银符考试题库B12
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公司战略与风险管理模拟题430
一、单项选择题
(每小题只有一个正确答案,请从每小题的备选答案中选出一个你认为正确的答案。)
1. 甲公司是一家大型跨国企业,在全球多个国家都有自己的分支机构。随着全球经济的发展,各国消费者的消费需求发生了很大变化。为了适应各地的需求特点,该公司决定把经营决策权下放到各分支机构,向当地提供本土化的产品,以提高企业在当地的竞争力。这种国际化经营行为属于______。
A.国际化战略
B.多国化战略
C.全球化战略
D.跨国化战略
A
B
C
D
B
[解析] 多国化战略是指企业将业务拓展到所在国以外的战略业务单位进行,由这些单位向本地市场提供本土化的产品,从而把自己有价值的技能和产品推向外国市场而获得收益。典型特征:满足各地个性化需求,适应性强;高度分权。因此,选项B更符合题意。
2. 面对国外著名医药公司在中国市场不断扩张,多年从事药品研发、生产和销售的康达公司为了自身的长期发展,把药品的生产和销售业务转让给其他公司,同时与国外某医药公司合作专注于新药品的研发业务。从本土企业战略选择的角度看,康达公司扮演的角色可称为______。
A.防御者
B.扩张者
C.抗衡者
D.躲闪者
A
B
C
D
D
[解析] “把药品的生产和销售业务转让给其他公司,同时与国外某医药公司合作专注于新药品的研发业务”体现了躲闪者角色。选项D正确。
3. 下列关于成功关键因素的描述错误的是______。
A.同一个产业中的各个企业,对该产业成功的因素可能不同
B.成功关键因素在产品生命周期各个阶段保持不变
C.不同产业有不同的成功关键因素
D.顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是确认产业成功关键因素需要考虑的因素
A
B
C
D
B
[解析] 随着产品生命周期的演变,成功关键因素会发生变化。选项B错误,选项A、C、D正确。
4. 以下关于企业全面风险管理的说法中,错误的是______。
A.全面风险管理是企业系统的、有重点的、持续的行为
B.全面风险管理主动积极地将风险管理作为价值中心
C.全面风险管理主要由财务会计主管和内部审计部门负责
D.全面风险管理的焦点在所有利益相关者共同利益最大化上
A
B
C
D
C
[解析] 传统风险管理主要由财务会计主管和内部审计部门负责,而全面风险管理是全员化参与的管理。选项C正确。
5. 宏远海运公司为了加强对损失事件的管理成立了一家附属机构,其职责是用母公司提供的资金建立损失储备金,并为母公司提供保险。宏远海运公司管理损失的方法是______。
A.专业自保
B.保险
C.损失融资
D.风险成本
A
B
C
D
A
[解析] 专业自保公司又称专属保险公司,是非保险公司的附属机构,为母公司提供保险,并由其母公司筹集保险费,建立损失储备金。选项A正确。
6. 甲公司是华北地区的一家体育用品制造企业,由于华东地区体育用品销售渠道被现有的几大连锁店垄断,为能够在华东地区销售自己的产品,甲公司每年需支付高额的渠道费用,为此,甲公司决定逐步建立自己的品牌专卖店,将业务拓展至体育用品销售领域。与此同时,甲公司发现中西部地区体育用品市场尚未被充分开发,遂决定进军中西部地区,以提高销售额,扩大市场占有率。根据上述信息,甲公司采用的发展战略不包括______。
A.密集型战略
B.前向一体化战略
C.横向一体化战略
D.市场开发战略
A
B
C
D
C
[解析] 题目中甲公司在华东地区销售渠道被垄断的情况下,建立自身品牌专卖店,将业务拓展至体育用品销售领域,属于沿经营链条的前向一体化战略。将现有产品打人中西部地区,属于密集型战略中的市场开发战略。因此,选项C符合题意。
7. 科环公司计划在某市兴建一座垃圾处理场,并对占用土地的价格、垃圾处理收入和建设周期等不可控因素的变化对该垃圾处理场内部收益率的影响进行了分析。科环公司采取的风险管理方法是______。
A.马尔科夫分析法
B.失效模式影响和危害度分析法
C.情景分析法
D.敏感性分析法
A
B
C
D
D
[解析] 敏感性分析法是针对潜在的风险性,研究项目的各种不确定因素变化至一定幅度时,计算其主要经济指标变化率及敏感程度的一种方法。“科环公司……对占用土地的价格、垃圾处理收入和建设周期等不可控因素的变化对该垃圾处理场内部收益率的影响进行了分析”表明科环公司采取的风险管理方法是敏感性分析法,选项D正确。
8. 近年来,人们不断增加的对健康水源的需求催生了越来越多的滤水壶生产企业。目前这些企业提供的产品性能/质量大体相同,彼此之间为争夺客户展开挑衅性的价格竞争,行业规模达到前所未有的,任何一个企业扩大市场份额都十分困难。下列各项中,属于该阶段企业所具有的经营特征的是______。
A.经营风险非常高
B.价格盈余倍数非常高
C.具有中等的股利分配率
D.资金来源于保留盈余+债务
A
B
C
D
D
[解析] “提供的产品性能/质量大体相同,彼此之间为争夺客户展开挑衅性的价格竞争,行业规模达到前所未有的,任何一个企业扩大市场份额都十分困难”表明处于成熟期。选项D属于成熟期的特点。选项D正确。
9. 战略失效是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态,按照时间顺序,战略失效的类型不包括______。
A.早期失效
B.中期失效
C.晚期失效
D.偶然失效
A
B
C
D
B
[解析] 按照时间顺序,战略失效的类型包括早期失效、晚期失效和偶然失效,选项B错误。
10. 某超市在超市内划出一个区域专门出售生鲜食品,包括肉类、鱼类、蔬菜、水果等。由于各类生鲜食品的供应商数量繁多,因此很难管理生鲜食品的采购。该超市需要将这些食品的采购外包给专门的第三方进行,从而能更有效地进行“干货”食品的采购。该超市采用的货源策略是______。
A.单一货源策略
B.多货源策略
C.由供应商负责交付一个完整的子部件
D.由销售商负责交付一个完整的子部件
A
B
C
D
C
[考点] 本题考核采购战略。
[解析] 该超市将生鲜食品的采购外包给专门的第三方进行,属于由供应商负责交付一个完整的子部件的货源策略。选项C正确。
11. 甲企业在市场调查中发现,一部分消费者在购物过程中追求有新鲜感的产品多于其实际需要,因此决定推出不同产品类型以满足不同顾客的需求。这表明甲企业注意到了______的影响。
A.生活方式
B.消费心理
C.一般经济条件
D.价值观
A
B
C
D
B
[解析] 一部分消费者在购物过程中追求有新鲜感的产品多于其实际需要属于消费心理的影响。
12. 甲公司是一家工程咨询协会,主要职责是承担工程行业咨询管理工作;组织研究有关促进经济建设和工程项目的技术进步;组织交流和推广先进的工程咨询经验和管理经验,评选和表彰在工程咨询中突出的单位和个人,举办有关技术、经济和工程咨询业务的专题讲座、培训班、研讨会;推进工程咨询信息网的建设。甲公司存在的目的主要是为其成员的需要服务,企业是其员工的下属,企业的生存也依赖于员工。从企业文化类型的角度看,下列说法正确的是______。
A.甲公司适合采用角色导向型企业文化
B.这类文化具有很强的适应性,个人能高度控制自己分内的工作
C.这类文化的企业为其专业人员提供他们自己不能为自己提供的服务,职权往往是多余的
D.这类企业中的掌权人试图对下属保持绝对控制,企业组织结构往往是传统框架
A
B
C
D
C
[解析] 甲公司是一家协会,其存在的目的主要是为其成员的需要服务,企业是其员工的下属,企业的生存也依赖于员工,可以判断采用的是人员导向型的企业文化,选项A错误;任务导向型具有很强的适应性,个人能高度控制自己分内的工作,选项B错误;权力导向型企业中的掌权人试图对下属保持绝对控制,企业组织结构往往是传统框架,选项D错误;选项C是人员导向型的特点,因此,选项C正确。
13. 甲公司是一家家族企业。该公司成立100多年来,经过世代相传积累了丰富的制作经验和精湛技艺,其产品远销国内外。目前一些企业试图进入这一领域。根据上述信息,甲公司给潜在进入者设置的进入障碍是______。
A.资金需求
B.学习曲线
C.分销渠道
D.行为性障碍
A
B
C
D
B
[解析] 这道题如果不会的话可以用排除法,资金需求、分销渠道和行为性障碍在题目中都没有体现,选项A、C、D错误。代代相传积累的经验是学习曲线的典型表现,选项B项正确。
14. X企业生产的卫生纸采用优质的木浆为材料制作而成,外观精巧,气味清新,纸质柔韧细腻,是高档卫生纸的代表,对于高收入的消费群体来说,X牌卫生纸的集中化战略是成功的。但是随着人们收入的提高以及价值观念的更新,过去的高档卫生纸成为普及的一般商品,导致X牌卫生纸也成为了众多品牌中不引人注目的品牌,不得不进行价格战。通过X牌卫生纸的例子,可以看出采取集中化战略的风险是______。
A.竞争对手的模仿使已建立的差异缩小甚至转向
B.竞争对手的进入与竞争
C.购买者群体之间的需求差异变小
D.狭小的目标市场导致的风险
A
B
C
D
C
[考点] 本题考核集中化战略的风险。
[解析] 由于技术进步、替代品的出现、价值观念的更新、消费偏好变化等多方面的原因,目标市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小,企业原来赖以形成集中化战略的基础也就消失了。
15. 下列关于企业利益相关者与其利益期望的说法中,错误的是______。
A.企业的股东属于内部利益相关者,其主要利益期望是资本收益
B.企业员工属于内部利益相关者,其主要的利益期望是个人收入与职业稳定的极大化
C.政府部门属于外部利益相关者,其主要的利益期望是企业能够承担一系列的社会责任
D.债权人属于外部利益相关者,其主要的利益期望是企业有理想的现金流量管理状况,以及较高的偿付贷款和利息的能力
A
B
C
D
C
[考点] 本题考核企业主要的利益相关者。
[解析] 政府部门属于外部利益相关者,其最直接的利益期望是政府对企业税收的期望,选项C说法错误。
16. 某手机生产商在进入智能手机行业之初,考虑到需求的不确定性,采用互联网营销模式,先由消费者预约购买,根据所收到的购买订单,在全球范围内选取合适的供应商进行零部件采购,所需零部件到货后开始排工生产,该智能手机生产商采用的产能与需求平衡方法是______。
A.准时制生产
B.资源订单式生产
C.订单生产式生产
D.库存生产式生产
A
B
C
D
B
[解析] 掌握资源订单式生产、订单生产式生产和库存生产式生产的含义。其中,资源订单式生产是指企业仅在需要时才购买所需材料并开始生产所需的产品或提供所需的服务;订单生产式生产是指企业对未来需求的上涨非常有信心,从而持有为满足未来订单所需的一种或多种资源的存货;库存生产式生产是指企业在收到订单之前就开始生产产品或提供服务。
17. 天兆公司经营造船、港口建设、海运和相关智能设备制造四部分业务,这些业务的市场增长率分别为7.5%、9%、10.5%和18%,相对市场占有率分别为1.2、0.3、1.1和0.6。该公司四部分业务中,适合采用智囊团或项目组等管理组织的是______。
A.造船业务
B.港口建设业务
C.海运业务
D.相关智能设备制造业务
A
B
C
D
D
[解析] “问题”业务适合采用智囊团或项目组等管理组织。“问题”业务对应高市场增长率(大于10%),低相对市场占有率(小于1.0)。相关智能设备制造业务的市场增长率为18%,相对市场占有率为0.6,属于“问题”业务,因此适合采取智囊团或项目组等管理组织,选项D正确。
18. 甲公司是一家超市连锁企业,由于前几年的努力,现在处于迅速发展阶段。公司战略委员会在制定公司的发展战略时提出,企业应当向多元化发展,进一步增加企业的发展途径,扩大企业的规模,于是盲目进军房地产业。最终企业不但没有迅猛发展,超市的业绩也受到一定影响。该企业制定与实施发展战略中应该关注的主要风险是______。
A.缺乏明确的发展战略
B.发展战略过于激进,脱离企业实际能力或偏离主业
C.发展战略实施不到位
D.发展战略因主观原因频繁变动
A
B
C
D
B
[考点] 本题考核《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》。
[解析] 制定与实施发展战略需关注的主要风险包括:(1)缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位,可能导致企业盲目发展,难以形成竞争优势,丧失发展机遇和动力。(2)发展战略过于激进,脱离企业实际能力或偏离主业,可能导致企业过度扩张,甚至经营失败。(3)发展战略因主观原因频繁变动,可能导致资源浪费,甚至危及企业的生存和持续发展。该公司发展过于激进,盲目进军房地产行业,最终企业不但没有迅猛发展,超市的业绩也受到一定影响。所以该企业最主要应该关注的风险是发展战略过于激进,脱离企业实际能力或偏离主业,可能导致企业过度扩张,甚至经营失败。选项B正确。
19. 我国某纺织生产企业甲公司向欧洲H国出口“双羊”牌高档羊绒被,其英文名为“Goats”,该产品质量上乘,但在H国一直销路不佳。甲公司进行详细调查后发现,在H国,“Goats”除了有山羊的意思以外,还有其他的贬义,一些消费者因此产生不好的联想,影响了产品的销售,这个案例表明,企业跨国营销可能面临______。
A.市场风险
B.环境风险
C.品牌风险
D.文化风险
A
B
C
D
D
[考点] 本题考核“企业面对的风险种类”的知识点。
[解析] 题中甲公司因为没有了解到“Goats”在H国的贬义的意思,这是因为文化差异造成的,所以是社会文化风险。选项D正确。
20. 下列各项中,不属于销售业务需要关注的风险是______。
A.销售过程存在舞弊行为,可能导致企业利益受损
B.销售政策和策略不当,市场预测不准确,可能导致销售不畅
C.客户信用管理不到位,可能导致销售款项不能收回或遭受欺诈
D.产品质量低劣,侵害消费者利益,可能导致企业巨额赔偿、形象受损
A
B
C
D
D
[解析] 选项D“产品质量低劣,侵害消费者利益,可能导致企业巨额赔偿、形象受损”属于企业履行社会责任方面需关注的主要风险之一。选项D正确。
21. 哈佛商学院教授大卫·亚非在波特教授五种竞争力分析研究的基础上,提出了第六个要素,即互动互补作用力。下列各项中,属于该要素的行为是______。
A.甲白酒生产企业控制着本地销售网络,其他企业难以在该地立足
B.乙服装企业通过强势的广告宣传推销自己的产品
C.丙餐饮企业为降低原材料采购成本,投资建设了自己的蔬菜种植基地
D.丁房地产企业依靠周边完善的配套设施创造销售佳绩
A
B
C
D
D
[解析] 选项A,属于现有企业组织潜在进入者的行为;选项B,属于产业内现有企业的竞争;选项C,属于增强自身的讨价还价能力;选项D,属于互动互补的体现。选项D正确。
22. 2019年,国内研发和制造铁路设备的东盛公司开启了国际化经营战略,在国外成立了多家子公司。东盛公司在国内的母公司保留技术和产品开发的职能,在国外的子公司只生产由母公司开发的产品。东盛公司采取的国际化经营战略类型的特点是______。
A.全球协作程度低,本土独立性和适应能力高
B.全球协作程度高,本土独立性和适应能力低
C.全球协作程度高,本土独立性和适应能力高
D.全球协作程度低,本土独立性和适应能力低
A
B
C
D
D
[解析] “国内研发和制造铁路设备的东盛公司开启了国际化经营战略,在国外成立了多家子公司。东盛公司在国内的母公司保留技术和产品开发的职能,在国外的子公司只生产由母公司开发的产品”体现了全球协作程度低、本土独立性和适应能力低的特点,即国际战略。选项D正确。
23. 甲公司是一家多元化经营的企业,业务领域涉及图书出版、互联网金融、饮用水、房地产等。公司战略管理部门在对互联网金融板块进行分析时,发现该产业理财产品销售额迅速增长,产业中时常出现兼并等意外事件。对此甲公司战略管理部门应选择的主要战略路径为______。
A.市场营销
B.加大研发和技术改进投资
C.控制成本
D.提高效率和降低成本
A
B
C
D
A
[解析] 根据题意,互联网金融产业的销售额迅速增长,产业中时常出现兼并等意外事件,说明产业处于成长期,成长期企业的战略目标是争取最大的市场份额,主要的战略路径是市场营销。选项A正确。
24. 下列描述中,属于公司宗旨的是______。
A.未来5年产品市场占有率达到30%
B.产品质量高于一切
C.一家专门做语文的培训机构
D.在公司产品中融入文化元素
A
B
C
D
C
[解析] 公司宗旨反映企业的定位,选项C正确。选项A是公司的目标,选项B是公司的经营哲学,反映的是价值观,选项D是公司的经营策略。
25. 下列关于审计委员会的表述中,错误的是______。
A.一般情况下,审计委员会负责整个风险管理过程,包括确保内部控制系统是充分且有效的
B.审计委员会是董事会下设的委员会,全部由独立、非行政董事组成
C.审计委员会成员之间的不同意见如无法内部调解,应提请董事长解决
D.董事会关于内部控制的主要目标会授权给审计委员会负责
A
B
C
D
C
[解析] 选项C错误,审计委员会成员之间的不同意见如无法内部调解,应提请董事会解决。
26. 甲公司是一家生产遮阳伞的企业,公司在保留原有业务的同时,进入雨具生产业务,从风险管理战略角度看,甲公司采取的策略是______。
A.风险转换
B.风险对冲
C.风险补偿
D.风险规避
A
B
C
D
B
[解析] 风险对冲是指企业引入多个风险因素使得这些风险的影响能够相互抵消;风险转换是指企业通过战略调整等手段使企业面临的风险转换为另一个风险;风险补偿是指企业对风险可能造成的损失采取适当的措施进行补偿,常见的形式包括风险准备金、应急资本协议等;风险规避是指企业回避、停滞或退出蕴含某一风险的商业活动或环境。选项B正确。
二、多项选择题
(每小题均有多个正确答案,请从每小题的备选答案中选出你认为正确的答案。)
1. 甲公司是一家制造和销售洗衣粉的公司。目前洗衣粉产业的产品逐步标准化,技术和质量改进缓慢,洗衣粉市场基本饱和。处于目前发展阶段的甲公司具备的财务特征有______。
A.股价迅速增长
B.股利分配率高
C.资金来源于保留盈余和债务
D.财务风险高
A
B
C
D
BC
[考点] 本题考核“财务战略”的知识点。
[解析] “洗衣粉产业的产品逐步标准化,技术和质量改进缓慢,洗衣粉市场基本饱和”,说明产品处于成熟期,处于成熟期的企业财务风险是中等,股利分配率高,资金来源于保留盈余和债务,股价稳定。因此选项B、C正确。
2. 下列关于准时生产系统的表述中,正确的有______。
A.JIT要求企业为防止发生配送延迟的情况储备材料和部件
B.JIT是一种追求无库存或库存达到最小的生产系统
C.JIT可用于服务型企业和制造型企业
D.JIT与企业的采购策略并不相关
A
B
C
D
BC
[解析] JIT的核心就是要精准,追求低库存或无库存,可用于服务型和制造型企业,选项B、C正确。选项A、D两项错误。
3. 某公司由于市场竞争激烈,导致整个市场容量下跌,同时公司内部经营机制不顺、决策失误、管理不善等原因,公司在其业务市场难以为继,不得不采用防御措施。下列选项中,适合该公司战略采用的方式有______。
A.削减人工成本
B.调整营销策略,在价格、广告等环节推出新的举措
C.收购竞争对手企业
D.将该业务卖出
A
B
C
D
ABD
[解析] 由于市场竞争激烈,导致整个市场容量下跌,同时公司内部经营机制不顺、决策失误、管理不善等原因,公司在其业务市场难以为继,不得不采用防御措施。该公司应该采取的是收缩战略。选项A属于收缩战略中的紧缩与集中战略,选项B属于收缩战略中的转向战略,选项C属于发展战略中的横向一体化战略,选项D属于收缩战略中的放弃战略。
4. 甲公司是在上海证券交易所上市的钢铁生产企业。甲公司60%以上的铁矿石从巴西淡水河谷公司进口。甲公司的长期债务中,长期银行借款占80%。下列各项中,属于甲公司在日常经营中面临的市场风险的有______。
A.利率风险
B.汇率风险
C.商品价格风险
D.股票价格风险
A
B
C
D
ABCD
[解析] 利率风险、汇率风险、商品价格风险和股票价格风险都是主要的市场风险。
5. 可以同时符合股东和债权人期望的财务风险与经营风险的搭配有______。
A.低经营风险与低财务风险搭配
B.高经营风险与高财务风险搭配
C.高经营风险与低财务风险搭配
D.低经营风险与高财务风险搭配
A
B
C
D
CD
[解析] 高经营风险与高财务风险搭配不符合债权人的要求;低经营风险与低财务风险搭配不符合权益投资人的期望。
6. 2017年年初,甲公司与乙银行签订一份协议,约定甲公司一旦发生特定事件引起财务危机时,有权从乙银行取得500万元贷款来应对风险。在协议中,双方明确了甲公司归还贷款的期限以及获得贷款应当支付的利息和费用。针对甲公司采取的措施,下列各项表述正确的有______。
A.甲公司采取的风险理财策略不涉及风险补偿
B.甲公司采取的风险理财策略为其可持续经营提供了保证
C.甲公司采取的风险理财策略是风险资本的表现形式之一
D.乙银行向甲公司提供贷款不承担甲公司发生特定事件的风险
A
B
C
D
BCD
[解析] “甲公司与乙银行签订一份协议,约定甲公司一旦发生特定事件引起财务危机时,有权从乙银行取得500万元贷款来应对风险。在协议中,双方明确了甲公司归还贷款的期限以及获得贷款应当支付的利息和费用”表明甲公司采取的风险应对策略属于风险补偿中的应急资本。应急资本具有如下特点:①应急资本的提供方并不承担特定事件发生的风险,而只是在事件发生并造成损失后提供用于弥补损失、持续经营的资金。事后公司要向资本提供者归还这部分资金,并支付相应的利息。②应急资本是一个综合运用保险和资本市场技术设计和定价的产品。与保险不同,应急资本不涉及风险的转移,是企业风险补偿策略的一种方式。③应急资本是一个在一定条件下的融资选择权,公司可以不使用这个权利。④应急资本可以提供经营持续性的保证。因此,选项B、D正确,选项A错误。应急资本是风险资本的表现形式之一,选项C正确。
7. 下列关于战略联盟的表述中,正确的有______。
A.战略联盟是着眼于优化企业未来竞争环境的长远谋划
B.战略联盟是在竞争者之间建立的一种平等合作的伙伴关系
C.合资企业是战略联盟常见的一种类型
D.契约式联盟具有较好的灵活性,但企业对联盟的控制难度大
A
B
C
D
ACD
[解析] B项错误,战略联盟不仅限于竞争者之间,只要两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险与成本共担、优势互补等战略目标,而结成战略合作伙伴,都是战略联盟。
8. 星云公司制造手机所需要的部分零部件由奇象公司提供。星云公司为了防范和应对采购过程中可能出现的风险,与奇象公司签订了严格而规范的合同,其中一项规定是,如果由于外界不可抗力因素造成奇象公司不能按时供货并给星云公司带来损失,只要损失额超过一定数量,那么超过的部分由奇象公司予以赔偿。在上述案例中,星云公司采取的风险管理工具有______。
A.风险规避
B.风险转移
C.风险补偿
D.风险承担
A
B
C
D
BD
[解析] “与奇象公司签订了严格而规范的合同,其中一项规定是,如果由于外界不可抗力因素造成奇象公司不能按时供货并给星云公司带来损失,只要损失额超过一定数量,那么超过的部分由奇象公司予以赔偿”,星云公司采取的风险管理工具有非保险型的风险转移(超过的部分由奇象公司予以赔偿)和风险承担(损失额未超过规定数量的部分由星云公司自己承担)。选项B、D正确。
9. 某大型中央直属企业为加强全面风险管理,对自身的风险管理组织体系进行分析,下列不符合风险管理组织体系规定的有______。
A.风险管理委员会负责研究提出全面风险管理监督评价体系
B.公司董事会中,外部董事、独立董事人数应超过总人数的1/3,以保证董事会在重大风险管理等方面工作的独立性
C.企业总经理对全面风险管理工作的有效性向董事会负责,董事会向股东大会负责
D.内部审计部门负责研究提出全面风险管理工作报告,并提交全面风险管理年度报告
A
B
C
D
ABD
[解析] 选项A,内部审计部门负责研究提出全面风险管理监督评价体系;选项B,董事会中独立董事、外部董事人数应超过董事会全部成员的半数;选项D,风险管理职能部门研究提出全面风险管理工作报告,风险管理委员会提交全面风险管理年度报告。
10. 下列各项中,属于平衡计分卡特点的有______。
A.使企业完全没有信息负担
B.为企业战略管理提供强有力的支持
C.提高企业整体管理效率
D.提高企业激励作用
A
B
C
D
BCD
[解析] 平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持;可以提高企业整体管理效率;注重团队合作,防止企业管理机能失调;可提高企业激励作用;可以使企业信息负担降到最少。选项A表述错误。
11. 下列关于产业成功关键因素的说法中,正确的有______。
A.随着产品生命周期的演变,成功关键因素也发生变化
B.成功关键因素随着产业的不同而不同
C.同一产业中的各个企业,也可能对该产业的成功关键因素有不同的侧重
D.成功关键因素属于企业层次的特征
A
B
C
D
ABC
[解析] 成功关键因素(KSF)是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产,是企业取得成功的前提条件。KSF随产业的不同而不同,随产业生命周期的变化而变化,同一产业不同企业对KSF各有侧重,KFS属于市场和产业层次的特征,而不是针对某个个别公司。
12. 事件树分析法的优点包括______。
A.识别单点失效模式以及对冗余或安全系统的需要
B.它能说明时机、依赖性,以及故障树模型中很烦琐的多米诺效应
C.以清晰的图形显示了经过分析的初始事项之后的潜在情景,以及缓解系统或功能成败产生的影响
D.它生动地体现事件的顺序,而使用故障树是不可能表现的
A
B
C
D
BCD
[解析] 事件树分析法(ETA)的主要优点:(1)ETA以清晰的图形显示了经过分析的初始事项之后的潜在情景,以及缓解系统或功能成败产生的影响;(2)它能说明时机、依赖性,以及故障树模型中很烦琐的多米诺效应;(3)它生动地体现事件的顺序,而使用故障树是不可能表现的。选项B、C、D符合题意。
13. 某企业投资资本回报率为16%,销售增长率为11%,企业资本成本为12%,可持续增长率为9%,对该企业财务战略的选择说法中,正确的有______。
A.该企业首选战略是提高可持续增长率
B.该企业属于减损价值型现金短缺
C.该企业属于创造价值型现金短缺
D.若是暂时性高速增长,可借款筹资
A
B
C
D
CD
[解析] 企业的投资资本回报率大于资本成本,同时销售增长率大于可持续增长率,该企业属于创造价值型现金短缺的状态。对于该种情况,企业应分析这种高速增长是属于暂时性的还是长期性的,若是暂时性的增长,企业可以通过借款来筹集所需要的资金;若是长期性的增长,企业可采取措施来提高可持续增长率或者是增加权益资本。选项C、D正确。
14. 下列属于企业无形资源的有______。
A.品牌
B.商誉
C.企业文化
D.组织经验
A
B
C
D
ABCD
[解析] 无形资源是指企业长期累积的、没有实物形态的,甚至无法用货币精确度量的资源,通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。
15. 甲公司主营定向爆破业务,在大型设施设备定向爆破拆除领域具有明显优势。甲公司确定的发展战略,一是向爆破拆除与拆除现场清理的一揽子承包工程拓展,二是向承揽矿山采掘爆破、筑路土方爆破业务拓展。甲公司业务开拓方向是密集型成长战略中的______。
A.市场渗透战略
B.市场开发战略
C.产品开发战略
D.多元化战略
A
B
C
D
BC
[解析] 该公司主营定向爆破业务,向爆破拆除与拆除现场清理的一揽子承包工程拓展属于产品开发战略。向承揽矿山采掘爆破、筑路土方爆破业务拓展属于市场开发战略。
16. 当企业在实施一个新战略时,组织的要素会发生重大的变化,又多与企业现有的文化很不一致,或受到现有文化的抵制。为了处理这种重大的变革,企业可以从______方面采取管理行动。
A.设法让管理人员和员工明确新文化所需要的行为,形成一定的规范
B.企业的高层管理人员要痛下决心进行变革,并向全体员工讲明变革的意义
C.要发挥企业现有人员在战略变革中的作用
D.将奖励的重点放在具有新文化意识的事业部或个人的身上
A
B
C
D
ABD
[解析] 当企业在实施一个新战略时,组织的要素会发生重大的变化,又多与企业现有的文化很不一致,或受到现有文化的抵制,在这种情况下,企业首先要考察是否有必要推行这个新战略,如果没有必要,企业则需要考虑重新制订战略。反之,在企业外部环境发生重大变化,企业考虑到自身长远利益,必须实施不能迎合企业现有的文化的重大变革,企业则必须进行文化管理,使企业文化也作出相应重大的变化。为了处理这种重大的变革,企业需要从四个方面采取管理行动:一是企业的高层管理人员要痛下决心进行变革,并向全体员工讲明变革的意义;二是为了形成新的文化,企业要招聘或从内部提拔一批与新文化相符的人员;三是改变奖励结构,将奖励的重点放在具有新文化意识的事业部或个人的身上,促进企业文化的转变;四是设法让管理人员和员工明确新文化所需要的行为,形成一定的规范,保证新战略的顺利实施。
三、简答题
(本题型共4小题26分。其中一道小题可以选用中文或英文解答,请仔细阅读答题要求。如果用英文解答,须全部使用英文,答题正确的,增加5分。本题型最高得分为31分。)
甲公司为从事石油化工及投资的大型企业。甲公司下属于公司乙公司于2015年在中国香港地区成功发行股票并上市。2018年9月乙公司购人总部位于英国的丙公司4.2%的股份。
经过与丙公司的接触,乙公司认为,全面收购丙公司符合其长远发展目标。丙公司在尼日利亚的全资子公司是其营业收入和净利润的主要来源,经营石油开采、管道运输、加工、销售等石油化工相关的业务,拥有的油气储量占尼日利亚已探明油气储量的1/5。丙公司于2017年年初在伊拉克以15亿英镑的价格购买了新的油田,目前正在进行深入勘探。对于丙公司购买的伊拉克油田,很多股东对该油田储量的预测并不乐观,导致丙公司的股票价格自2017年开始一直低于每股15英镑。
2019年4月7日,乙公司认为收购丙公司的时机已经成熟。因而向丙公司的股东发出收购要约,拟以每股18英镑的价格收购丙公司其他股东持有的全部股份,该收购价格比报价前20个交易日丙公司股票的平均收盘价格高出25%。在乙公司发布要约收购丙公司消息的当天,丙公司股票价格大幅上涨,报收于每股19英镑。并且,英国政府相关监管部门表示,将密切关注乙公司收购丙公司事宜。
要求:
1. 简要分析乙公司作出收购丙公司的决策时应当特别考虑的政治环境因素。
乙公司作出收购丙公司的决策时应当特别考虑的政治环境因素:英国政府相关监管部门表示要密切关注乙公司收购丙公司事宜,可能会受到政府干预,导致收购失败。
2. 简要分析乙公司收购丙公司可能存在的政治风险,并指出应对政治风险的主要可能措施。
①2017年之前,该企业采取的是内部发展方式。根据案例材料可知,从开始创办至2017年,该企业从未从中国证券市场上筹过一分钱,完全依靠自有资金滚动发展而来。因此该企业在2017年之前采取的是内部发展战略。
②2017年之后,该企业采取的发展战略是并购,开始走上以资本为纽带的整合外延式扩张之路,实现了快速发展。
③该公司并购A企业的效应体现在财务协同效应、经营协同效应和管理协同效应三个方面。第一,A企业在被甲企业收购前,银行不愿意贷款给它,收购之后,凭借甲企业的信誉,A企业很容易获得银行贷款,仅银行贷款利息一年可以节省8000万元到1亿元,此种协同效应体现为财务协同效应;第二,原来A企业副产品价值很低,收购之后,经深加工又可获得收益近1亿元。同时,收购之后,A企业用工成本也降低了20%,此种协同效应体现为经营协同效应;第三,通过向A企业输出管理和文化,极大提升了A企业的制造水平和生产效率,此种效应体现为管理协同效应。
3. 简要分析乙公司收购丙公司应当特别考虑的当前经济环境因素。
乙公司收购丙公司应当特别考虑的当前经济环境因素:丙公司购买的伊拉克油田储量不乐观,使得其股价一直低于15英镑,但乙公司要约收购丙公司时其股价大幅度提高,达到19英镑,会导致收购成本过高,乙公司的成本也会因此而被拉升。
轻妍是一家专业化妆品网站,作为中国电商界的黑马,轻妍仅用三年时间,就完成单月销售额从10万元到6亿元的突破。2010年轻妍正式在纽交所挂牌,开盘便上涨32.43%,当年8月份,其股价达到了39.45美元的历史最高值,总市值30亿美元。
2018年10月,轻妍CEO提出私有化方案,包括CEO在内的三名大股东将以4美元的价格对轻妍进行私有化,但是4美元的收购价格还不及发行价的1/3,这意味着拥有90%投票权的大股东仅用3亿美元左右的成本就可以将中小股东的股份收回。这遭到了中小股东的激烈反对,首次私有化以失败告终。同时股东强调,轻妍公司最近一次的业绩发布是2018年4月发布的2017年年报,2018年到目前为止尚未发布财务业绩。
同年,轻妍陷入售假风波。媒体独家报道了轻妍供应商通过多个电商平台销售假冒服装和手表,并因此遭到了八家美律所起诉。虽然一众电商同被波及,但轻妍却成为遭受打击最严重的。根据消协官网显示,消协2018年在轻妍购买12种比较试验样品,其中有7种不达标,不达标率为58.3%。
2017年,轻妍开始涉足其他产业,成立小鹿咖啡,将2010年在美IPO筹集的3亿美元中的款项,用于投资小鹿咖啡,并在短短40天时间内进行11笔融资,近35家机构入局,CEO还发起了利率高达15%的民间集资,融资金额达12亿元人民币。
短期看来,中国咖啡刚需市场偏小、用户留存率较低等自身管理问题令小鹿咖啡无法在短期内实现盈利,但轻妍公司仍执着于多方融资进行烧钱营销。2017年起步的咖啡公司,打着互联网新零售的概念,通过快速烧钱,便宜咖啡,外卖模式,优惠模式,成了一个成长极快的独角兽。而且在2018年和2019年总亏损20多亿元的情况下依然能够上市。
2020年年初,某做空机构发布报告做空小鹿咖啡,直指其商业模式的漏洞,该做空报告引起了负责小鹿咖啡审计工作的安华会计师事务所的警觉,安华指派了多达十几人的反舞弊团队介入,发现了小鹿咖啡在2019年第2至第4季度通过虚假交易虚增了收入、成本及费用。安华就此发现向小鹿咖啡审计委员会作出了汇报。4月份小鹿咖啡自爆财务造假。5月15日小鹿咖啡收到退市通知后,曾要求举行听证会,希望撤销退市决定,但由于未能及时发布2019年度财报,公司最后决定接受退市的安排。退市后,小鹿咖啡将面临行政处罚、刑事制裁及投资者集体诉讼等。
要求:
4. 简要分析轻妍公司在公司治理中存在的问题。
①经理人对于股东的“内部控制人”问题。内部人控制中的“信息披露不完整,不及时”。“同时股东强调,轻妍公司最近一次的2018年4月发布的2017年年报,2018年到目前为止尚未发布财务业绩”。
②终极股东对于中小股东的“隧道挖掘”问题。“2018年10月,轻妍CEO提出私有化方案,包括CEO在内的三名大股东将以4美元的价格对轻妍进行私有化,但是4美元的收购价格还不及发行价的1/3,这意味着拥有90%投票权的大股东仅用3亿美元左右的成本就可以将中小股东的股份收回。”
5. 依据《企业内部控制应用指引第6号——资金活动》,简要分析小鹿咖啡资金活动中存在的主要风险。
①筹资决策不当,引发资本结构不合理或无效融资,可能导致企业筹资成本过高或债务危机。“与此同时,2017年,轻妍开始涉足其他产业,成立小鹿咖啡,将2010年在美IPO筹集的3亿美元中的款项,用于投资小鹿咖啡,并在短短40天时间内进行11笔融资,近35家机构入局,CEO还发起了利率高达15%的民间集资,融资金额12亿元人民币”。
②投资决策失误,引发盲目扩张或丧失发展机遇,可能导致资金链断裂或资金使用效益低下。“短期看来,中国咖啡刚需市场偏小、用户留存率较低等自身管理问题令小鹿咖啡无法在短期内实现盈利,但小鹿咖啡仍执着于多方融资进行烧钱营销。”“2017年起步的咖啡公司,打着互联网新零售的概念,通过快速烧钱,便宜咖啡,外卖模式,优惠模式,成了一个成长极快的独角兽。而且在2018年和2019年总亏损20多亿元的情况下依然能够上市”。
6. 简要分析小鹿咖啡公司治理基础设施在本案例中发挥作用的情况。
①信息披露制度。“同时股东强调,轻妍公司最近一次的2018年4月发布的2017年年报,2018年到目前为止尚未发布财务业绩。”“5月15日小鹿咖啡收到退市通知后,曾要求举行听证会,希望撤销退市决定,但由于未能及时发布2019年度财报,公司最后决定接受退市的安排。”表明信息披露不及时,未发挥信息披露在公司治理中的作用。
②中介机构。“2020年年初,某做空机构发布报告做空小鹿咖啡,直指其商业模式的漏洞,该做空报告引起了负责小鹿咖啡审计工作的安华会计师事务所的警觉,安华指派了多达十几人的反舞弊团队介入,发现了小鹿咖啡在2019年第2至第4季度通过虚假交易虚增了收入、成本及费用。安华就此发现向小鹿咖啡审计委员会作出了汇报。”表明中介机构发挥了在公司治理中的正向作用。
③政府监管。“退市后,小鹿咖啡将面临行政处罚、刑事制裁及投资者集体诉讼等。”表明政府监管发挥了在公司治理中的正向作用。
四水集团是一家专门从事基础设施研发与建造、房地产开发及进出口业务的公司,1996年11月21日在证券交易所正式挂牌上市。2014年8月8日,四水集团收到证监局《行政监管措施决定书》,四水集团一系列违规问题被披露出来。
(1)未按规定披露重大关联交易。四水集团监事刘某同时担任F公司的董事长、法定代表人;刘某的配偶李某担任H贸易公司的董事、总经理、法定代表人。2012年度,四水集团与F公司关联交易总金额6712万元,与H贸易公司的关联交易总金额87306万元:2013年度,四水集团与H贸易公司的关联交易总金额为215395万元。这些关联交易均超过3000万元且超过四水集团最近一期经审计净资产的5%。根据证监会的规定,这些交易属于应当在年报中披露的重大关联交易。但是,四水集团均未在这两年的年度报告中披露上述重大关联交易。
(2)违规在关联公司间进行频繁的资金拆借,非法占用上市公司资金。四水集团无视证监会关于禁止上市公司之间资金相互拆借的有关规定,2012年4月至2014年8月,向关联公司H贸易公司、F公司拆借和垫付资金6笔,共27250万元。
(3)通过派发高额工资等方式变相占用上市公司非经营性资金。四水集团近年来效益很不佳,连续多年没有分红,公司股价也一直处于低迷状态。然而,2011~2013年,包括董事长在内的公司高管人数分别为17名、19名和16名,合计从公司领走1317万元、1436万元和1447万元薪酬,均超过同期四水集团归属于母公司股东的净利润水平。
(4)连续多年向公司董事、监事和高级管理人员提供购房借款。截至2013年12月31日,四水集团向公司董事、监事和高级管理人员提供购房借款金额达到610万元。上述行为违反了《公司法》关于“公司不得直接或通过子公司向董事、监事、高级管理人员提供借款”的相关规定。
(5)利用上市公司信用为关联公司进行大量违规担保。四水集团2011~2014年为公司高管所属的公司提供担保的金额分别为0.91亿元、5.2亿元、5.6亿元、7.7亿元。公司管理层将四水集团当作融资工具,为自己所属公司解决资金需求。一旦这些巨额贷款到期无法偿还,四水集团就必须承担起还款的责任。
四水集团管理层频繁的违规行为,导致四水集团的发展陷入举步维艰的地步。公司2011~2014年的经营状况不佳,扣除非经常性损益后的净利润出现连续大额亏损的状况。公司连续多年资产负债率高达70%以上,且流动资产和流动负债相差无几,财务风险很大。四水集团的每股收益连续多年走低,远低于上市公司平均水平,反映四水集团股东的获利水平很低。
要求:
7. 依据“三大公司治理问题”,简要分析四水集团存在的公司治理问题的类型与主要表现;
四水集团存在的公司治理问题的类型是经理人对于股东的“内部人控制”问题。主要表现:
①信息披露不完整、不及时。“未按规定披露重大关联交易……根据证监会的规定,这些交易属于应当在年报中披露的重大关联交易。但是,四水集团均未在这两年的年度报告中披露上述重大关联交易”。
②工资、奖金等收入增长过快,侵占利润。“通过派发高额工资等方式变相占用上市公司非经营性资金。四水集团近年来效益很不佳,连续多年没有分红,公司股价也一直处于低迷状态。然而,2011~ 2013年,包括董事长在内的公司高管人数分别为17名、19名和16名,合计从公司领走1317万元、1436万元和1447万元薪酬,均超过同期四水集团归属于母公司股东的净利润水平”。
③侵占资产,资产转移。“违规在关联公司间进行频繁的资金拆借,非法占用上市公司资金”“连续多年向公司董事、监事和高级管理人员提供购房借款”。
④大量负债,甚至严重亏损。“利用上市公司信用为关联公司进行大量违规担保(这是一种变相的负债)”“公司2011~2014年的经营状况不佳,扣除非经常性损益后的净利润出现连续大额亏损的状况。公司连续多年资产负债率高达70%以上,且流动资产和流动负债相差无几,财务风险很大”。
8. 依据《企业内部控制应用指引第6号——资金活动》,简要分析四水集团资金活动存在的主要风险。
本案例中,四水集团资金活动存在的主要风险有两个:
①资金活动管控不严,可能导致资金被挪用、侵占、抽逃或企业遭受欺诈。“违规在关联公司间进行频繁的资金拆借,非法占用上市公司资金”“连续多年向公司董事、监事和高级管理人员提供购房借款”“利用上市公司信用为关联公司进行大量违规担保……一旦这些巨额贷款到期无法偿还,四水集团就必须承担起还款的责任”。
②资金调度不合理、营运不畅,可能导致企业陷入财务困境或资金冗余。一方面,“在关联公司间进行频繁的资金拆借……2012年4月至2014年8月,向关联公司H贸易公司、F公司拆借和垫付资金6笔,共27250万元”;另一方面“公司连续多年资产负债率高达70010以上,且流动资产和流动负债相差无几,财务风险很大”;导致“2011~2014年的经营状况不佳,扣除非经常性损益后的净利润出现连续大额亏损的状况”。
乙公司是一家高档家具生产企业,成立于2009年,成立之初便斥巨资引进了世界上技术最先进的生产线,同时聘请了资深的研究人员,在短时间内研发了多款新型家具,在加强产品创新和质量提升的同时,乙公司还提供优质售后服务,为此乙公司赢得了客户认可。
为了制定自身的未来发展战略,该公司采用五力模型对产业竞争环境分析如下:
(1)由于科技进步出现了性能比乙公司高的同类产品,且产品价格低于乙公司。
(2)由于家具产业的不断发展,消费者越来越精明,对产品性价比要求很高。
截至2019年6月,家具产业在国内产能严重过剩,市场增长率下降较快,同时替代品的出现降低了利润空间。在国内进一步发展存在较大障碍。此时乙公司发现与中国相邻的印度对乙公司产品需求很旺盛。虽然印度也有几十家著名品牌的高档家具,但由于市场需求增加迅速,盈利能力仍然可观。
因此,乙公司在2019年7月初决定进入印度市场,并聘请了专门机构对市场上众多高档家具厂家进行分析,确定不同战略群组,以选择最适合自己的战略群组。虽然乙公司在进入印度市场前进行了充分准备,但在进入后销售盈利效果却未达到预期。经过再次分析,发现在进行国际化经营可行性分析时忽略了印度关税因素。印度针对出口到该国的产品通常征收高额关税。为此乙公司决定采用直接投资方式进入印度市场,从而提升竞争能力。
要求:
9. 乙公司利用五力模型对产业结构进行分析时,涉及了五力模型中的哪些方面?这些方面对乙公司所面临的竞争强度有什么影响?
乙公司进行五力模型分析主要考虑了替代品威胁和消费者议价能力威胁。替代品方面:由于科技进步市场上出现了性能比乙公司高的同类产品,且价格低于乙公司产品,此时替代品性能—价格比高于乙公司,乙公司面临的替代品威胁较大;消费者议价能力方面:消费者对产品性价比要求越来越高,越来越精明,议价能力逐步增强,乙公司面临较大的消费者议价能力威胁。
10. 请指出2019年6月,乙公司产品在国内和印度市场分别处于产品生命周期的哪个阶段及在各自阶段应有的战略目标。
由材料可知,本国产能严重过剩,市场增长率下降较快,替代品威胁使利润空间降低,消费者对产品性价比要求高,说明产业处于衰退期,该阶段的战略目标是防御,获取最后的现金流;印度市场对乙公司产品需求旺盛,家具市场需求增长迅速,说明产业处于成长期,该阶段的战略目标是争取最大的市场份额,并坚持到成熟期的到来。
11. 简要说明乙公司进行战略群组分析的作用。
战略群组分析的作用:一是有助于很好地了解战略群组间的竞争状况,主动地发现近处和远处的竞争者,也有助于了解某一群体与其他群体间的不同;二是有助于了解各战略群组之间的移动障碍;三是有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点;四是可以预测市场变化或发现市场机会。
四、综合题
(本题共24分。)
资料一
20世纪90年代,兰微公司在C国推出微波炉产品。兰微公司充分利用市场对微波炉产品价格的高度敏感,通过集中生产少数品种、规模经济、减少各种要素成本、提高生产效率、不断改进产品工艺设计、承接外包等多种手段降低成本,以“价格战”不断摧毁竞争对手的防线,抬高行业的进入门槛,使自己成为微波炉行业的“霸主”,国内市场占有率超过70%,全球产量占比超过30%。国内微波炉生产厂商从超过200家迅速下降到不足30家。
1999年,在众人的质疑声中,光美公司宣布大举进入微波炉行业。光美公司当时的战略决策是基于两点理由:一是从制造技术的角度看,微波炉和光美公司已生产的电饭煲、电磁炉等产品都是使用电能转换加热系统,因此对微波炉的技术研发、生产制造和营销网络都有着极其便利的条件和经验,还可以利用光美公司在其他厨具小家电市场上树立的品牌优势开拓市场;二是光美公司的主打产品空调、风扇等,销售旺季集中在每年的3~8月,在其余时间里资金和经销商资源的利用都明显不足,而推出微波炉产品可以弥补这一缺陷,有利于优化公司整体运作和产品结构,建立新的增长点。
对于光美公司的挑战,兰微公司予以迎击,不仅再次祭起了“价格战”的大旗,而且宣布大举进军光美公司已拥有优势的产业,如空调、冰箱、风扇、电暖气等产业。针对兰微公司的行为和兰微公司价格血洗形成的行业规模壁垒,光美公司的微波炉业务确立了“低成本、规模化”的跟随发展策略,利用光美公司强大的品牌优势、销售网络和资源实力,以“低价渗透”的方式与兰微公司展开正面的激烈对抗,开启了微波炉行业“两强争霸”的征程。
在与兰微公司竞争力的对比分析中,光美公司清楚地看到,自己的微波炉业务竞争地位不稳固,多年来一直被迫接受价格战,而没有通过差异化创新建立与兰微公司相抗衡的产品特色和品牌形象。
2006年,在一次光美公司每年例行的经营策略高层研讨会上,与会人员对微波炉行业的发展趋势和公司应对策略形成了统一的判断和认识。
与炉灶等加热工具相比,微波炉具有多种优点,它不仅能快速加热或烹调食物,而且没有油烟,还能保持食物的原汁原昧与减少营养损失。在C国,虽然80%以上的家庭已经使用微波炉,但微波炉只是作为一个加热工具,它的多种优点还未被消费者充分认识。同时,市场上的微波炉设计、构造与性能雷同,缺少创新型产品。如果能够开发并向市场推出使消费者迅速认识并接受微波炉的多种优点的产品,微波炉市场将进入另一个高速发展期。
光美公司对全球微波炉产销调研情况显示,在国际市场,日本韩国垄断了中高端市场,C国企业控制了中低端市场,而全球微波炉市场中低端制造向C国转移已经接近尾声。随着材料成本、物流成本的快速上升,微波炉行业的利润空间将进一步缩小。日本韩国企业由于在规模、产业链的配套上不如C国企业,成本劣势将进一步凸显,只能逐步退出制造领域,因此为C国企业进入中高端制造领域、实现中高端产品出口增长提供了机会。
与会人员一致认为,公司应当从以跟随为主的“低成本”战略向“差异化”战略转变;公司竞争的焦点应当从关注竞争对手向关注消费者、关注客户需求转变;用3~5年时间,扭转目前品牌竞争的被动局面,由“中低端”向“中高端”转变,最终超越兰微公司成为全球微波炉行业霸主,成为全球最优秀的微波炉供应商。
资料二
光美公司于2006年在国内率先推出具备“蒸功能”的产品,这不仅是第一款针对国内市场消费者使用习惯开发的本土化创新产品,实现了C国传统烹饪习惯与微波炉功能优点的有效结合,而且在核心技术上形成了对兰微公司的技术壁垒,突破了兰微公司的价格和产品封锁。经过将近一年的推广,市场反响很好,显示了巨大的发展潜力。光美公司决定通过对微波炉“蒸功能”的持续升级和传播实现战略转型,扭转在国内市场上竞争的被动局面。
2007年,公司确立了以80后白领阶层以及一二线城市家庭作为具备“蒸功能”微波炉的主要目标客户群,推出了第二代具备“蒸功能”的产品——“全能蒸”微波炉,这款微波炉可以使国内八大菜系的代表性菜式烹饪通过“蒸功能”实现,并将健康、营养、口感、杀菌与外观的时尚及使用的安全、便捷完美地结合在一起。此后,光美公司以“蒸功能”为主题的产品功能不断升级,针对不同消费群体的产品线不断扩充,“蒸文化”逐步普及,公司和产品的品牌形象日益鲜明。
2008年,光美公司发布了5个系列14款“蒸功能”微波炉。该产品在智能化、时尚设计方面对第二代产品进行了升级,并针对不同细分市场推出系列新品。
2009年,公司第三代产品“蒸立方”面世,该款产品创造了三项纪录:首创新的蒸技术,即不借助其他器具,由蒸汽将食物蒸熟;首创炉腔内蒸汽温度达到300℃,使食物脱脂减盐,更有效地保留营养;首创自动供水、排水系统,使用更加便捷,也更省电。
2010年,光美公司发布第五代“蒸功能”系列新品,新产品顺应节能、绿色、环保的时代潮流,率先将历时4年开发的变频技术应用在微波炉上,产品更节能。同时,光美公司宣布,退出300元以下微波炉市场,主流变频“蒸立方”产品价格集中在3000~5000元,最高端变频高温产品的零售价格高达10000元。
2012年光美公司发布了半导体、太阳能和云技术微波炉三大创新产品,而且宣布把“蒸立方”作为独立的高端品牌。从2012年开始,超市系统将停止销售399元以下产品,在连锁销售系统中将停止销售599元以下产品。光美公司解释,从光美公司掌握的数据看,国内市场的高端化消费趋势已经非常明显,低端产品对消费者已不具吸引力。
光美公司在不断创新和推出产品的过程中,成功地开展了一系列促销活动。
2006年,光美公司开启了以“食尚蒸滋味”为主题的全年推广活动,首次在各大电视台开展广告营销活动,同时在全国主要市场开展产品的循环演示活动。2008年,光美公司主办了“蒸夺营养冠军”的全国推广活动。2009年,光美公司推出“全蒸宴”的全国演示推广活动。2010年,光美公司推出“蒸出营养与健康——光美公司蒸立方”微波炉的电视形象广告片。
配合线上的品牌广告推广以及线下的循环演示活动,2010年光美公司耗巨资在国内主要城市的核心终端,开辟了1000个“蒸立方”品牌专柜。
2011年公司开发上线了新一代营销管理系统,该系统实现了全国主要终端的销售、库存数据动态更新,公司能及时了解市场销售变化情况。2012年光美公司推出另一项重大变革措施,变以产定销为以销定产。这项变革成效显著,仅2012年第一个季度工厂库存就下降了60%。
自2007年起,光美公司在海外前15大市场设立了区域经理,同时针对不同区域的主流客户设立了专门的产品开发团队。通过资源的聚焦、本土化市场拓展以及公司技术、品质等后台支持体系的不断强化,至2010年,光美公司生产的微波炉在9个国家成功实现对竞争对手产品的超越,在10个国家中市场占有率排名首位。
资料三
提升自主创新能力一直是光美公司努力的方向和管理的重点。光美公司在这方面开展的主要工作有:
(1)确定公司技术发展方向以及技术发展路线。2009年公司制定了三年技术路线图,其中不仅规划出公司主要技术发展方向,而且第一次将产品实现技术(关键制造技术)纳入技术规划中,形成基础研究、核心技术研究、产品开发的阶梯创新模式,实现了技术与市场的有效对接。
(2)开展广泛技术合作。2008年光美公司引进变频器开发的鼻祖——日本D公司的变频技术以及高温蒸汽技术和生产工艺。经过一年多的消化吸收,公司于2010年在国内市场推出“变频蒸立方高端新品”,树立了光美公司在微波炉“蒸功能”上的绝对技术领先地位。此外,公司广泛开展与国内外科研院校、零部件供应商在研发项目上的合作。公司还与其他单位建立联合实验室,开展长期的合作研究。
(3)投入巨资改善软硬件条件。到2012年底,光美公司研发体系的人员从转型前的约100人增加到240人,形成了10多个前沿、关键技术研究团队。公司调整了研发项目激励方式,提高了基础研究项目的激励比例。同时,公司调整了科技人员的薪酬结构,减少年底绩效收入,提高固薪,以稳定研发队伍。公司累计投资3亿多元,建立了包括零部件质量检验、整机性能寿命检测、消费者体验研究、营养分析等在内的全球最先进最完善的研发测试体系。
(4)大刀阔斧进行组织变革。2009年之后,公司不断完善基于以市场、客户为导向的矩阵式管理模式,各产品、客户经理对经营结果负责,并拥有相应的产品企划和定价、供应商选择、人员选择等关键决策权力;其他管理人员在各自职责体系中对产品、客户经理经营提供后台支持。
(5)变革学习、考核机制。公司不断加大对各类人员培训的投入,同时转变培训方式。公司要求中高层管理者每年必须走访市场不少于4次,倾听市场和客户的声音。公司定期组织中高层管理者赴日本韩国企业进行学习交流取经。公司每年投入超过1000万元的培训费用用于员工的专业技能培训。公司出台专项政策,鼓励员工进行再学习、再深造。公司经常组织读书心得分享会,书目由公司总经理亲自选定,均与公司当期推动的变革措施有关。光美公司的绩效导向文化逐渐深入员工骨髓,公司也结合各阶段工作重点在绩效考核导向方面进行不断调整和优化。
(6)提高成本竞争力。为了避免差异化成本过高,光美公司通过加大部件自制、精益运营、加强价值链信息共享和协同降低运营成本等手段来创新成本管控,解决成本与结构升级的矛盾,应对资源要素价格的持续上升,保证成本优势。
经过多年的努力,光美公司在2010年成功超越兰微公司成为微波炉出口冠军;在2012年,光美公司微波炉国内市场品牌价格指数全面超越兰微公司,由行业跟随者升级为行业领导者,跳出行业“价格战”的恶性循环,实现了企业业绩持续增长。
要求:
1. 简要分析光美公司实行多元化经营进入微波炉产业的动因(即采用多元化战略的优点)。
①分散风险。“光美公司的主打产品空调、风扇等,销售旺季集中在每年的3~8月,在其余时间里资金和经销商资源的利用都明显不足,而推出微波炉产品可以弥补这一缺陷”。
②找到新的增长点。“有利于优化公司整体运作和产品结构,建立新的增长点”。
③利用未被充分利用的资源。“从制造技术的角度看,微波炉和光美公司已生产的电饭煲、电磁炉等产品都是使用电能转换加热系统,因此对微波炉的技术研发、生产制造和营销网络都有着极其便利的条件和经验”;“在其余时间里资金和经销商资源的利用都明显不足”。
④运用盈余资金。“在其余时间里资金和经销商资源的利用都明显不足”。
⑤运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场。“还可以利用光美公司在其他厨具小家电市场上树立的品牌优势开拓市场”。
2. 简要分析兰微公司微波炉产品实施成本领先战略的条件(从市场情况、资源能力两个方面)与风险。
实施条件(市场情况)
①市场中存在大量的价格敏感用户。“兰微公司充分利用市场对微波炉产品价格的高度敏感”。
②产品难以实现差异化。“通过集中生产少数品种……使自己成为微波炉行业的‘霸主”’。
③价格竞争是市场竞争的主要手段。“充分利用市场对微波炉产品价格的高度敏感”;“以‘价格战’不断摧毁竞争对手的防线”。
实施条件(资源和能力)
①实现规模经济。“在规模经济显著的微波炉市场建立生产设备来实现规模经济降低成本”。
②降低各种要素成本。“通过减少各种要素成本等多种手段降低成本”。
③提高生产率。“通过提高生产效率等多种手段降低成本”。
④改进产品工艺设计。“通过不断改进产品工艺设计等多种手段降低成本”。
⑤选择适宜的交易组织形式。“通过……承接外包等多种手段降低成本”。
⑥重点集聚。“通过集中生产少数品种……多种手段降低成本”。
风险:市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象,使得企业原有的优势变为劣势。“从光美公司掌握的数据看,国内市场的高端化消费趋势已经非常明显,低端产品对消费者已不具吸引力”;“光美公司在2010年成功超越兰微公司成为微波炉出口冠军;在2012年,光美公司微波炉国内市场品牌价格指数全面超越兰微公司,由行业跟随者升级为行业领导者,跳出行业‘价格战’的恶性循环,实现了企业业绩持续增长”。
3. 简要分析光美公司微波炉产品战略转型、实施差异化战略的条件(从市场情况、资源能力两个方面),以及光美公司如何防范差异化战略的风险。
实施条件(市场情况)
①产品能充分地实现差异化,且为顾客所认可。“如果能够开发并向市场推出使消费者迅速认识并接受微波炉的多种优点的产品,微波炉市场将进入另一个高速发展期”;“从光美公司掌握的数据看,国内市场的高端化消费趋势已经非常明显,低端产品对消费者已不具吸引力”。
②顾客的需求是多样化的。“微波炉具有多种优点,它不仅能快速加热或烹调食物,而且没有油烟,还能保持食物的原汁原味与减少营养损失。在C国,虽然80%以上的家庭已经使用微波炉,但微波炉只是作为一个加热工具,它的多种优点还未被消费者充分认识”。
③创新成为竞争的焦点。“如果能够开发并向市场推出使消费者迅速认识并接受微波炉的多种优点的产品,微波炉市场将进入另一个高速发展期”;“从光美公司掌握的数据看,国内市场的高端化消费趋势已经非常明显,低端产品对消费者已不具吸引力”。
实施条件(资源和能力)
①具有强大的研发能力和产品设计能力,具有很强的研究开发管理人员。“确定公司技术发展方向以及技术发展路线”;“开展广泛技术合作”;“投入巨资改善软硬件条件变革”;“学习、考核机制”。
②具有很强的市场营销能力,具有很强的市场营销能力的管理人员。“光美公司在不断创新和推出产品的过程中,成功地开展了一系列促销活动”;“2010年光美公司耗巨资在国内主要城市的核心终端,开辟了1000个‘蒸立方’品牌专柜”;“2011年公司开发上线了新一代营销管理系统”;“光美公司在海外前15大市场设立了区域经理,同时针对不同区域的主流客户设立了专门的产品开发团队”。
③有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化。“公司不断加大对各类人员培训的投入,同时转变培训方式。公司要求中高层管理者每年必须走访市场不少于4次,倾听市场和客户的声音。公司定期组织中高层管理者赴日本韩国企业进行学习交流取经。公司每年投入超过1000万元的培训费用用于员工的专业技能培训。公司出台专项政策,鼓励员工进行再学习、再深造。公司经常组织读书心得分享会,书目由公司总经理亲自选定,均与公司当期推动的变革措施有关。光美公司的绩效导向文化逐渐深入员工骨髓,公司也结合各阶段工作重点在绩效考核导向方面进行不断调整和优化”;“2009年之后,公司不断完善基于以市场、客户为导向的矩阵式管理模式”。
④具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。“为了避免差异化成本过高,光美公司通过加大部件自制、精益运营、加强价值链信息共享和协同降低运营成本等手段来创新成本管控,解决成本与结构升级的矛盾,应对资源要素价格的持续上升,保证成本优势”。“确定公司技术发展方向以及技术发展路线”;“光美公司在不断创新和推出产品的过程中,成功地开展了一系列促销活动”;“光美公司在海外前15大市场设立了区域经理,同时针对不同区域的主流客户设立了专门的产品开发团队”。
光美公司注重防范差异化战略的风险:
①企业形成产品差异化的成本过高。“为了避免差异化成本过高,光美公司通过加大部件自制、精益运营、加强价值链信息共享和协同降低运营成本等手段来创新成本管控,解决成本与结构升级的矛盾,应对资源要素价格的持续上升,保证成本优势”。
②竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。“光美公司以‘蒸功能’为主题的产品功能不断升级,针对不同消费群体的产品线不断扩充,公司和产品的品牌形象日益鲜明”。
4. 简要分析兰微公司为阻止光美公司进入微波炉产业所设置的行为性障碍。
①限制进入定价。“对于光美公司的挑战,兰微公司予以迎击,再次举起了‘价格战’的大旗”。
②进入对方领域。“兰微公司宣布大举进军光美公司已拥有优势的产业,如空调、冰箱、风扇、电暖气等产业”。
5. 简要分析光美公司战略变革的动因和主要任务。
战略变革的动因:
①外部环境的变化。“消费者消费目标和方式的变化、社会行为和态度的变化、经济发展状况的变化等。目前,国内的微波炉产业只是刚起步,潜在发展空间巨大。……市场上的微波炉设计、构造与性能雷同,缺少创新型产品。如果能够开发并向市场推出使消费者迅速认识并接受微波炉的多种优点的产品,微博炉市场将进入另一个高速发展期”。
②技术和工作方法方面的变化。“光美公司2006年在国内率先推出具备‘蒸功能’的产品,这不仅是第一款针对国内市场消费者使用习惯开发的本土化创新产品,实现了C国传统烹饪习惯与微波炉功能优点的有效结合,而且在核心技术上形成了对兰微公司的技术壁垒,突破了兰微公司的价格和产品封锁”。
③产品和服务方面的变化。“光美公司2006年在国内率先推出具备‘蒸功能’的产品,这不仅是第一款针对国内市场消费者使用习惯开发的本土化创新产品,实现了C国传统烹饪习惯与微波炉功能优点的有效结合”。
战略变革的主要任务:
①调整企业理念。“与会人员一致认为,公司应当从以跟随为主的‘低成本’战略向‘差异化’战略转变;公司竞争的焦点应当从关注竞争对手向关注消费者、关注客户需求转变”。
②企业战略重新进行定位。“用3~5年时间,扭转目前品牌竞争的被动局面,由‘中低端’向‘中高端’转变,最终超越兰微公司成为全球微波炉行业霸主,成为全球最优秀的微波炉供应商”。
③重新设计企业的组织结构。“大刀阔斧进行组织变革。2009年之后,公司不断完善基于以市场、客户为导向的矩阵式管理模式,各产品、客户经理对经营结果负责,并拥有相应的产品企划和定价、供应商选择、人员选择等关键决策权力;其他管理人员在各自职责体系中对产品经理经营提供后台支持”;“光美公司在海外前15大市场设立了区域经理,同时针对不同区域的主流客户设立了专门的产品开发团队”。
6. 简要分析光美公司战略转型中研发的类型、动力来源和定位。
①研发的类型:产品研究——新产品开发。
②研发的动力来源:既是“需求拉动”,也是“技术推动”。“如果能够开发并向市场推出使消费者迅速认识并接受微波炉的多种优点的产品,微波炉市场将进入另一个高速发展期”;“光美公司于2006年在国内率先推出具备蒸功能的产品,这不仅是第一款针对国内市场消费者使用习惯开发的本土化创新产品,实现了C国传统烹饪习惯与微波炉功能优点的有效结合……经过将近一年的推广,市场反响很好,显示了巨大的发展潜力”。
③研发的定位:成为向市场推出新技术产品的企业。“光美公司于2006年在国内率先推出具备‘蒸功能’的产品”。
7. 依据市场营销组合四个要素,简要分析光美公司如何运用市场营销来实现战略转型。
①产品策略。“对微波炉‘蒸功能’的持续升级和传播”;“2007年,推出了第二代具备‘蒸功能’的产品——‘全能蒸’微波炉”;“2008年,光美公司发布了5个系列14款‘蒸功能’微波炉”;“2009年,公司第三代产品‘蒸立方’面世”;“2010年,光美公司发布第五代‘蒸功能’系列新品”;“2012年光美公司发布了半导体、太阳能和云技术微波炉三大创新产品”。
②促销策略。“光美公司在不断创新和推出产品的过程中,成功地开展了一系列促销活动”;“2006年,光美公司开启了以‘食尚蒸滋味’为主题的全年推广活动,首次在各大电视台开展广告营销活动,同时在全国主要市场开展产品的循环演示活动”;“2008年,光美公司主办了‘蒸夺营养冠军’的全国推广活动”;“2009年,光美公司推出‘全蒸宴’的全国演示推广活动”;“2010年,光美公司推出‘蒸出营养与健康——光美公司蒸立方’微波炉的电视形象广告片”。
③分销策略。“2010年光美公司耗巨资在国内主要城市的核心终端开辟了1000个‘蒸立方’品牌专柜”;“2011年公司开发上线了新一代营销管理系统,该系统实现了全国主要终端的销售、库存数据动态更新,公司能及时了解市场销售变化情况”;“自2007年起,光美公司在海外前15大市场设立了区域经理,同时针对各不同的区域的主流客户设立了专门的产品开发团队”。
④价格策略。“退出300元以下微波炉市场,主流变频‘蒸立方’产品价格集中在3000~5000元,最高端变频高温产品的零售价格高达10000元”;“从2013年开始,超市系统将停止销售399元以下产品,在连锁销售系统中将停止销售599元以下产品”。
一、单项选择题
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二、多项选择题
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16
三、简答题
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6
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9
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11
四、综合题
1
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3
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5
6
7
深色:已答题 浅色:未答题
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