一、单项选择题(每小题只有一个正确答案,请从每小题的备选答案中选出一个你认为正确的答案。) 二、多项选择题(每小题均有多个正确答案,请从每小题的备选答案中选出你认为正确的答案。) 三、简答题(本题型共4小题26分。其中一道小题可以选用中文或英文解答,请仔细阅读答题要求。如果用英文解答,须全部使用英文,答题正确的,增加5分。本题型最高得分为31分。)1. 服装行业是我国的传统优势产业,在国民经济中占据了重要地位,同时是我国出口构成的重要产品,因此服装行业对宏观经济的波动反应明显,国内外经济形势都会通过消费来影响服装行业。而且服装行业竞争较为充分,行业集中度不高。由于市场供大于求,加上行业市场的整体低迷,产品同质化问题的不断加深,市场竞争日趋激烈,行业整体盈利水平明显下滑。
A公司是一家外贸型服装加工企业,产品60%出口,40%通过国内大型超市销售。2008年发生金融危机后,国外市场受经济波动影响,订单大幅减少,企业资金压力巨大。近年国外经济虽有一定好转,但前景仍不明朗。相比之下,在国内几家大型超市的销售还算不错。公司与超市约定的账期一般为一个月。但经常发生拖后情况,有时长达3个月还拿不到货款,进一步加剧了公司的资金问题。为此公司与当地银行签署协议,该银行承诺在A公司遇到紧急资金需求时在约定额度内优先给予贷款。
A公司面料全部从意大利进口,意大利近年通货膨胀严重,几家主要面料供应商经营也面临问题,供货时常中断。
要求:
(1)简要分析A公司目前遭受风险的类型。
(2)简要分析A公司为应对资金问题采取的措施类型,并分析其特点。
A公司目前遭受的风险类型包括外部风险和内部风险。
外部风险:
市场风险:包括汇率风险(公司产品60%出口,面料从意大利进口)、原材料价格风险(面料从意大利进口,意大利出现严重通货膨胀)。超市拖欠货款,意大利供货商供货时常中断属于市场风险中的信用风险。
内部风险:
(1)财务风险:超市拖欠货款,难以回收资金,存在财务风险。
(2)A公司采用的方式为应急资本,其最简单的形式是公司为满足特定条件下的经营需要而从银行获得的信贷额度,一般通过与银行签订协议加以明确,比如信用证、循环信用工具等。
应急资本具有如下特点:
①作为应急资本的提供方,该银行并不承担特定事件发生的风险,而只是在事件发生并造成损失后提供用于弥补损失、持续经营的资金。事后A公司要向该银行归还这部分资金,并支付相应的利息。
②应急资本是一个综合运用保险和资本市场技术设计和定价的产品。与保险不同,应急资本不涉及风险的转移,是企业风险补偿策略的一种方式。
③应急资本是一个在一定条件下的融资选择权,A公司可以不使用这个权利。
④应急资本可以提供A公司经营持续性的保证。
太阳公司是G省一家于2015年发行股票并上市的公司,主营水泥及水泥制品的生产和销售。2020年5月,某财经媒体深度报道了太阳公司存在的多种经营违规行为。该报道在微博等网络平台上成为热话题后,C省证监局迅速反应,立案调查。
根据证监局的调查结果,太阳公司经营违规行为主要有以下几点:
(1)2018年9月,太阳公司与银行签署一笔担保合同,为大股东星科集团5000万元的贷款提供担保,承担连带保证责任。2018年11月,星科集团向龙辉公司借款2亿元,太阳公司为该笔借款提供担保,到期后星科集团没有偿还借款,龙辉公司向法院提起诉讼,法院作出判决,太阳公司作为该笔借款担保方,须和星科集团共同偿还债务本金和利息。这两笔担保均没有在2018年年报中进行信息披露。
(2)太阳公司从甲公司购进熟料等重要原材料,双方签订了长期供应合同,价格比市场价高40%。太阳公司还从乙公司以租赁的方式引入一台机器设备,租赁费用每年5000万元,同样的设备市场租赁价格为4000万元。经查,甲公司和乙公司均为星科集团全资控制的子公司。
(3)太阳公司在2019年年底向星科集团以每股6元价格定向增发1亿股,当时太阳公司股价为每股12元,相当于5折进行定向增发。
(4)太阳公司发布公告,拟购买丙公司100%股权。由于丙公司拥有物联网概念,所以太阳公司发布公告后10个交易日内,股价大涨70%。发布公告前几天,星科集团实际控制人刘某买人太阳公司股票100万股,在公告发布后卖出,获利600万元。经查,刘某买卖股票的时间都属于证监会认定的敏感期。
(5)2019年5月,太阳公司收购了大股东星科集团持有的丁公司的全部股权,收购价格为20亿元,而丁公司账目净资产为5000万元,盈利能力较差,业内专家质疑是超溢价收购。
(6)2018年太阳公司1.4亿元的销售费用未及时入账,造成2018年年度报告虚假记载。此外,与星科集团多笔资金往来事项并未披露和记账,导致太阳公司在2018年和2019年年报中存在信息不实、虚假记载的情况。而太阳公司上述年报经过注册会计师审计后,审计师都出具了标准无保留的审计意见。证监局根据以上调查结果,依法对太阳公司及其大股东星科集团进行了行政处罚。
要求:2. 依据“三大公司治理问题”,简要分析太阳公司存在的终极股东“隧道挖掘”的利益输送行为的主要表现。
①直接占用资源。“2018年9月,太阳公司与银行签署一笔担保合同,为大股东星科集团5000万元的贷款提供担保,承担连带保证责任。2018年11月,星科集团向龙辉公司借款2亿元,太阳公司为该笔借款提供担保”。
②商品服务交易活动。“太阳公司从甲公司购进熟料等重要原材料,双方签订了长期供应合同,价格比市场价高40%”。
③资产租用和交易活动。“太阳公司还从乙公司以租赁的方式引入一台机器设备,租赁费用每年5000万元,同样的设备市场租赁价格为4000万元”。
④掠夺性融资。“太阳公司在2019年年底向星科集团以每股6元价格定向增发1亿股,当时太阳公司股价为每股12元,相当于5折进行定向增发”。
⑤内幕交易。“太阳公司发布公告,拟购买丙公司100%股权。由于丙公司拥有物联网概念,所以太阳公司发布公告后10个交易日内,股价大涨70%。发布公告前几天,星科集团实际控制人刘某买入太阳公司股票100万股,在公告发布后卖出,获利600万元。经查,刘某买卖股票的时间都属于证监会认定的敏感期”。
⑥掠夺性资本运作。“2019年5月,太阳公司收购了大股东星科集团持有的丁公司的全部股权,收购价格为20亿元,而丁公司账目净资产为5000万元,盈利能力较差,业内专家质疑是超溢价收购”。
3. 简要分析公司治理基础设施在本案例中发挥作用的情况。
本案例中公司治理的基础设施主要体现在信息披露制度、中介机构、政府监管以及媒体、专业人士的舆论监督。
①信息披露制度。“这两笔担保均没有在2018年年报中进行信息披露。”“2018年太阳公司1.4亿元的销售费用未及时人账,造成2018年年度报告虚假记载。此外,与星科集团多笔资金往来事项并未披露和记账,导致太阳公司在2018年和2019年年报中存在信息不实、虚假记载的情况”。
②中介机构。“太阳公司上述年报经过注册会计师审计后,审计师都出具了标准无保留的审计意见”。
③政府监管。“G省证监局迅速反应,立案调查”“证监局根据以上调查结果,依法对太阳公司及其大股东星科集团进行了行政处罚”。
④媒体、专业人士的舆论监督。“2020年5月,某财经媒体深度报道了太阳公司存在的多种经营违规行为。该报道在微博等网络平台上成为热门话题后,G省证监局迅速反应,立案调查”。
甲公司是日本最大的汽车公司之一,创立于1933年。其先进的技术和优良的品质备受世界各地人士推崇,即使在十分残酷的竞争当中,甲公司也取得了历史上最好的成绩。乙汽车公司成立于1908年9月16日,全球总部位于美国密歇根州的汽车之城底特律,从1927年以来一直是全世界最大的汽车公司之一。
20世纪80年代初的美国汽车行业正陷入极为严重的衰退期,能源价格居高不下和消费者偏好的改变导致了对高质省油的小型车的巨大需求。乙汽车公司为适应全球竞争的需要,加大了在研究与开发方面的投入,但收效甚微。甲公司是当时世界上汽车行业中最具成本竞争力的生产者,又拥有生产小型车的经验,并有首创的甲管理模式。然而由于日本汽车对美出口受到出口限额的限制,要积极争取巨大的美国市场,需要甲公司将生产基地向美国转移。
1984年,乙汽车公司与甲公司共同组建了新联合汽车公司,双方股权各占50%,双方通过合作,乙公司能够在合资企业中直接观察日本汽车的生产方式,可以从甲公司获得小型车生产技术、改善车间管理经验以及稳定的供销关系。而甲公司则可以学习如何在美洲地区直接管理一家工厂,积累在美国的海外运作经验。4. 简要分析甲汽车公司与乙公司形成的战略联盟属于哪种类型。
甲汽车公司与乙公司共同组建了新联合汽车公司,双方股权各占50%,判断采取的是合资企业的形式。合资企业是战略联盟最常见的一种类型,是指将各自不同的资产组合在一起进行生产,共担风险和共享收益。
5. 简述企业战略联盟形成的动因,并判断甲公司和乙公司进行战略联盟的动因。
企业战略联盟形成的动因:促进技术创新、避免经营风险、避免或减少竞争、实现资源互补、开拓新的市场和降低协调成本。
双方通过合作,乙公司能够在合资企业中直接观察日本汽车的生产方式,可以从甲公司获得小型车生产技术、改善车间管理经验以及稳定的供销关系。而甲公司则可以学习如何在美洲地区直接管理一家工厂,积累在美国的海外运作经验,通过战略联盟最终可以达到资源共享、优势互补的效果,所以甲公司和乙公司进行战略联盟的动因是实现资源互补,最终达成双赢。
爱芬集团位列全球500强,集团总部位于瑞士苏黎世,1988年由两个历史100多年的国际性企业合并形成。爱芬是电力和自动化技术领域的全球领先公司,能够帮助电力、公共事业和工业客户提高业绩,同时降低对周围环境的不良影响。爱芬集团在全球约100个国家拥有几十万名员工,其股票已在伦敦、苏黎世、斯德哥尔摩、法兰克福和纽约的证券交易所上市。爱芬集团超过一半的营业额来自欧洲市场;近四分之一来自亚洲、中东和非洲;五分之一来自由北美洲市场。
爱芬集团在每一个国家都采取双维度结构,将公司按区域和业务维度进行划分,包含51个业务领域和41名驻各国经理,交错分布在1300个独立的公司中,这些公司又被分成5000个利润中心,每一个利润中心都有责任和权利提升业绩,产生利润。区域经理与业务经理各负其责,其中区域经理负责自行开发新产品,开发市场与政府公关,而业务经理则负责全球的产品战略决策。
虽然通过这种双维度结构为爱芬集团赢得了很强的竞争优势,但是双重管理需要的沟通问题也面临严峻的挑战。该集团大部分管理文件的内容在描述区域经理和业务经理的职责和相互关系上,并通过不断培训使经理们明白他们的角色。同时,他们还开发新的信息管理系统,加强信息共享。即便这样,沟通问题现在依然是爱芬最迫切需要解决的问题。
要求:6. 简要分析爱芬集团的横向分工结构类型。
爱芬集团在每一个国家都采取双维度结构,将公司按区域和业务维度进行划分,区域经理负责自行开发新产品,开发市场与政府公关,而业务经理则负责全球的产品战略决策,所以爱芬集团采取的横向组织结构是矩阵制组织结构。
7. 以爱芬公司为例,分析采用该种结构给公司带来的影响。简述该种结构的缺点。
爱芬集团采用矩阵制组织结构,双重管理需要良好的沟通,但是该集团虽然通过大量的管理文件描述区域经理和业务经理的职责和相互关系,不断地培训使经理们了解自己的角色,开发新的信息系统,加强信息共享,但是依然无法解决区域经理与业务经理之间的沟通问题。
矩阵制组织结构的缺点:一是可能导致权力划分不清晰(比如谁来负责预算),并在职能工作和项目工作之间产生冲突。二是双重权力容易使管理者之间产生冲突。如果采用混合型结构,非常重要的一点就是确保上级的权力不相互重叠,并清晰地划分权力范围。下属必须知道其工作的各个方面应对哪个上级负责。三是管理层可能难以接受混合型结构,并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力,从而产生危机感。四是协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本,从而导致制定决策的时间过长。