银符考试题库B12
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注册会计师公司战略与风险管理分类模拟题307
一、单项选择题
1. 乙集团是国内大型粮油集团公司,近年来致力于从田间到餐桌的产业链建设。经过多年的经营,企业经营范围广泛,涉及农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、物业、酒店经营以及金融服务等业务领域,覆盖全国多个区域。根据以上信息可以判断,最适合该公司的选择是______。
A.分权型事业部制结构
B.分权型职能制结构
C.集权型事业部制结构
D.集权型职能制结构
A
B
C
D
A
[解析] 一个在产品、市场和地理位置方面具有多元性的企业,其最适合的结构很可能是分权型事业部制结构。
2. 平衡计分卡是由______提出的。
A.迈克尔·波特和彼得·圣吉
B.明茨伯格
C.卡普兰和诺顿
D.彼得·德鲁克
A
B
C
D
C
[解析] 平衡计分卡是由卡普兰和诺顿提出的。
3. S公司是国内著名的火锅连锁企业。面对突如其来的流行性疾病,各火锅企业的客流量急速降低。S公司预计其最大竞争对手H公司将迅速推出自热火锅并提供送货上门服务,度过目前艰难时刻。根据竞争对手的能力分析,S公司对H公司的上述分析属于______。
A.适应变化的能力分析
B.快速反应能力分析
C.成长能力分析
D.组织管理能力分析
A
B
C
D
B
[考点] 竞争对手的能力
[解析] 快速反应能力是指企业对所处环境变化的敏感程度和迅速采取正确应对措施的能力。“面对突如其来的流行性疾病……迅速推出自热火锅并提供送货上门服务,度过目前艰难时刻”属于快速反应能力分析。
4. 一家公司每年最低运营资本是5亿元,但是有3%的可能性需要7.5亿元维持运营,如果该公司的风险资本为3亿元,那么这家公司的生存概率是______。
A.97%
B.3%
C.大于97%
D.小于3%
A
B
C
D
C
[解析] 有3%的可能性需要7.5亿元维持运营,说明该公司的风险资本为7.5-5=2.5亿元,这时企业的生存概率是97%,那么当风险资本为3亿元时,大于2.5亿元,那么企业的生存概率大于97%,选项C正确。
5. 运营风险通常不能采用的风险应对策略是______。
A.风险承担
B.风险转换
C.风险转移
D.风险规避
A
B
C
D
C
[解析] 对战略、财务、运营、政治、法律等风险,可采取风险承担、风险规避、风险转换、风险控制等方法。
6. 下列关于信息技术对组织的影响的说法中,不正确的是______。
A.组织权力会影响信息技术
B.信息技术应配合组织的成长阶段
C.信息技术可提供偏差报告,供组织学习用
D.减少专业人员,增加多面手
A
B
C
D
A
[解析] 信息技术会影响组织权力,所以选项A错误。
7. 在信息技术基础数据库中,有五个流程目标在于服务支持,包括配置管理、事件管理、变更管理、发布管理和______。
A.可用性管理
B.配合管理
C.问题管理
D.财务管理
A
B
C
D
C
[解析] 信息技术基础设施库协助企业调整其信息技术服务。它包括十个流程和一项功能。其中有五个流程目标在于服务支持,包括配置管理、事件管理、变更管理、问题管理、发布管理;五个流程侧重于提供服务,包括服务级别管理、可用性管理、能力管理、信息技术服务持续性管理、财务管理。
8. 2011年,国内某大城市的政府出台住房限购政策,结果导致一向红火的房地产市场跌至冰点。为了应对该不利局面,某房地产公司及时制定新战略,并立刻实施。由于时间紧迫和缺乏有效沟通,在员工没有完全领会和接受新战略的情况下使得新战略没能成功,该失败属于企业战略的______。
A.偶然失效
B.早期失效
C.中期失效
D.晚期失效
A
B
C
D
B
[解析] 该企业由于时间紧迫和缺乏沟通,员工较欠缺对新战略的接受和认可程度,导致战略失败,属于早期失效。故选项B正确。
9. 甲公司是一家钢铁生产企业。2015年上半年,甲公司把通过银行贷款取得的大部分技改项目基金投入股市。后来,由于政府宏观管理措施的出台和股市的暴跌,甲公司投入股市的资金无法收回。在上述案例中,甲公司面临的风险是______。
A.技术风险
B.法律合规风险
C.企业文化风险
D.资产管理风险
A
B
C
D
B
[考点] 法律风险和合规风险与应对
[解析] 案例公司“把通过银行贷款取得的大部分技改项目基金投入股市”的做法违反法律或监管的要求,体现为法律合规风险。选项B正确。
10. 企业风险管理的目标是______。
A.制订战略计划
B.预测财务数据
C.满足股东价值最大化
D.加强风险应对决策
A
B
C
D
C
[解析] 企业风险管理是关于保护和提高股价,以满足股东价值最大化的首要业务目标。
11. 2005年随着自动化、电脑控制、节能以及企业信息化管理等技术的进步,A纸箱生产企业利用新的生产方法,向市场推出了更优质的产品。从宏观环境角度分析,该企业面临的环境是______。
A.政治和法律环境
B.经济环境
C.社会文化环境
D.技术环境
A
B
C
D
D
[解析] 技术进步可创造竞争优势。例如,技术进步可促使企业利用新的生产方法,在不增加成本的情况下,提供更优质和更高性能的产品和服务。自动化、电脑控制、节能以及企业信息化管理等技术进步以后,A纸箱生产企业利用新的生产方法,向市场推出了更优质的产品,由此可以获得竞争优势,该企业面临的环境属于技术环境。
12. 宏达公司部分非财务业绩计量指标包括销售增长、每个销售人员的客户访问量、客户数量,这最有可能是对下列哪个领域的评价______。
A.服务质量
B.人力资源
C.市场营销效力
D.物流能力
A
B
C
D
C
[考点] 本题考核企业业绩衡量指标。
[解析] 销售增长、每个销售人员的客户访问量、客户数量这几个指标都是对市场营销效力的衡量,所以选项C正确。
13. 下列不属于风险规避策略的是______。
A.公司退出竞争激烈的电子商务行业
B.公司将危险物处理工作外包给专业公司
C.公司禁止员工访问竞争对手网站
D.公司进行道德教育防止舞弊发生
A
B
C
D
D
[解析] 风险规避是指企业回避、停止或退出蕴含某一风险的商业活动或商业环境,避免成为风险的所有人。选项A、B、C属于风险规避,即只要采取相关措施就可避免风险。风险控制是指控制风险事件发生的动因、环境、条件等,来达到减轻风险事件发生时的损失或降低风险事件发生的概率的目的。对员工进行职业道德教育,可有效降低舞弊发生概率,但不能彻底杜绝,因此属于风险控制应对策略,故选择选项D。
14. 福门公司是R国一个专为老年人提供洗澡、理发等上门清洁服务的企业,建立了遍布全国城镇的服务网络,在R国老年人清洁服务市场占有90%以上的份额。下列各项中,属于福门公司所采用的竞争战略实施条件的是______。
A.老年人清洁服务市场容量有限
B.在目标市场上,成长速度缺乏吸引力
C.在老年人清洁服务市场上没有其他竞争对手采取类似的战略
D.老年人清洁服务的需求与其他群体差异不大
A
B
C
D
C
[考点] 基本竞争战略
[解析] 集中化战略是指针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场,采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势的战略。“福门公司是R国一个专为老年人提供洗澡、理发等上门清洁服务的企业”说明福门公司采用的是集中化战略。集中化战略的实施条件包括:(1)购买者群体之间在需求上存在着差异(选项D错误)。(2)目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力(选项A、B错误)。(3)在目标市场上,没有其他竞争对手采用类似的战略(选项C正确)。(4)企业资源和能力有限,难以在整个产业实现成本领先或差异化,只能选定个别细分市场。
15. 下列选项中,最适合一家服装生产企业作为使命表述的是______。
A.瞄准世界一流企业,齐头奋进
B.不断创新,勇于挑战自我
C.让人民的生活更加丰富多彩
D.让企业成为员工的家
A
B
C
D
C
[解析] 公司的使命是要阐明企业组织的根本性质与存在理由。所以,选项C正确。
16. 20世纪90年代,光美公司在国内推出微波炉产品。目前光美公司已建成覆盖全国的营销网络,包括电商销售平台、数以千计的超市专卖柜和实体店以及十几个仓储物流中心。近年来不少企业试图进入微波炉行业,均未能成功。光美公司给潜在进入者设置的进入障碍是______。
A.现有企业对关键资源的控制
B.行为性障碍
C.现有企业的市场优势
D.规模经济
A
B
C
D
A
[考点] 产业五种竞争力
[解析] 现有企业对资源的控制,一般表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制。
17. 乙公司主业为化纤原料生产及成衣制造。企业领导人近几年发现,消费者回归自然,关注健康的消费理念日益普及,各种纯天然的成衣大量涌入市场,使得整个化纤成衣的市场明显萎缩,很多化纤成衣制造厂商开工严重不足,大量设备闲置。这种局势造成一些化纤厂商开始缩小生产规模,甚至转产。这种情况表明化纤原料及成衣制造产业开始进入______。
A.导入期
B.成长期
C.成熟期
D.衰退期
A
B
C
D
D
[解析] 衰退期产品的客户大多很精明,对性价比要求很高。各企业的产品差别小,因此价格差异也会缩小。为降低成本,产品质量可能会出现问题。产能严重过剩,只有大批量生产并有自己销售渠道的企业才具有竞争力。有些竞争者先于产品退出市场。产品的价格、毛利都很低。只有到后期,多数企业退出后,价格才有望上扬。化纤成衣市场明显萎缩,厂商开工不足,大量设备闲置,一些化纤厂商开始缩小生产规模,甚至转产,说明产业已开始进入衰退期。故本题答案为D。
18. 某机床公司面对激烈的外部竞争,将自己转变为一个全面的服务供应商。它不仅提供机床,还提供所有的工业塑料、流体、化学制品。现在,机床业务只占该公司全部利润的四分之一。按照戴富特提出的战略变革的类型,该公司实施的战略变革的类型属于______。
A.技术变革
B.人员变革
C.结构和体系变革
D.产品和服务变革
A
B
C
D
D
[解析] 戴富特在1992年将企业为了适应环境和在市场条件下生存而推行的战略变革进行了分类,共有4种类型:(1)技术变革;(2)产品和服务变革;(3)结构和体系变革;(4)人员变革。该公司推出的新的产品与服务帮助它扩展了市场与顾客群,实施的变革类型属于产品和服务变革。
19. 甲公司董事会对待风险的态度属于风险厌恶。为有效管理公司的信用风险,甲公司管理层决定将其全部的应收款项以应收总金额的80%出售给乙公司。由乙公司向有关债务人收取款项,甲公司不再承担有关债务人未能如期付款的风险。甲公司应对此项信用风险的策略属于______。
A.风险降低
B.风险转移
C.风险保留
D.风险消除
A
B
C
D
B
[解析] 风险转移是将风险转移给另一家企业、公司或机构。甲公司将应收款项出售给乙公司,应对此项信用风险的策略属于风险转移。
20. 下列关于企业并购类型的说法错误的是______。
A.按照并购方的不同身份,可以分为产业资本并购和金融资本并购
B.按并购方与被并购方所处的产业相同与否,可以分为横向并购和纵向并购
C.按被并购方对并购所持态度不同,可分为友善并购和敌意并购
D.按照收购资金来源渠道不同,可分为杠杆收购和非杠杆收购
A
B
C
D
B
[解析] 按并购方与被并购方所处的产业相同与否,可以分为横向并购、纵向并购和多元化并购。
二、多项选择题
1. 下列各项中,属于影响到市场增加值因素的有______。
A.投资资本回报率
B.预期增长率
C.资本成本
D.可持续增长率
A
B
C
D
ABC
[解析] 投资资本回报率、预期增长率和资本成本都会影响市场增加值。可持续增长率不影响市场增加值,但会影响价值创造。
2. 甲企业是一家乳制品生产企业,主要业务是制造液体奶,只发展单一产品,该公司决定用市场营销手段增加现有产品的市场份额。下列选项中属于该战略的增长方法的是______。
A.扩大市场份额
B.开发小众市场
C.保持市场份额
D.前向一体化
A
B
C
D
ABC
[考点] 战略选择
[解析] 市场渗透这种战略强调发展单一产品,试图通过更强的营销手段而获得更大的市场占有率。市场渗透战略的基础是增加现有产品或服务的市场份额。增长方法有以下几种:①扩大市场份额,这个方法特别适用于整体正在成长的市场;②开发小众市场,目标是在行业中的一系列目标小众市场中获得增长,从而扩大总的市场份额;③保持市场份额,特别是当市场发生衰退时,保持市场份额具有重要意义。
3. 根据《中央企业全面风险管理指引》,风险评估包括的主要内容有______。
A.风险辨识
B.风险分析
C.风险评价
D.风险应对
A
B
C
D
ABC
[解析] 风险评估包括:风险辨识、风险分析、风险评价。
4. 企业在梳理内部机构设置时,应当重点关注______。
A.内部机构设置的合理性
B.内部机构设置的合理性
C.内部机构运行的高效性
D.内部机构运行的协调性
A
B
C
D
AC
[解析] 企业梳理内部机构设置,应当重点关注内部机构设置的合理性和运行的高效性等。内部机构设置和运行中存在职能交叉、缺失或运行效率低下的,应当及时解决。
5. 企业为了适应环境和生存而实施的战略变化可以按其范围分为渐进性变革和革命性变革。下列各项中属于革命性变革的特点的有______。
A.在企业生命周期中不常发生
B.稳步推进变化
C.影响整个企业体系
D.在企业生命周期中常常发生
A
B
C
D
AC
[考点] 战略与战略管理
6. 在决定放弃子公司时,可以选择的方式包括______。
A.特许经营
B.分包
C.卖断
D.管理层收购
A
B
C
D
ABCD
[解析] 放弃战略的类型包括特许经营、分包、卖断、管理层与杠杆收购、拆产为股/分拆、资产互换与战略贸易。
7. 下列具有不同特征的企业中,可以选择前向一体化战略的有______。
A.销售环节利润率较高的企业
B.供应环节利润率较高的企业
C.现有上游供应商供应成本较高的企业
D.现有下游销售商销售成本较高或可行性较差的企业
A
B
C
D
AD
[解析] 前向一体化战略的主要适用条件包括:(1)企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要;(2)企业所在产业的增长潜力较大;(3)企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等;(4)销售环节的利润率较高。选项B和C属于后向一体化战略的适用条件。
何为前向、何为后向,要分清,这是该题考查的关键。
8. 某研究报告指出,我国出境游市场进入成长期。支持该研究报告结论的市场现象包括______。
A.从消费群体的构成来看,除了收入相对较高、注重生活方式的中产阶级以外,我国家庭旅游是出境旅游消费的第二支主力军
B.出境游产品较为丰富、时间更加灵活,能够较好地满足“出境自由行”游客的个性化、多样化需求
C.行业产品利润率及企业的市场占有率同时处于高位
D.旅行社的战略目标是市场扩张,路径是市场营销
A
B
C
D
ABCD
[解析] 在成长期,顾客对产品已经熟悉,大量的新顾客开始购买,市场逐步扩大。企业的销售额迅速上升,利润也迅速增长,选项A、C正确。成长期产品的可靠性、质量、技术性能和设计产生差异,所以,选项B正确;成长期的战略目标是市场扩张,路径是市场营销,所以,选项D正确。
9. 某公司从经营服装制造、餐饮服务到经营民营医院的非相关多元化业务,其财务部门采取的是分散的财务职能,这种方式的优点有______。
A.能迅速调剂集团资金
B.能够对当地的发展状况做出迅速的反应
C.下属单位能认真地管理自己的现金余额
D.经营单位有更大的自主权,从而形成更强烈的动机
A
B
C
D
BCD
[解析] 分散式财务职能包括:①企业的经营单位有更大的自主权,从而形成更强烈的动机;②更认真地管理自己的现金余额;③每个经营单位会对其所处地区的当地情况有一个更好的了解,并且能够对当地的发展状况做出迅速的反应。选项A属于集中财务职能的优点。
10. 某计算机软件研发企业拥有雄厚的资金和技术,意欲在未来5年内实现产品过半出口。为了实现该目标,企业进行了同业竞争者竞争强度的分析,为此应从以下方面进行分析______。
A.竞争者数量
B.行业固定成本
C.行业增长率
D.战略重要性
A
B
C
D
ABCD
[解析] 行业竞争强度取决于下列因素:竞争者数量、行业增长率、行业固定成本、产品的转换成本、不确定性、战略重要性、退出壁垒。
11. 投资者之间的合作很可能导致操纵市场、不受任何并购规则取得公司的控制权,甚至规避竞争法律约束。机构投资者之间在投票策略上的必要合作,必须满足一些条件。下列说法中,正确的有______。
A.合作不涉及操纵市场
B.合作不涉及公司控制问题
C.合作不会与公司的市场效益和公平相抵触
D.机构投资者与其他方面的投资者之间的合作可以不必公开
A
B
C
D
ABC
[解析] 本题主要考查的是机构投资者的行动主义与公司治理。机构投资者之间在投票策略上的必要合作,必须满足如下条件:合作不涉及公司控制问题;合作不会与公司的市场效益和公平相抵触;合作不涉及操纵市场;机构投资者与其他方面的投资者之间的合作必须公开。
12. 行业生命周期阶段包括______。
A.引入期
B.成长期
C.起步期
D.成熟期
A
B
C
D
BCD
[解析] 行业生命周期包括四个阶段:起步期、成长期、成熟期、衰退期。引入期属于产品生命周期。
13. 在具体分析竞争对手能力时,着重分析竞争对手以下能力______。
A.核心能力
B.成长能力
C.快速反应能力
D.适应变化的能力
A
B
C
D
ABCD
[解析] 本题主要考查的是竞争对手能力分析。在分析竞争对手能力时,着重分析竞争对手以下5方面的能力:核心能力(选项A);成长能力(选项B);快速反应能力(选项C);适应变化的能力(选项D);持久力。
14. Z公司是一家家电制造企业,Z公司根据五力分析模型对其所处的行业环境进行分析,分析结果表明Z公司的议价能力较强。下列选项中,能够支持Z公司分析结果的有______。
A.市场上能够提供Z公司所需原料的供应商众多
B.Z公司一直以来想要实现后向一体化战略,但是都没有成功
C.Z公司高薪聘请了一批谈判技巧很高的采购人员
D.Z企业是某供应商最大的客户,Z的采购量占其可供应总量的60%以上
A
B
C
D
ACD
[解析] 选项B说明Z公司还没有能力自行制造或提供供应商的产品或服务,不能提升谈判能力。选项A、C、D符合题意。
15. 生产运营战略所涉及的主要因素包括______。
A.批量
B.种类
C.需求变动
D.可见性
A
B
C
D
ABCD
[解析] 生产运营战略所涉及的主要因素包括:
(1)批量。生产运营流程在所处理的投入和产出的批量上有所不同。较高的投入或产出批量能使生产运营流程成为资本密集型流程。
(2)种类。这是指企业提供的产品或服务的范围,或者企业对这些产品或服务投入的范围。
(3)需求变动。在某些企业中,需求在一年中因季节而异或者在一天中因时间而异。
(4)可见性。可见性是指生产运营流程为客户所见的程度。
三、综合题
资料一
1984年,国内最大的汽车零部件供应商万欣公司与U国L公司签订了每年贴牌生产20万套万向节的合作协议,开展代工生产OEM业务。1994年,万欣U国公司在U国注册成立,万欣公司正式进入U国汽车零部件市场。
虽然有为U国客户代工生产的经历,但是作为中国第一个走进U国的汽车零部件企业,万欣U国公司来自新兴市场的低端形象很难得到U国企业和消费者的认同。万欣U国公司在注册时就被当地同行奚落“你们还不如养马有前途”,公司向U国企业出售经检验没问题的油脂时却以质量不合格为由屡遭退货;公司向客户提供自己擅长的低价供货方案,客户根本不买账;公司尝试向U国K公司推销产品时,业务员连门都进不去,只能在传达室谈业务。
公司初次收购U国当地企业并调整员工假期遭到工会强烈反对,工会声称“即使倒闭也不会让中国企业兼并”。接踵而来的歧视和挫败让万欣U国公司意识到自己不能凭借母公司在国内资源能力的优势获得认可,要在U国生存必须适应U国规则,并彻底融入U国的经济和社会文化体系。
万欣U国公司将“瞄着U国主流社会”的本地化改造作为首要任务,不再沿用母国总部的管理理念和方法。万欣U国公司聘请U国人为首席运营官和首席财务官,在内部建立起一套符合U国国情的运营体系,重新设计了一整套规范的工作程序。在用人方面,万欣U国公司打破从国内大量派人的老框框,从当地招聘人才,按当地标准付薪。这一系列本地化举措使万欣U国公司弱化了中国企业的形象,满足了U国市场对一家普通汽车零部件企业的基本期望。此外,万欣U国公司在与客户交往中的表现也步步获得认可,例如在市场出现波动时,一家积压了大量库存的客户向万欣U国公司求助,尽管当时公司自身经营也有困难,但还是立即收回了库存并换新货给客户。后来这家客户主动搭桥,使一家知名企业成为万欣U国公司的大客户。
万欣U国公司在U国逐步立稳脚跟后,开始收购些品牌价值高但经营不善的公司。1999年万欣U国公司收购L公司,这笔收购使它取代L公司成为世界上拥有最多万向节专利的公司。2000年万欣U国公司收购T公司,从而成为U国最大的汽车轮毂加工装配基地和供应商。2001年万欣U国公司又收购U国零售商A公司,获得了A公司的汽车制动器技术与品牌、U国连锁维修店和采购渠道。万欣U国公司非常注重规避跨国并购可能带来的风险,例如在收购L公司时,为了绕开工会的制约,万欣U国公司联手当地企业一起收购;在收购T公司时,万欣U国公司不仅没有解雇富余员工,还扩建厂房并招收新员工,帮助T公司渡过难关。
万欣U国公司在与当地客户的积极互动中彰显自己的信誉和能力,让外界逐渐了解并默许这家零部件企业的发展壮大。
资料二
2003年万欣U国公司正式成为主机厂的一级供应商,同年收购K公司,该公司是翼型万向节传动轴的发明者和全球最大的一级供应商;2005年万欣U国公司收购U国F汽车公司的一级供应商S公司和轴承企业G公司。一系列成功的收购进一步为万欣U国公司的信誉和形象加码。
2008年全球金融危机爆发,汽车产业是受影响最大的产业之一,U国三大汽车公司都陷入困境。原本现金流耐受力就较差的国企业在危机冲击下纷纷倒下,众多供应商走向破产。
而谨慎的资金管控措施让万欣U国公司在金融危机中保持良好的经营状况。此前万欣U国公司成功地帮助些危机企业扭转局面在业内积累了不错的声誉,危机爆发后很多企业主动找到万欣U国公司希望能够被其收购。万欣U国公司曾经在竞购H公司时败于一家私募基金公司,而在金融危机的冲击下这家基金公司被迫清盘,H公司的管理层主动沟通希望被万欣U国公司收购。
金融危机中万欣U国公司找到了进步发展的突破口,万欣U国公司意识到金融危机前公司要尽可能适应和服从外部环境的要求,危机后公司则应当发挥自身优势,朝更有利的方向施加影响。
万欣U国公司运用自身和总部独有的优势整合内外部资源,帮助很多危机中的U国企业渡过难关,并做出“即使公司有困难,仍然保证不裁员、不减薪、三不减福利”的承诺。
DR公司是一家汽车电子感应器公司,在金融危机中不得不出售。出售前公司所有者联系了万欣U国公司收购过的公司,了解到这些公司被收购后得到万欣U国公司及其总部很好的资源整合,因此拒绝另外4家竞标收购者而决定出售给万欣U国公司。2007年U国AI公司被万欣U国公司并购后其大股东评价“万欣的并购会让现代化的U国汽车工业企业变得更加赚钱”。
2008年U国F汽车公司旗下的M工厂因严重亏损被迫剥离。万欣U国公司收购M工厂后对其生产经营方式进行全面改造。在并购H公司后停掉了该公司的一些生产线,将设备运到万欣公司中国公司进行生产,H公司主要负责组装,技术开发、测试、售后服务和物流,以发挥各自优势。在收购U国T-D公司后,万欣U国公司通过对T-D公司和中国总部进行优势和资源的对接,把等速驱动轴打造为继万向节之后又一个世界老大产品。2009年万欣U国公司收购U国DS汽车转向轴业务后,为十分不景气的U国汽车业挽救约150个工作岗位。一系列的并购及其之后的资源整合,不仅拯救了被并购公司,也让他们认识到万欣公司的强大实力与中国国内完备的产业配套能力。
同时,万欣U国公司收购一级供应商,通过财务支持帮助它们渡过难关,为3500位U国人保住了工作,也让万欣U国公司生产的零部件得以在U国1/3的汽车上使用。
资料三
新能源汽车的问世对传统汽车制造业带来严峻的挑战。在全球环境保护的压力下,万欣公司也开始向新能源汽车领域挺进。但是由于起步晚、缺少高端技术研发人员和销售人员,万欣公司的电动车零部件核心技术远远落后于国内外的领先企业,也缺少整合供应链的资源和能力,更没有早期进入者所具有的经验曲线等成本优势。为了克服公司进入新能源汽车领域的诸多障碍,2012年底,万欣U国公司协助集团总部参与竞购深陷破产危机的U国AB公司。
AB公司是U国一家研制和生产锂离子能量存储设备的厂商,曾被U国政府和市场寄予厚望。竞购期间U国诸多政府官员与行业专家强烈反对将AB公司卖给万欣公司,他们认为AB公司是U国重点企业且部分业务和军方有直接关联,被万欣公司收购会威胁U国国家安全。为了减少万欣公司在U国受到的政治压力,万欣公司向国内备案以获得国家的背书,增加谈判筹码;万欣公司始终承诺整体收购,并维持其2000多名员工的工作岗位,这与其他8个竞标者只对AB公司的部分业务感兴趣不同,更关键的是,万欣公司只收购AB公司的民用业务,绝对避开涉及军方的业务。万欣公司的收购方案展现了愿意承担社会责任的企业形象,得到了AB公司首席执行官的高度认可,妥善化解了来自外界的压力。
对AB公司的收购完成之后,万欣U国公司代替总部开始直接接管万欣公司在U国的新能源汽车业务。2013年公司聘请U国人R先生管理AB公司,要求他在不影响研发的前提下不断削减开支。R先生削减医疗福利,取消了免费食物和卡布奇诺咖啡机等待遇。在甩债务、拓业务、削福利这三板斧之后,AB公司终于扭转了亏损,开始步入正轨。之后,万欣公司继续向AB公司提供培养核心业务必要的财务支持,推动AB公司进入汽车电动化、电网储能及其他全球性市场,包括进入中国市场。
2013年10月万欣公司将其所有的电池制造业务交给AB公司承担,这成为双方建立互信的重要里程碑。万欣公司还开放了AB公司的实验室并建立“AB创业技术项目”,与20多家电池公司开展联合研发。万欣公司通过收购AB公司获得了世界顶尖的电池技术,与全球主流客户建立了业务联系,在新能源电池领域也更具号召力。
2014年年初,经过多轮角逐,U国批准了万欣U国公司对FS电动汽车公司的收购,标志着万欣公司全面进入新能源汽车整车制造产业。在收购FS公司期间,万欣U国公司同样遭到非议,被指责“偷窃U国技术”。然而FS公司所在州州长和议员对万欣U国公司表示支持:“万欣U国公司在U国20多年,形象一直比较靠谱”。并购后,万欣U国公司履行承诺,将FS公司的工厂从欧洲F国搬回U国,复产后创造了300多个工作岗位。
2015年11月,FS公司宣布与D国BM公司结成重要合作伙伴关系,万欣U国公司认为这一合作不仅将技术和资本绑在一起,而且将名誉与品牌绑在一起。万欣U国公司又一次向U国新能源市场展现自身实力,也让评价者认可其在新业务中的行为和战略。
要求:
1. 简要分析万欣U国公司成立之初所面对的社会文化风险。
万欣U国主要涉及:①跨国经营活动引发的文化风险。“虽然有为U国客户代工生产的经历,但是作为中国第一个走进U国的汽车零部件企业,万欣U国公司来自新兴市场的低端形象很难得到U国企业和消费者的认同”。②企业并购活动引发的文化风险。“公司初次收购U国当地企业并调整员工假期遭到工会强烈反对,工会声称即使倒闭也不会让中国企业兼并”。
2. 简要分析万欣公司国际化经营进入U国市场的主要动因。
万欣U国涉及的是寻求现成资产。“万欣U国公司在U国逐步立稳脚跟后,开始收购些品牌价值高但经营不善的公司。1999年万欣U国公司收购L公司,这笔收购使它取代L公司成为世界上拥有最多万向节专利的公司。2000年万欣U国公司收购T公司,从而成为U国最大的汽车轮毂加工装配基地和供应商。2001年万欣U国公司又收购U国零售商A公司,获得了A公司的汽车制动器技术与品牌、U国连锁维修店和采购渠道”。
3. 简要分析万欣U国公司在U国采用并购战略的动机与所规避的主要风险。
并购的动机。
①避开进入壁垒,迅速进入,争取市场机会,规避各种风险。“1999年万欣U国公司收购L公司,这笔收购使它取代L公司成为世界上拥有最多万向节专利的公司。2000年万欣U国公司收购T公司,从而成为U国最大的汽车轮毂加工装配基地和供应商。2001年万欣U国公司又收购U国零售商A公司,获得了A公司的汽车制动器技术与品牌、U国连锁维修店和采购渠道万欣U国公司非常注重规避跨国并购可能带来的风险,例如在收购L公司时,为了绕开工会的制约,万欣U国公司联手当地企业一起收购;在收购T公司时,万欣J国公司不仅没有解雇富余员工,还扩建厂房并招收新员工,帮助T公司渡过难关”。
②获得协同效应。“在并购H公司后停掉了该公司的一些生产线,将设备运到万欣公司中国公司进行生产,H公司主要负责组装、技术开发、测试、售后服务和物流,以发挥各自优势。在收购U国T-D公司后,万欣U国公司通过对T-D公司和中国总部进行优势和资源的对接,把等速驱动轴打造为继万向节之后又一个世界老大产品”。
③克服企业负外部性,减少竞争,增强对市场的控制力。“2007年U国AI公司被万欣U国公司并购后其大股东评价‘万欣的并购会让现代化的U国汽车工业企业变得更加赚钱”’“一系列的并购及其之后的资源整合,不仅拯救了被并购公司,也让他们认识到万欣公司的强大实力与中国国内完备的产业配套能力”“同时,万欣U国公司收购一级供应商,通过财务支持帮助它们渡过难关,为3500位U国人保住了工作,也让万欣U国公司生产的零部件得以在U国1/3的汽车上使用”。
4. 依据新兴市场的企业战略,简要分析万欣U国公司协同总部是如何在U国实施“抗衡者”战略的。
①找到一个定位明确又易于防守的市场。“万欣U国公司将‘瞄着U国主流社会’的本地化改造作为首要任务,不再沿用母国总部的管理理念和方法”。
②学习从发达国家获取资源,以克服自身技能不足和资本的匮乏。“1999年万欣U国公司收购L公司,这笔收购使它取代L公司成为世界上拥有最多万向节专利的公司。2000年万欣U国公司收购T公司,从而成为U国最大的汽车轮毂加工装配基地和供应商。2001年万欣U国公司又收购U国零售商A公司,获得了A公司的汽车制动器技术与品牌、U国连锁维修店和采购渠道”。
5. 依据企业资源能力的价值链分析理论,简要分析金融危机后,万欣U国公司协同总部是如何整合资源能力,重新构筑被并购企业的竞争优势的。
①确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。“万欣U国公司意识到金融危机前公司要尽可能适应和服从外部环境的要求,危机后公司则应当发挥自身优势,朝更有利的方向施加影响”。
②明确价值链内各种活动之间的联系。“DR公司是一家汽车电子感应器公司,在金融危机中不得不出售。出售前公司所有者联系了万欣U国公司收购过的公司,了解到这些公司被收购后得到万欣U国公司及其总部很好的资源整合,因此拒绝另外4家竞标收购者而决定出售给万欣U国公司”“2008年U国F汽车公司旗下的M工厂因严重亏损被迫剥离。万欣U国公司收购M工厂后对其生产经营方式进行全面改造。在并购H公司后停掉了该公司的一些生产线,将设备运到万欣公司中国公司进行生产,H公司主要负责组装、技术开发、测试、售后服务和物流,以发挥各自优势。在收购U国T-D公司后,万欣U国公司通过对T-D公司和中国总部进行优势和资源的对接,把等速驱动轴打造为继万向节之后又一个世界老大产品。2009年万欣U国公司收购U国DS汽车转向轴业务后,为十分不景气的U国汽车业挽救约150个工作岗位。一系列的并购及其之后的资源整合,不仅拯救了被并购公司,也让他们认识到万欣公司的强大实力与中国国内完备的产业配套能力”。
③明确价值系统内各项价值活动之间的联系。“同时,万欣U国公司收购一级供应商,通过财务支持帮助它们渡过难关,为3500位U国人保住了工作,也让万欣U国公司生产的零部件得以在U国1/3的汽车上使用”。
6. 简要分析万欣公司进入新能源汽车新兴产业所面对的早期进入障碍。
①专有技术。“但是由于起步晚、缺少高端技术研发人员和销售人员,万欣公司的电动车零部件核心技术……优势”。
②得到适当成本和质量的原材料和其他投入(如熟练劳动力)。“但是……万欣公司的电动车零部件核心技术远远落后于国内外的领先企业,也缺少整合供应链的资源和能力”。
③经验造成的成本优势。“但是由于起步晚……没有早期进入者所具有的经验曲线等成本优势”。
④风险。“但是由于起步晚、缺少高端技术研发人员和销售人员,万欣公司的电动车零部件核心技术远远落后于国内外的领先企业,也缺少整合供应链的资源和能力,更没有早期进入者所具有的经验曲线等成本优势”。
7. 依据《企业内部控制应用指南第4号——社会责任》,简要分析万欣公司与万欣U国公司进入新能源汽车领域是如何规避履行社会责任风险的。
规避社会责任风险主要体现在促进就业和员工权益保护不够,可能导致员工积极性受挫,影响企业发展和社会稳定。“并购后,万欣U国公司履行承诺,将FS公司的工厂从欧洲F国搬回U国,复产后创造了300多个工作岗位”。
一、单项选择题
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
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16
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18
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二、多项选择题
1
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3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
三、综合题
1
2
3
4
5
6
7
深色:已答题 浅色:未答题
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