的公司。1999年万欣U国公司收购L公司,这笔收购使它取代L公司成为世界上拥有最多万向节专利的公司。2000年万欣U国公司收购T公司,从而成为U国最大的汽车轮毂加工装配基地和供应商。2001年万欣U国公司又收购U国零售商A公司,获得了A公司的汽车制动器技术与品牌、U国连锁维修店和采购渠道。万欣U国公司非常注重规避跨国并购可能带来的风险,例如在收购L公司时,为了绕开工会的制约,万欣U国公司联手当地企业一起收购;在收购T公司时,万欣U国公司不仅没有解雇富余员工,还扩建厂房并招收新员工,帮助T公司渡过难关。
万欣U国公司在与当地客户的积极互动中彰显自己的信誉和能力,让外界逐渐了解并默许这家零部件企业的发展壮大。
资料二
2003年万欣U国公司正式成为主机厂的一级供应商,同年收购K公司,该公司是翼型万向节传动轴的发明者和全球最大的一级供应商;2005年万欣U国公司收购U国F汽车公司的一级供应商S公司和轴承企业G公司。一系列成功的收购进一步为万欣U国公司的信誉和形象加码。
2008年全球金融危机爆发,汽车产业是受影响最大的产业之一,U国三大汽车公司都陷入困境。原本现金流耐受力就较差的国企业在危机冲击下纷纷倒下,众多供应商走向破产。
而谨慎的资金管控措施让万欣U国公司在金融危机中保持良好的经营状况。此前万欣U国公司成功地帮助些危机企业扭转局面在业内积累了不错的声誉,危机爆发后很多企业主动找到万欣U国公司希望能够被其收购。万欣U国公司曾经在竞购H公司时败于一家私募基金公司,而在金融危机的冲击下这家基金公司被迫清盘,H公司的管理层主动沟通希望被万欣U国公司收购。
金融危机中万欣U国公司找到了进步发展的突破口,万欣U国公司意识到金融危机前公司要尽可能适应和服从外部环境的要求,危机后公司则应当发挥自身优势,朝更有利的方向施加影响。
万欣U国公司运用自身和总部独有的优势整合内外部资源,帮助很多危机中的U国企业渡过难关,并做出“即使公司有困难,仍然保证不裁员、不减薪、三不减福利”的承诺。
DR公司是一家汽车电子感应器公司,在金融危机中不得不出售。出售前公司所有者联系了万欣U国公司收购过的公司,了解到这些公司被收购后得到万欣U国公司及其总部很好的资源整合,因此拒绝另外4家竞标收购者而决定出售给万欣U国公司。2007年U国AI公司被万欣U国公司并购后其大股东评价“万欣的并购会让现代化的U国汽车工业企业变得更加赚钱”。
2008年U国F汽车公司旗下的M工厂因严重亏损被迫剥离。万欣U国公司收购M工厂后对其生产经营方式进行全面改造。在并购H公司后停掉了该公司的一些生产线,将设备运到万欣公司中国公司进行生产,H公司主要负责组装,技术开发、测试、售后服务和物流,以发挥各自优势。在收购U国T-D公司后,万欣U国公司通过对T-D公司和中国总部进行优势和资源的对接,把等速驱动轴打造为继万向节之后又一个世界老大产品。2009年万欣U国公司收购U国DS汽车转向轴业务后,为十分不景气的U国汽车业挽救约150个工作岗位。一系列的并购及其之后的资源整合,不仅拯救了被并购公司,也让他们认识到万欣公司的强大实力与中国国内完备的产业配套能力。
同时,万欣U国公司收购一级供应商,通过财务支持帮助它们渡过难关,为3500位U国人保住了工作,也让万欣U国公司生产的零部件得以在U国1/3的汽车上使用。
资料三
新能源汽车的问世对传统汽车制造业带来严峻的挑战。在全球环境保护的压力下,万欣公司也开始向新能源汽车领域挺进。但是由于起步晚、缺少高端技术研发人员和销售人员,万欣公司的电动车零部件核心技术远远落后于国内外的领先企业,也缺少整合供应链的资源和能力,更没有早期进入者所具有的经验曲线等成本优势。为了克服公司进入新能源汽车领域的诸多障碍,2012年底,万欣U国公司协助集团总部参与竞购深陷破产危机的U国AB公司。
AB公司是U国一家研制和生产锂离子能量存储设备的厂商,曾被U国政府和市场寄予厚望。竞购期间U国诸多政府官员与行业专家强烈反对将AB公司卖给万欣公司,他们认为AB公司是U国重点企业且部分业务和军方有直接关联,被万欣公司收购会威胁U国国家安全。为了减少万欣公司在U国受到的政治压力,万欣公司向国内备案以获得国家的背书,增加谈判筹码;万欣公司始终承诺整体收购,并维持其2000多名员工的工作岗位,这与其他8个竞标者只对AB公司的部分业务感兴趣不同,更关键的是,万欣公司只收购AB公司的民用业务,绝对避开涉及军方的业务。万欣公司的收购方案展现了愿意承担社会责任的企业形象,得到了AB公司首席执行官的高度认可,妥善化解了来自外界的压力。
对AB公司的收购完成之后,万欣U国公司代替总部开始直接接管万欣公司在U国的新能源汽车业务。2013年公司聘请U国人R先生管理AB公司,要求他在不影响研发的前提下不断削减开支。R先生削减医疗福利,取消了免费食物和卡布奇诺咖啡机等待遇。在甩债务、拓业务、削福利这三板斧之后,AB公司终于扭转了亏损,开始步入正轨。之后,万欣公司继续向AB公司提供培养核心业务必要的财务支持,推动AB公司进入汽车电动化、电网储能及其他全球性市场,包括进入中国市场。
2013年10月万欣公司将其所有的电池制造业务交给AB公司承担,这成为双方建立互信的重要里程碑。万欣公司还开放了AB公司的实验室并建立“AB创业技术项目”,与20多家电池公司开展联合研发。万欣公司通过收购AB公司获得了世界顶尖的电池技术,与全球主流客户建立了业务联系,在新能源电池领域也更具号召力。
2014年年初,经过多轮角逐,U国批准了万欣U国公司对FS电动汽车公司的收购,标志着万欣公司全面进入新能源汽车整车制造产业。在收购FS公司期间,万欣U国公司同样遭到非议,被指责“偷窃U国技术”。然而FS公司所在州州长和议员对万欣U国公司表示支持:“万欣U国公司在U国20多年,形象一直比较靠谱”。并购后,万欣U国公司履行承诺,将FS公司的工厂从欧洲F国搬回U国,复产后创造了300多个工作岗位。
2015年11月,FS公司宣布与D国BM公司结成重要合作伙伴关系,万欣U国公司认为这一合作不仅将技术和资本绑在一起,而且将名誉与品牌绑在一起。万欣U国公司又一次向U国新能源市场展现自身实力,也让评价者认可其在新业务中的行为和战略。
要求:
1. 简要分析万欣U国公司成立之初所面对的社会文化风险。
万欣U国主要涉及:①跨国经营活动引发的文化风险。“虽然有为U国客户代工生产的经历,但是作为中国第一个走进U国的汽车零部件企业,万欣U国公司来自新兴市场的低端形象很难得到U国企业和消费者的认同”。②企业并购活动引发的文化风险。“公司初次收购U国当地企业并调整员工假期遭到工会强烈反对,工会声称即使倒闭也不会让中国企业兼并”。
2. 简要分析万欣公司国际化经营进入U国市场的主要动因。
万欣U国涉及的是寻求现成资产。“万欣U国公司在U国逐步立稳脚跟后,开始收购些品牌价值高但经营不善的公司。1999年万欣U国公司收购L公司,这笔收购使它取代L公司成为世界上拥有最多万向节专利的公司。2000年万欣U国公司收购T公司,从而成为U国最大的汽车轮毂加工装配基地和供应商。2001年万欣U国公司又收购U国零售商A公司,获得了A公司的汽车制动器技术与品牌、U国连锁维修店和采购渠道”。
3. 简要分析万欣U国公司在U国采用并购战略的动机与所规避的主要风险。
并购的动机。
①避开进入壁垒,迅速进入,争取市场机会,规避各种风险。“1999年万欣U国公司收购L公司,这笔收购使它取代L公司成为世界上拥有最多万向节专利的公司。2000年万欣U国公司收购T公司,从而成为U国最大的汽车轮毂加工装配基地和供应商。2001年万欣U国公司又收购U国零售商A公司,获得了A公司的汽车制动器技术与品牌、U国连锁维修店和采购渠道万欣U国公司非常注重规避跨国并购可能带来的风险,例如在收购L公司时,为了绕开工会的制约,万欣U国公司联手当地企业一起收购;在收购T公司时,万欣J国公司不仅没有解雇富余员工,还扩建厂房并招收新员工,帮助T公司渡过难关”。
②获得协同效应。“在并购H公司后停掉了该公司的一些生产线,将设备运到万欣公司中国公司进行生产,H公司主要负责组装、技术开发、测试、售后服务和物流,以发挥各自优势。在收购U国T-D公司后,万欣U国公司通过对T-D公司和中国总部进行优势和资源的对接,把等速驱动轴打造为继万向节之后又一个世界老大产品”。
③克服企业负外部性,减少竞争,增强对市场的控制力。“2007年U国AI公司被万欣U国公司并购后其大股东评价‘万欣的并购会让现代化的U国汽车工业企业变得更加赚钱”’“一系列的并购及其之后的资源整合,不仅拯救了被并购公司,也让他们认识到万欣公司的强大实力与中国国内完备的产业配套能力”“同时,万欣U国公司收购一级供应商,通过财务支持帮助它们渡过难关,为3500位U国人保住了工作,也让万欣U国公司生产的零部件得以在U国1/3的汽车上使用”。
4. 依据新兴市场的企业战略,简要分析万欣U国公司协同总部是如何在U国实施“抗衡者”战略的。
①找到一个定位明确又易于防守的市场。“万欣U国公司将‘瞄着U国主流社会’的本地化改造作为首要任务,不再沿用母国总部的管理理念和方法”。
②学习从发达国家获取资源,以克服自身技能不足和资本的匮乏。“1999年万欣U国公司收购L公司,这笔收购使它取代L公司成为世界上拥有最多万向节专利的公司。2000年万欣U国公司收购T公司,从而成为U国最大的汽车轮毂加工装配基地和供应商。2001年万欣U国公司又收购U国零售商A公司,获得了A公司的汽车制动器技术与品牌、U国连锁维修店和采购渠道”。
5. 依据企业资源能力的价值链分析理论,简要分析金融危机后,万欣U国公司协同总部是如何整合资源能力,重新构筑被并购企业的竞争优势的。
①确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。“万欣U国公司意识到金融危机前公司要尽可能适应和服从外部环境的要求,危机后公司则应当发挥自身优势,朝更有利的方向施加影响”。
②明确价值链内各种活动之间的联系。“DR公司是一家汽车电子感应器公司,在金融危机中不得不出售。出售前公司所有者联系了万欣U国公司收购过的公司,了解到这些公司被收购后得到万欣U国公司及其总部很好的资源整合,因此拒绝另外4家竞标收购者而决定出售给万欣U国公司”“2008年U国F汽车公司旗下的M工厂因严重亏损被迫剥离。万欣U国公司收购M工厂后对其生产经营方式进行全面改造。在并购H公司后停掉了该公司的一些生产线,将设备运到万欣公司中国公司进行生产,H公司主要负责组装、技术开发、测试、售后服务和物流,以发挥各自优势。在收购U国T-D公司后,万欣U国公司通过对T-D公司和中国总部进行优势和资源的对接,把等速驱动轴打造为继万向节之后又一个世界老大产品。2009年万欣U国公司收购U国DS汽车转向轴业务后,为十分不景气的U国汽车业挽救约150个工作岗位。一系列的并购及其之后的资源整合,不仅拯救了被并购公司,也让他们认识到万欣公司的强大实力与中国国内完备的产业配套能力”。
③明确价值系统内各项价值活动之间的联系。“同时,万欣U国公司收购一级供应商,通过财务支持帮助它们渡过难关,为3500位U国人保住了工作,也让万欣U国公司生产的零部件得以在U国1/3的汽车上使用”。
6. 简要分析万欣公司进入新能源汽车新兴产业所面对的早期进入障碍。
①专有技术。“但是由于起步晚、缺少高端技术研发人员和销售人员,万欣公司的电动车零部件核心技术……优势”。
②得到适当成本和质量的原材料和其他投入(如熟练劳动力)。“但是……万欣公司的电动车零部件核心技术远远落后于国内外的领先企业,也缺少整合供应链的资源和能力”。
③经验造成的成本优势。“但是由于起步晚……没有早期进入者所具有的经验曲线等成本优势”。
④风险。“但是由于起步晚、缺少高端技术研发人员和销售人员,万欣公司的电动车零部件核心技术远远落后于国内外的领先企业,也缺少整合供应链的资源和能力,更没有早期进入者所具有的经验曲线等成本优势”。
7. 依据《企业内部控制应用指南第4号——社会责任》,简要分析万欣公司与万欣U国公司进入新能源汽车领域是如何规避履行社会责任风险的。
规避社会责任风险主要体现在促进就业和员工权益保护不够,可能导致员工积极性受挫,影响企业发展和社会稳定。“并购后,万欣U国公司履行承诺,将FS公司的工厂从欧洲F国搬回U国,复产后创造了300多个工作岗位”。
一、单项选择题
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二、多项选择题
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三、简答题
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8
四、综合题
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7
深色:已答题 浅色:未答题
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